Александр Иванович ДоронинБизнесразведка
 Скачать 1.89 Mb.
|
|
Глава 15. Опыт формирования системы безопасности холдинга 1. Введение Сегодня, когда география экономических интересов российских компаний неуклонно расширяется, перед ними неотвратимо встает задача формирования си- стемы корпоративной безопасности (СКБ). Это связа- но с тем, что большинство чрезвычайных ситуаций, имеющих место в компании, происходят именно в ре- гионах. В настоящий момент, ввиду назревающего очеред- ного передела бывшей рабоче-крестьянской собствен- ности, интерес к формированию систем корпоратив- ной безопасности должен будет заметно возрасти, при- чем на качественно новом уровне. Цели и задачи создания системы корпоративной безопасности компании заключаются уже не столько в сборе, обработке, оценке и накоплении данных. Сего- дня акцент должен быть сделан в первую очередь на функции информационного анализа и синтеза, а так- же на воплощение этих рекомендаций в жизнь. Имен- но благодаря им система корпоративной безопасности компании должна стать важнейшим инструментом, ис- пользуемым для управления предпринимательскими рисками. Выполнение этой тяжелой и кропотливой работы об- уславливает необходимость наличия в штате высоко- квалифицированных специалистов, которые могут: 1) правильно и своевременно выделить, оценить и соотнести отдельные факты и явления, определяю- щие положение дел как в самой компании, так и в от- расли в целом, связать это с общей экономической и социально-политической ситуацией в стране и со- здать на основании всего этого единую интегрирован- ную картину происходящих событий; 2) построить прогнозную оценку возможных напра- влений дальнейшего развития текущей оперативной ситуации и грамотно ранжировать их по степени веро- ятности, причем полученные выводы и рекомендации должны распространяться не только на сиюминутную ситуацию, но и учитывать направления стратегическо- го развития компании; 3) и, наконец, на основании этих рекомендаций успешно решать стоящие перед компанией задачи, управлять предпринимательскими рисками. К сожалению, на данный момент нет единого на- учного подхода к решению этих весьма сложных про- блем, а специалисты-практики по данному поводу при- держиваются во многом противоположных суждений. Поэтому в данном исследовании автор не претенду- ет на истину в последней инстанции и подчеркивает, что его мнение может не совпадать с мнением его ува- жаемых коллег. Тем более что перед каждой компани- ей стоит сугубо индивидуальная задача формирова- ния СКВ, и комплексный подход к ее созданию на прак- тике пока весьма редок. В плане обсуждения различных подходов к обеспе- чению безопасности весьма уместно привести следу- ющий анекдот. Новый русский пригласил своего прия- теля к себе в гости за город. Тот приехал, и гордый хозяин стал показывать ему свои владения. – Тут у меня типа минные поля, шесть рядов колю- чей проволоки, доты, дзоты. Дальше казармы батальо- на охраны. Около бани – пара «Шилок». Вот там, у ле- са, танковые ангары, ну и еще по мелочи склады бое- припасов и ГСМ. В конце экскурсии подводит кореша к тщательно за- маскированной ракетной шахте. – А это, Колян, моя типа чисто конкретная гордость – пусковой комплекс баллистических ракет. Ошалевший от увиденного Колян не выдерживает и спрашивает: – Слышь, Вован, а на кой он тебе? На что Вован усиленно морщит лоб и глубокомы- сленно отвечает: – А заокеанские партнеры? Эти трудности связаны еще и с тем, что мно- гие структурные подразделения, которые имеют непо- средственное отношение к обеспечению корпоратив- ной безопасности (служба безопасности как таковая, отделы по взаимодействию с органами власти и обще- ственными организациями, информационно-аналити- ческий, отдел по связям с общественностью и некото- рые другие), работают независимо друг от друга, а за- частую даже соперничают между собой. Это специфическое психологическое противодей- ствие более известно как «информационный монопо- лизм». В компании к моменту создания СКБ имеется сложившийся баланс интересов, основанный на том, что каждый сотрудник (а тем более подразделение), владеющий определенным объемом информации по направлению своей деятельности, старается как мож- но меньше делиться ею с окружающими. Это обусло- влено тем, что статус сотрудника (и подразделения), его необходимость для компании и соответственно по- лучаемые им (ими) материальные блага определяют- ся степенью доступа к этой информации. Данное положение дел весьма характерно для кор- поративных центров, что же касается дочерних пред- приятий в регионах, где и возникают основные пробле- мы, то там ситуация вообще не выдерживает никакой критики. 2. В начале славных дел. В качестве примера успешного формирования хол- динга и соответственно его системы корпоративной безопасности мы рассмотрим одну из российских агро- промышленных компаний (далее – «АПК»). Наиболее типичные моменты неквалифицирован- ного подхода к решению аналогичных проблем будут также иллюстрироваться примерами, но уже из прак- тики других хозяйствующих субъектов. Около десяти лет назад с фирмой – предшествен- ницей «АПК» вместо денег за поставки сельхозпроиз- водителям Украины семян, удобрений и техники рас- платились кукурузным зерном по очень низкой цене. Встал вопрос: что делать с таким количеством «цари- цы полей»? Решение данной задачи весьма близко к целям традиционной разведывательной деятельности: «Пой- ди туда, не знаю куда, и принеси то, не знаю что!». Ее «конверсию» к экономическим отношениям можно провести с помощью следующего алгоритма. 1 этап. Четкое определение идеальных требо- ваний к объекту розыска, т.