KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов - Алексей Клочков. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструмен. Алексей Константинович Клочковkpi и мотивация персонала. Полныйсборник практических инструментов
 Скачать 1.01 Mb.
|
|
Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать вни- мание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 9 ■ Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания. ■ Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом. ■ Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании. ■ Простота измерения. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс. ■ Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показа- тели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздей- ствие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов опре- деленного сотрудника. ■ Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффектив- ности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «осве- жать». ■ Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях. Например, нельзя сравни- вать значения такого показателя, как средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день), для магазинов одного формата, но расположенных в областном центре и «в глубинке». ■ Разумность. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. Напри- мер, рассмотрим KPI, рассчитываемый как отношение суммы расходов на содержание адми- нистративного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой пока- затель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показывает динамику и т. д. Но задумаемся на секунду: в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный при- мер в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы содержанию. Тем не менее на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. 1.3. Мотивация персонала на базе KPI Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базо- вой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосроч- ных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Согласно ста- тье 81 КЗоТ РФ, оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией пред- приятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Для руководителей, специалистов и служащих может быть установлен иной вид оплаты труда, основанный на достижении определенных показателей. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI сти- мулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увели- чению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части зара- ботной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а раз- меры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованны. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 10 Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В мотивированной деятель- ности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побужде- ний и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая дея- тельность является если не единственным, то как минимум основным условием получения блага. Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В соответствии с моделью Портера – Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью возна- граждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повле- чет за собой определенный уровень вознаграждения. Нанимая сотрудника, мы нанимаем всего человека целиком. Нельзя нанять только «рабочие руки»; вместе с руками мы получаем и их владельца. На самом деле нигде так полно не проявляются все стороны личности человека, как в его отношении к работе. Как известно из Книги Бытия, желание трудиться не было присуще человеку изначально, оно появилось позже. «В поте лица своего будешь добывать ты хлеб свой» – таково было Гос- подне наказание за грехопадение Адама; но оно же было одновременно и даром Божьим, благодаря которому жизнь человека после изгнания из рая стала терпимой и обрела смысл. Только потребности в Боге и в семье проявляются у человека раньше, чем потребность в труде; они для него важнее. Потребности в Боге, семье и труде лежат в основе всей чело- веческой жизни, всех достижений человечества, а также в основе гражданского общества, искусства и истории. Итак, нанять на работу можно только всего человека целиком, а не какую-то его часть. Именно поэтому улучшение эффективности его работы открывает гигантские возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов. Из всех ресурсов, доступных людям, человеческий ресурс является наиболее продуктивным, гибким и изобретательным. Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и моти- вации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффек- тивности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений зара- ботной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда. Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала: 1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату; 2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке; 3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха; 4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; ком- пания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить; 5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с систе- мой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков». А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 11 Как следует из данных, приведенных в табл. 1.1, мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации. Таблица 1.1. Соотношение потребностей сотрудников и технологий мотивации, которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребностей с целью наиболее эффективной мотивации персонала Система показателей, приведенная в табл. 1.2, использует свойства денег, делающие их привлекательным инструментом мотивации и стимулирования. Таблица 1.2. Деньги как средство мотивации А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 12 1.4. История мотивации на базе KPI В 1960 – 1970-х гг. в США появилась методика «управление по целям» (УПЦ), она же – Management by Objectives (MBO), ставшая впоследствии очень популярной. С ее помощью оценивались личные достижения каждого сотрудника, причем акцент делался на результа- тах выполненной работы сотрудника за определенный период времени, обычно за год. В 1970-х гг. УПЦ считалась универсальным способом оценки и мотивации персонала. В 1980-е гг. была создана методика, названная Performance management (PM). Дан- ный термин не получил в русскоязычной литературе единого перевода. Он переводится как «управление результативностью», или система KPI. (KPI – оценка достижения цели. Цель – это результат. Значит, система оценок результатов (KPI) – это и есть оценка и управление результативностью.) Методика направлена на оценку не только результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника. В отличие от УПЦ, cистема KPI подразумевает масштабную обратную связь с работником. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 13 На основе оценки эффективности деятельности сотрудников руководство компании может разрабатывать и применять стимулирующие стратегии в области вознаграждений и, что немаловажно, выявить сотрудников, не соответствующих требованиям занимаемых ими должностей. Все это не только повышает эффективность управления, но и помогает сотруд- никам лучше понять связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Опираясь на собственный опыт, могу с убеждением сказать, что в ряде российских ком- паний разработана и внедрена система по «старой» схеме, которая не соответствует совре- менному бизнесу и развитию стратегического, процессного и проектного менеджмента. В отличие от старой системы современная система KPI разграничивает формы: ■ оценки достижения результатов; ■ проведения обратной связи; ■ оценки выполнения задач, необходимых для достижения целей, оценки незаплани- рованных задач. Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI». В западных компаниях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» + «Производ- ственный контракт». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матрич- ный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений). Многие компании применяют комплексную оценку с использованием различных инструментов в «Матрице KPI». В этой же таблице для сотрудника приводится расстановка приоритетов между этими инструментами, так как они не сопоставимы между собой. Эта попытка сопоставления во многом влечет за собой непонимание инструментов Целевого управления. На мой взгляд, в одной «Матрице KPI» нельзя использовать цели, KPI для оценки их достижения и задачи, необходимые для их достижения. Не следует ранжировать и сопоставлять разные категории (понятия) в одной форме, которые необходимо