е. формальное опи- сание качественных и количественных характери- стик партнера для планирования и организации его точного розыска. Здесь необходима строгая форма- лизация всех требуемых характеристик потенциаль- ного партнера, так как в противном случае на реше- ние этой задачи вы рискуете потратить весь отпущен- ный вам Богом временной промежуток бытия. Поми- мо этого расхождения в понимании слабоформализуе- мых требований могут иметь для вас пагубные финан- совые последствия. В данном случае сельскохозяйственное сырье – ку- куруза требовала своей переработки в ликвидный про- дукт, за который потребители были готовы платить «живые» деньги. Проведенные маркетинговые иссле- дования показали, что в России есть всего две отра- сли, в больших количествах потребляющие кукурузу, – комбикормовая и крахмалопаточная. Российское сель- ское хозяйство в то время было явно не тем рыночным сегментом, где водились деньги, поэтому выбор был сделан в пользу крахмалопаточного производства. После выбора стратегического направления был проведен детальный анализ состояния дел в отра- сли: в период либерализации цен крупные предприя- тия, производящие крахмал и патоку, пострадали боль- ше всех, так как с обвалом отечественной легкой про- мышленности и резким снижением потребительского спроса на кондитерские изделия объемы потребления их продукции упали в несколько раз. Соответственно, значительно выросла себестоимость производства. А высокие ставки банковских кредитов начала 90-х годов окончательно добили монстров социалистической эко- номики. Мелкие заводы по производству крахмала так- же развалились, так как после отмены государствен- ных дотаций на картофель их продукция оказалась не- конкурентоспособной по отношению к импорту. И толь- ко средние предприятия более или менее успешно пе- режили время крутых перемен – это было обусловле- но тем, что с ними охотнее работали поставщики сы- рья по давальческой схеме. Это спасало предприятия при полном отсутствии оборотных средств и снимало напряженность со сбытом готовой продукции. 2 этап. Состоит в проведении разведработы по созданию и уточнению перечня предполагаемых партнеров. Данный этап почти всегда связан со зна- чительными затратами. Поэтому от того, насколько корректно было выбрано стратегическое направление развития, зависит эффективность всех дальнейших вложений. Любые ошибки или неточности, допущен- ные в начале пути, приводят к потере вкладываемых в дело финансовых и материальных ресурсов. Для того чтобы получить список предполагаемых партнеров, необходимо выявить точки концентрации информации и ее носители, будь то коммерческие по- исковые системы (к сожалению, большинство из них не отличается большой точностью), списки доставки по- чтовой корреспонденции, торговые реестры, компью- терные базы выданных лицензий, экспорта или импор- та. Фактурную информацию, которую можно получить в недрах российских министерств и ведомств, лучше ис- пользовать не в «сыром», а в переработанном виде. Помимо имеющейся там базовой информации (теле- фонные справочники предприятий профильных мини- стерств и ведомств, списки слушателей институтов по- вышения квалификации управленческих кадров и т.д.) сотрудники этих организаций периодически проводят различные исследования обзорного или узкоспециа- лизированного плана. По результатам этих исследо- ваний готовятся систематизированные аналитические отчеты, которые представляют значительный опера- тивный интерес для поиска возможного кандидата на экономическое партнерство. При отсутствии оперативных возможностей по уста- новлению контактов с сотрудниками интересующих министерств и ведомств относительно недорого инте- ресную информацию можно получить в редакциях от- раслевых газет и журналов. Помимо тщательного зна- комства с архивом издания (как на бумажных, так и на электронных носителях) необходима плотная работа и с самим коллективом редакции. Это целесообразно по нескольким соображениям. Во-первых, как правило, сотрудники редакций про- фессиональных изданий располагают обширными и тесными контактами с большинством экспертов как в научном, так и в производственном секторе интересу- ющей отрасли. Во-вторых, далеко не все статьи и информацион- ные материалы принимаются к печати, а фактографи- ческие и статистические данные там могут содержать- ся весьма полезные и интересные. Аналогичная работа может проводиться и с кол- лективами отраслевых институтов усовершенствова- ния руководящих кадров, специализированных книж- ных коллекторов и библиотек. Дальнейшая работа по предприятиям – кандида- там на сотрудничество включает в себя комплексный сбор информации с использованием как собственных информационных возможностей, так и возможностей коллег и специализированных информационных кон- салтинговых агентств по месту регистрации (это свя- зано с возможной регистрацией предприятия в сво- бодных экономических зонах) и по месту ведения ими основной производственной деятельности. Кстати, выявление имеющихся в интересующем вас регионе негосударственных структур, занимающихся вопросами экономической разведки и контрразведки, весьма полезно и в целях исследования возможного конфликта интересов, так как в первоначальный мо- мент весьма сложно прогнозировать, с какой сторо- ны вашей баррикады эти организации могут оказаться. А как показывает опыт, квалификация и возможности местных «бойцов невидимого фронта» по организа- ции оперативных игр и «активных мероприятий» про- тив «иноземцев» могут оказаться весьма высокими. Причем такие структуры, как правило, состоят из быв- ших сотрудников «системы», работают весьма жестко и располагают обширными связями не только в преде- лах СНГ, но и за рубежом. Предварительная разработка предполагаемых партнеров должна осуществляться службой безопас- ности компании в тесном сотрудничестве с правоохра- нительными органами и спецслужбами, так как в слу- чаях, когда можно с высокой степенью вероятности предположить плотное криминальное прикрытие ис- следуемого хозяйствующего субъекта, самостоятель- ная информационно-поисковая работа может быть связана с высокой степенью риска. Если предприятие более или менее крупное, то очень много для предварительного понимания процес- сов формирования команды управления и взаимоот- ношений внутри нее может дать изучение материалов его многотиражной газеты за последние 3-4 года. Это позволяет составить мнение о том, как декларируемые цели и задачи совпадают с действительностью и на- сколько адекватно команда управления воспринимает свое место в бизнесе, а также получить массу очень интересной фактуры для грядущих служебных рассле- дований. На этом, кстати, можно сэкономить изрядную сумму «представительских». В рассматриваемом примере в процессе проведе- ния информационно-поисковой работы были устано- влены несколько возможных предприятий-партнеров. После сравнительного многофакторного анализа рис- ков было решено остановиться на предприятии, распо- ложенном в одной из ближайших к столице областей, где эта крахмальная эпопея и обрела свое дальней- шее продолжение. 3 этап. Исследование реального положения дел на предприятии-партнере. Данное предприятие, од- но из старейших в отрасли, к тому времени сумело пе- режить кризис, но работало весьма неритмично и по сути уже было банкротом. После приватизации власть на заводе перешла к трудовому коллективу, старого директора сняли, а нового выбрали по принципу «сам ворую и вам не мешаю». Руководство предприятия пребывало в состоянии постоянной алкогольной ин- токсикации, а счет похищенной продукции шел на ва- гоны. Электродвигатели, кабели, обмотку и прочее, что представляло хоть какую-то ценность, успешно сдали в пункты приема цветного лома. В стенах склада, где хранилось сырье, были огромные дыры, и туда сво- бодно мог проникнуть любой желающий пополнить за- пасами кормов свое подсобное хозяйство. Из собственного опыта могу добавить, что это не предел. В 1996 году при посещении одного из неболь- ших кирпичных заводиков в одном из регионов цен- тральной России я и мои коллеги на месте, где долж- но было располагаться данное предприятие, обнару- жили только две небольшие кучи битого кирпича. Все остальное: бетонный забор, хозяйственные постройки и печи для обжига кирпича аккуратно разобрали и рас- тащили по дворам местные аборигены. Такая ситуация в регионах не в новинку, очень ча- сто местные предприятия находятся под плотным кон- тролем криминальных структур, и их номинальное ру- ководство мало что решает. Мало того, на предпри- ятии могут мирно уживаться сразу несколько крими- нальных группировок, в свое время договорившихся между собой и поделивших сферы влияния. При этом данный контроль над предприятием может выражать- ся не только в примитивном вымогательстве денег. Очень часто встречаются случаи, когда весь грузо- вой и легковой транспорт сдается в бесплатную арен- ду фиктивным ЗАО и ООО, и предприятие вынужде- но платить за субаренду своей же техники. Анало- гичная ситуация может сложиться и с принадлежа- щей предприятию недвижимостью, когда перепрофи- лированные детские сады, помещения ремонтно-ком- мунальных служб и складские помещения передаются в уставный капитал дочерних коммерческих структур, которые используют их под собственные хозяйствен- ные нужды, совсем не заботясь о «материнском» пред- приятии. Вспоминается случай, когда один такой «директор» передал своему «карманному» ООО АЗС предприя- тия, а потом в приказном порядке заставил подчинен- ных заправлять автотранспорт именно там по специ- альным талонам. Для изъятия оборотных средств в «никому не при- надлежащих» акционерных обществах действует во многом стандартная схема: это поставки сырья по це- не, в несколько раз выше рыночной, когда долги за по- ставки вешаются на предприятие, а готовая продукция забирается по цене ниже себестоимости. Или выпуск предприятием векселей, расплата ими с большим дис- контом с «деловыми» партнерами за поставки сырья и отгрузка готовой продукции по ним по полной стоимо- сти. Заключение договоров с фирмами-однодневками о передаче им товара на консигнацию и т.д. Заработная плата здесь, как правило, не выплачи- вается, и то, что остается от этих «операций», успешно доворовывает трудовой коллектив. В рассматриваемом примере после переговоров с производителями, у которых, как и у всех в нашей стра- не, были большие проблемы с деньгами, владельца- ми сельхозсырья была разработана давальческая схе- ма: зерно кукурузы в обмен на готовую продукцию – крахмал и патоку, которая позволяла из малоликвидно- го сельскохозяйственного сырья получить полуфабри- кат, востребованный пищевой промышленностью. Для решения возникающих в регионах проблем ком- пании, работающие по давальческой схеме, как пра- вило, организуют по месту фактического нахождения предприятия свои представительства, которые могут насчитывать от одного до десяти и более человек (ко- личество сотрудников определяется размерами пред- приятия и объемами контролируемых материальных и финансовых потоков). Кто-то делает это «спустя рука- ва», ограничиваясь формальным контролем за прие- мом очередной партии сырья и своевременной отгруз- кой причитающейся продукции, сопровождая эти дей- ствия регулярной раздачей «слонов» первым лицам предприятия. Более продвинутые организации исполь- зуют возможности расположенных «на земле» пред- ставительств для более детального сбора информа- ции по вышеприведенной схеме, активных контактов с местными органами законодательной и исполнитель- ной власти, представителями местной общественно- сти, правоохранительными и налоговыми органами с целью формирования местного лобби на случай воз- никновения нередких для нашей страны экстремаль- ных ситуаций. Кстати, уверенность в том, что в регионах все мож- но решить звонком из Москвы, при нынешнем «уезд- ном сепаратизме» – фикция. Местное начальство мо- жет обладать богатым опытом саботажа самых гроз- ных звонков откуда бы то ни было. Ранее уже рассматривалась схема привлечения к доверительному сотрудничеству информаторов служ- бы безопасности. Применительно к описываемым си- туациям необходимо добавить, что при любой фор- ме сотрудничества с региональными предприятиями необходимо обязательное приобретение альтернатив- ных доверительных источников информации, в первую очередь в его руководстве и бухгалтерии. Почему – мы увидим в дальнейшем. На первых этапах владельцев давальческого сырья обычно мало волнует внутренняя жизнь предприятия и его проблемы. Но, как правило, как только контроли- рующим предприятие неформальным структурам ста- новятся понятны перспективы выхода продукции на внутренний и внешний рынки, ситуация резко меняет- ся. Первоначальная конвенция о невмешательстве на- рушается, и появляется непреодолимое желание под- мять весь бизнес под себя. Дальнейшее стандартное развитие ситуации – это организация внеочередного собрания акционеров, на котором «неформалы» планируют с помощью кон- трольного пакета акций ввести своих людей в совет ди- ректоров и полностью взять ситуацию под контроль. При получении сигнальной информации о данном факте поставщики обычно встают перед выбором – у них на предприятии есть сырье, готовая продукция и определенные оборотные средства, а значит, после ак- ционерного собрания они будут иметь большие про- блемы и доказывать обоснованность своих прав и тре- бований людям, живущим исключительно «по поняти- ям». Остается только один выход – стать хозяевами предприятия. В компании «АПК» оперативно, сразу после первых признаков обострения конфликта был создан кризис- ный штаб из представителей руководства компании и сотрудников ее структурных подразделений, разрабо- тан план действий, в дружественных банках получены и обналичены кредитные средства для скупки акций у трудового коллектива. Из бывших сотрудников спец- служб и правоохранительных органов сформированы региональное подразделение охраны и специальная выездная группа службы безопасности компании (да- лее – СВГ), действия которой мы и попытаемся рас- смотреть более подробно. 3. Война в королевстве кривых зеркал В настоящее время, анализируя методы получения контроля над хозяйствующим субъектами в различных городах и весях нашей пока еще необъятной Родины, можно уверенно говорить об определенной последо- вательности действий и во многом едином стандарте их проведения. В рассматриваемом случае СВГ агропромышленной компании по прибытии на место дислокации предпри- ятия были установлены и углублены рабочие контакты (основы для этого были заложены ранее сотрудниками местного регионального представительства) с местной администрацией всех уровней, с территориальными правоохранительными, налоговыми, таможенными ор- ганами и спецслужбами. С данными структурами бы- ла проведена работа по созданию достойного имиджа компании, разъяснению целей приобретения ею имен- но этого предприятия, масштабов возможных инвести- ций и перспектив создания новых рабочих мест в дан- ной местности. Как правило, местная администрация, если, конеч- но, она сама не является неформальным «покровите- лем» предприятия, кровно заинтересована в его подъ- еме. Это и платежи в местный бюджет, и несколько со- тен, а порой и тысяч сотрудников предприятия и чле- нов их семей, имеющих устойчивые доходы. Ну разва- лится предприятие окончательно, и где они будут ис- кать средства к существованию? Кстати, в настоящее время во многих областных, краевых и республиканских органах исполнительной власти, а также в наиболее продвинутых муници- пальных образованиях существуют специальные под- разделения по экономической безопасности (данные структуры могут иметь различные названия, но сути дела это не меняет). Как правило, их возглавляют лю- ди, имеющие опыт оперативной и аналитической ра- боты в правоохранительных органах и спецслужбах и хорошо представляющие, где, что и как надо «копать». С данными структурами лучше сразу установить плодотворные рабочие отношения, так как при опре- деленных ситуациях противодействие с их стороны бу- дет значительно более результативным, чем от любых «неформальных» структур. Возвращаясь к рассматриваемому примеру: одно- временно СВГ была организована специальная агита- ционная кампания по обработке в нужном ключе мест- ного населения. Как показывает опыт, положительные последствия проведения подобных действий имеют сильный до- полнительный пропагандистский эффект для форми- рования позиции местных властей – от организации писем во все мало-мальски значимые структуры со стороны «возмущенной» или «благодарной» вам об- щественности до организации митингов и пикетов в ва- шу поддержку. В данном случае неплохо вспомнить В.И. Ленина, который любил напоминать своим сорат- никам, что умонастроение толпы не терпит пустоты и на место одной идеологии неизменно приходит что- то другое. То есть, если о соответствующих «активных мероприятиях» не позаботитесь вы, то об этом могут позаботиться ваши оппоненты, и перспективы у них в этом плане неплохие. В рассматриваемом примере ра- бота СВГ компании с народными массами велась по двум направлениям. 1. Массовая пропаганда с максимальным охватом местного населения. 2. Индивидуальная разъяснительная работа. Представители компании открыто выступали перед людьми, объясняя им свои цели и перспективы раз- вития. Причем воздействие посредством митингов, ра- дио– и телевыступлений закреплялось в сознании масс распространением печатной продукции и соот- ветствующих слухов. Для этого в достаточном количе- стве были напечатаны и распространены агитацион- ные плакаты и листовки, в которых понятным языком с привлечением методик нейролингвистического про- граммирования раскрывались пути выхода предприя- тия из кризиса (разумеется, возможного только при ру- ководящей и направляющей роли компании «АПК»), а в целенаправленно распространяемых слухах рисо- вались радужные перспективы неизбежно грядущего светлого будущего. В плане индивидуальной обработки населения осо- бое внимание было уделено неформальным лидерам трудового коллектива и местным жителям, пользую- щихся авторитетом (совсем не обязательно крими- нальным). Достаточно эффективно показало себя ис- пользование в качестве агитационной визитной кар- точки компании высказанное и доведенное до «широ- ких народных масс» мнение (разумеется, положитель- ное) о ней людей, проживающих (ранее проживавших) в данной местности и добившихся определенных зна- чимых успехов в различных сферах деятельности. При подборе таких агитаторов главную ставку следует де- лать в первую очередь на людей «из народа» – учите- лей, врачей, военнослужащих и ни в коем случае не на местных «ларечников». В рассматриваемом случае активного информаци- онного противодействия со стороны оппонентов не бы- ло. Однако при попытках сплотить трудовой коллектив против вас очень сильно могут пригодиться собранные ранее сведения о персоналиях, на которых ваши не- други попытаются сделать свою ставку (типовая схе- ма возможных «активных мероприятий» оппонентов по дестабилизации вашего хозяйствующего субъекта уже приводилась ранее). Сам процесс подготовки кампании по скупке акций у трудового коллектива проводился сотрудниками ком- пании в обстановке строгой секретности с целью не- допущения утечки информации о сроках и масштабах данного явления. Если обратиться к практике, то при квалифицированно проведенной подготовке, сопрово- ждающейся «активными мероприятиями» по дезин- формации оппонентов, ответные контрдействия начи- наются лишь на третий-четвертый день. Выигрыш вре- менной монополии на скупку акций в три-четыре дня обычно бывает решающим, так как по статистике за это время можно скупить от 30 до 45% акций проле- тариата по относительно невысоким ценам, что и про- изошло в рассматриваемом случае. Задержка в три-четыре дня в действиях противобор- ствующей стороны при ее полной неинформированно- сти определяется тем, что оппонентам необходимо ка- кое-то время, чтобы: а) прийти в себя от неожиданности; б) создать с помощью коррумпированной части ру- ководства предприятия работоспособную альтерна- тивную структуру по контрскупке акций у трудового коллектива; в) собрать необходимые для ее функционирования финансовые ресурсы. Для этого обычно задейству- ются ресурсы криминального «общака» и наличность подконтрольных «неформалам» хозяйствующих субъ- ектов. После концентрации контрольного пакета акций предприятия в одних руках было проведено собра- ние его акционеров, после которого совет директоров предприятия стал состоять только из представителей агропромышленной компании. Похмельный синдром ее оппонентов после проигры- ша закончился апофеозом – организацией «разборки» и попыткой выяснения отношений силовыми метода- ми. Вот тут-то еще раз очень сильно пригодились на- работанные связи с правоохранительными органами, а также приобретенный ранее аппарат доверительных помощников и накопленные информационные масси- вы по раскладу сил и средств доморощенных «мафи- ози». Учитывая горячее желание представителей мест- ных аборигенов встретиться и поговорить, что называ- ется, «за жизнь», рандеву было проведено в достаточ- но жесткой форме и исключительно на юридическом языке. Местным «Аль Капоне» в ультимативной фор- ме было предложено оставить предприятие в покое. В качестве небольшого сюрприза было продемонстри- ровано несколько досье, где было четко указано, что на ком «висит» и где кого искать в случае чего. Кстати, показателем высокого класса информацион- но-поисковой и аналитической работы является также наличие перечня параллельных (т.е. не связанных с данным предприятием) экономических интересов за- интересованных персоналий и демонстрация возмож- ностей по их полной (экономических интересов) деста- билизации. 4 . Формирование системы безопасности После проведения собрания акционеров на пред- приятии началось наведение строгого «уставного» по- рядка и формирование системы корпоративной без- опасности холдинга. Как показывает практика, первое, чем обычно зани- маются новоиспеченные владельцы, – это организа- ция на приобретенном предприятии эффективной си- стемы безопасности. Совместно с созданным подраз- делением безопасности и с привлечением специали- стов различных структурных подразделений головной компании «АПК» новое руководство провело инвента- ризацию всего предприятия, доскональную юридиче- скую проверку всех его документов и заключенных до- говоров, а также финансовый аудит. При активном участии службы безопасности было проведено детальное разбирательство по кредитор- ской и дебиторской задолженности предприятия. Как правило, в таких случаях долги предприятия обычно в несколько раз превышают стоимость покупки кон- трольного пакета его акций. Как показывает жизнь, некоторые внутренние ре- зервы можно изыскать даже на предприятии-банкроте. Иногда, чтобы расчистить его территорию, приходится вывести несколько эшелонов лома черного металла, он, слава богу, еще не так популярен, как цветной. При проведении открытого тендера между местными «ме- таллистами» можно получить приличную сумму в «жи- вых» деньгах на выплату различных долгов. В рассматриваемом нами случае санация предпри- ятия продолжалась несколько месяцев. На это время завод был остановлен, его трудовой коллектив зани- мался восстановительными работами, получая теку- щую зарплату. Проведенная инвентаризация показа- ла, что оборудование, имеющееся в наличии, работа- ет с КПД в 20-30% от изначальных мощностей. Была разработана и воплощена инвестиционная программа стоимостью несколько миллионов долларов. Для то- го чтобы вывести завод на современный технологиче- ский уровень, основная часть этих средств была на- правлена на кардинальное техническое перевооруже- ние основных фондов. После этих изменений выпуск продукции уже в следующем году вырос в несколько раз. Одновременно проводилась активная информаци- онно-поисковая работа по поиску новых направлений развития и свободных рыночных ниш. Ее результа- том стало создание и оснащение высокотехнологич- ным западным оборудованием нового производствен- ного участка по производству перспективной кормовой биодобавки (на основе кукурузного белка), использу- емой в животноводстве и в производстве кормов для домашних животных. Также был открыт отдельный цех по выпуску пивного солода, продукцию которого с удо- вольствием покупает местный пивзавод. Но все это было невозможно сделать, не решив про- блему кадров. К сожалению, квалификационный уро- вень руководителей и ИТР региональных предприятий для работы в условиях рыночной экономики традици- онно низок. В столице, конечно, много молодых пер- спективных менеджеров, и заманить их на постоянное местожительство в регионы (а особенно в отдаленные) весьма проблематично. Проблема недостатка квалифицированных кадров (а вместе с ней и риски, связанные с некачественным менеджментом) появилась в России сразу же после перехода к рыночной экономике. Однако, если в на- чале реформ рынок нуждался не столько в управляю- щих и специалистах, сколько в предпринимателях, т.е. людях, которые могут найти нишу для развития биз- неса и собрать вокруг себя группу энтузиастов, то на сегодняшний день большинство российских компаний уже достигли определенного уровня в своем развитии, при котором работать по-старому уже просто невоз- можно. На определенном этапе деятельности у ком- пании возникает необходимость совершить качествен- ный скачок именно в сфере управления. Это означа- ет необходимость выработки внутренней технологии функционирования компании – разработки процедур и регламента, т.е. ответить на вопросы: кто, за что и в какой момент отвечает. Для ровной каждодневной ра- боты компания из группы энтузиастов должна превра- титься в механизм, больше всего напоминающий кон- вейер. То есть компании, которая закончила стадию своего развития и переходит к росту, становятся просто необ- ходимы опытные управляющие. Но именно их на рын- ке труда очень мало. Кстати, все это совершенно есте- ственно – большинство специалистов по управлению на сегодняшний день просто не успели еще сформи- роваться. Попытки решать эту проблему с помощью найма специалистов, прошедших «школу» в западных компа- ниях, не всегда оказываются успешными. Российская действительность имеет свою специфику, и специали- сты, сформировавшиеся как менеджеры «западного» типа, зачастую оказываются слишком технологичными и негибкими. Возможности срочного повышения квалификации кадров тоже очень ограничены, система повышения квалификации практически не существует из-за отсут- ствия опытных преподавателей. А лидеры отрасли, чей опыт можно использовать, не особенно желают им делиться. Поэтому проблему недостатка управленцев может решить, пожалуй, только накопление менеджерами российских фирм собственного опыта и широкое ис- пользование консалтинга во всех его проявлениях. Компания «АПК» решила проблему кадров следу- ющим образом. На региональное предприятие в дли- тельную командировку были направлены доверенные сотрудники предприятия и… несколько отставников Вооруженных сил, имевших опыт руководства органи- зациями и ведомственными предприятиями министер- ства обороны. Этот симбиоз и должен был превратить региональное подразделение в четко налаженный кон- вейер. Вместе с тем на предприятии был сформирован спи- сок кандидатов резерва на руководящие должности. Компания пошла даже на большее, сотрудникам пред- приятия, реально доказавшим свои деловые качества, была оказана финансовая помощь в получении выс- шего или специального профильного образования. Вспоминается аналогичный случай, когда руковод- ство одного предприятия, просчитав все затраты на подготовку специалистов для эксплуатации нового им- портного оборудования, приняло решение послать их на стажировку за рубеж, а не организовывать процесс обучения в России, посчитав, что помимо технических навыков должен быть изучен и менталитет трудовых отношений западных рабочих с последующим перене- сением его в местные условия. Естественно, что все эти процессы должны про- ходить под недремлющим оком службы безопасно- сти компании. Если совершить исторический экскурс в историю этого вопроса, то можно отметить, что еще в 30-е годы нашего века товарищ Сталин, обращаясь к товарищу Берия, прозорливо заметил: «Кадры реша- ют все, помни об этом, Лаврентий!» и был, как всегда, прав. Далее в рассматриваемом нами примере собы- тия развивались следующим образом – к руковод- ству компании «АПК» с предложением о приобрете- нии контрольного пакета акций у трудового коллектива предприятия обратилось руководство однопрофиль- ного предприятия, расположенного в соседнем субъ- екте Федерации. Дела там обстояли несколько лучше, чем на первом предприятии до его покупки, но недо- статок оборотных средств и старое оборудование не давали заводу реальных шансов на выживание в усло- виях рыночной экономики. Нужен был стратегический инвестор, способный вытянуть предприятие из долго- вой пропасти. Для удобства управления двумя предприятиями сформировался холдинг «АПК». Главной целью созда- ния холдинга была минимизация издержек производ- ства. Компании в разгоравшейся острой конкурентной борьбе было просто жизненно необходимо ввести еди- ное управление производственными подразделения- ми. Естественно, что это было просто невозможно без планирования хозяйственной деятельности. К сожале- нию, в современных российских условиях внедрение даже элементов планирования сопряжено с большими трудностями психологического характера. Первым делом в холдинге были введены единая си- стема отчетности и очень жесткое нормирование, при- вязанное к тонне продукции, – это дало значительную экономию ресурсов. Жестокое планирование было за- вязано на отдел реализации, и если раньше месяца- ми решались вопросы, как и сколько производить, то теперь все это стало делаться автоматически. Главен- ствующая роль отдела реализации заключалась в том, что именно он формирует производственный план хол- динга и отпускную цену реализации готовой продук- ции, производственные подразделения лишь подтвер- ждают возможность и сроки его исполнения по выпус- ку утвержденной номенклатуры. Функции оперативно- го контроля результатов производственной деятельно- сти выполняет компьютерная программа учета произ- веденной продукции, издержек ее производства и уче- та ее отгрузки конечному потребителю. Приобретение второго предприятия, несмотря на определенные организационные и финансовые труд- ности, позволило стабилизировать производственную деятельность холдинга. Оба предприятия по номен- клатуре выпускаемой продукции во многом дублируют друг друга, и если случаются форс-мажорные обсто- ятельства на одном заводе, его обязательства перед партнерами выполняются на мощностях другого пред- приятия. Для удобства с самих заводов был снят целый ряд функций – финансирование, снабжение и сбыт осуще- ствляются из московского офиса. Предприятия рабо- тают только как производственные подразделения: им поставляют сырье, сообщают, сколько и какой продук- ции из него произвести, они ее выпускают, отправляют заказчику и получают причитающиеся деньги. Концентрация этих функций позволяет получить и весьма существенную экономию: для каждого пред- приятия в отдельности было бы весьма накладно ве- сти собственную информационную работу по изуче- нию рынка и основных конкурентов. Грамотно поста- вленное информационное обеспечение бизнеса в хол- динге позволяет вести четко выверенную хозяйствен- ную политику на основе изучения главного конкурен- та холдинга – российского филиала крупной американ- ской корпорации «К». В одном из своих интервью руко- водитель холдинга откровенно признал, что иметь та- кого цивилизованного конкурента, как «К», благо для его компании, претендующей на первые роли в отра- сли. Компания сэкономила кучу денег, внимательно из- учая своего конкурента, анализируя его шаги и техно- логические решения. Показателен и опыт сотрудничества холдинга «АПК» с… конкурентами. Так, например, совместно осуществляется ряд действий, направленных на недо- пущение криминальных структур в отрасль. При под- держке Минсельхозпрода совместно создана лоббист- ская структура, задачи которой – отстаивание эконо- мических интересов товаропроизводителей отрасли в законодательных и исполнительных структурах. Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующие основные направления построения систе- мы корпоративной безопасности компании. 1. Экономическая разведка – организация добы- вания своевременной информации для выработки ру- ководством компании наиболее рациональных упра- вленческих решений по вопросам финансово-хозяй- ственной деятельности, соответствующих складываю- щейся обстановке, стратегическим целям и оператив- ным задачам, позволяющим избежать неудач в своей деятельности. Сбор, анализ и обработка данной информации является наиболее ответственным звеном не только системы обеспечения безопасности, но и маркетинга, поскольку на ее основе вырабатывается политика ком- пании. 2. Экономическая контрразведка и внутренняя безопасность: – противодействие внутренней коррупции, попыт- кам нанесения ущерба компании ее работниками, при- чем речь идет не только о воровстве, но и о некомпе- тентности; – проведение служебных расследований фактов подлога, хищений и иного нанесения ущерба компа- нии; – противодействие криминальным угрозам; – выявление источников информации структур орга- низованной преступности и промышленного шпионажа среди сотрудников компании; – проверка устраивающихся на работу и периодиче- ская профилактическая проверка лояльности персо- нала компании; – обеспечение физической безопасности руковод- ства компании и ее персонала (силовое и оператив- ное); – предупреждение негативных процессов в трудо- вом коллективе компании, которые могут привезти к чрезвычайным происшествиям; – обеспечение безопасности движимого и недвижи- мого имущества компании. 3. Информационно-аналитическая работа. Это направление обеспечивает упорядоченное накопле- ние, научно обоснованное обобщение и анализ инфор- мации по различным направлениям безопасности ком- пании с выделением как положительных, так и отрица- тельных тенденций процесса обеспечения безопасно- сти и на этой основе выработку предложений по даль- нейшему развитию данных тенденций либо их нейтра- лизации. В регионах оно может быть оформлено в ви- де одного-двух человек, поддерживающих постоянную связь с центром и накапливающих и оценивающих те- кущую ситуацию на местах. 4. Информационная безопасность (обеспечение защиты как сведений, составляющих коммерче- скую тайну, так и жизненно важных для беспере- бойного функционирования предприятия инфор- мационных массивов): – организационно-режимные меры по работе с кон- фиденциальной информацией во всех ее формах (бу- мажные, электронные и др. носители информации); – противодействие частным техническим развед- кам; – полный комплекс обеспечения безопасности ло- кальных компьютеров и внутренних компьютерных се- тей, обеспечение безопасной работы выходов в Интер- нет; – обеспечение безопасности каналов связи. 5. Взаимодействие с местными властными структурами и правоохранительными органами. Это взаимодействие обычно строится по следующе- му принципу: головное подразделение безопасности – федеральная исполнительная власть и центральные аппараты МВД, ФСБ, ФСНП, ГТК и прокуратуры; под- разделения безопасности на местах – территориаль- ные органы. 6. Обучение персонала по адаптированным про- граммам согласно организационно-штатной рас- становке и выполняемым служебным обязанно- стям основным направлениям обеспечения корпо- ративной безопасности компании. 7. Пропагандистское обеспечение политики ком- пании («активные мероприятия»). Если говорить о воплощении этой концепции на практике, то одним из возможных решений является введение горизонтальной системы подчинения реги- ональных подразделений безопасности первому ви- це-президенту компании по административно-право- вым вопросам, который курирует службу безопасно- сти, информационно-аналитический отдел, юридиче- ский отдел, отдел кадров и отдел по связям с обще- ственностью. Именно на административно-правовой блок и дол- жен возлагаться весь комплекс проблем, связанных с обеспечением безопасности компании. В региональных предприятиях, которые составляют основную массу «дочек», оперативный состав подраз- делений безопасности насчитывает обычно до пяти че- ловек. Они работают в тесном контакте с подразделе- ниями центрального аппарата компании, относящими- ся к сфере обеспечения безопасности. Заместители директоров «дочек» по администра- тивно-правовым вопросам помимо оперативного под- чинения своим непосредственным руководителям должны быть напрямую подчинены шефу всей систе- мы корпоративной безопасности. Большинство регио- нальных топ-менеджеров такую систему воспринима- ют настороженно, не без основания чувствуя себя «под колпаком». Можно по-разному относиться к этой действительно непростой ситуации, но нельзя не отметить, что поми- мо комплексного обеспечения безопасности такая си- стема способствует решению стратегической для ка- ждой молодой российской компании проблемы – кон- солидации вошедших в нее структур и их работе на единый конечный результат. Непросто решаются и кадровые проблемы, на сего- дняшний день основным источником кадров для под- разделений безопасности являются спецслужбы и пра- воохранительные органы. Как правило, это професси- онально подготовленные, опытные, имеющие высокий уровень квалификации старшие офицеры запаса МВД, госбезопасности и военной разведки, многие из кото- рых имеют по два высших образования. Но ситуация меняется, сегодня комплексное обес- печение безопасности – это не только опыт оператив- ной работы, но и знание экономики, аудита, современ- ных информационных технологий и многое другое. А поэтому в данные структуры все чаще и чаще привле- кают молодые перспективные кадры с «гражданки». Особенно это касается тех, кто имеет экономическое или специальное техническое образование. Хотелось бы отметить еще один важный момент: вся работа системы корпоративной безопасности сни- зу доверху строится на доверии. Если СБ не пользу- ется доверием руководства компании, ее информация ничего не стоит, и вся ее многосторонняя деятельность теряет смысл. Если сотрудник СБ не пользуется доверием своего непосредственного руководства, то ему здесь не ме- сто. Каждый оперативник должен быть абсолютно уве- рен, что ему полностью доверяют, должен ценить это доверие и никогда им не злоупотреблять. Однако до- верие не исключает, а, напротив, подразумевает соот- ветствующий контроль за деятельностью всех элемен- тов системы корпоративной безопасности, а в кадро- вой политике – разработку таких критериев оценки де- ятельности каждого отдельного работника, которые бы стимулировали его активность, способствовали объек- тивной оценке его достижений, его служебному росту и не толкали на злоупотребления. В заключение хотелось бы еще раз напомнить, что полученная информация, как и сама система корпора- тивной безопасности вообще – не самоцель. Эта си- стема является всего лишь предпосылкой и одним из средств эффективной экономической политики и стра- тегии, но сама по себе никак не может заменить ни по- литику, ни стратегию, ни экономическую мощь хозяй- ствующего субъекта. Решающим фактором конкурентной борьбы явля- ется способность руководителей предприятия эффек- тивно использовать полученную и обработанную ин- формацию. Без мудрой и реалистичной политики даже самые своевременные и достоверные разведыватель- ные данные будут бесполезны и не принесут никакой пользы предприятию. Поэтому полезность и необхо- димость системы корпоративной безопасности полно- стью зависит от того, как она направляется и использу- ется людьми, принимающими стратегические для ком- пании решения. |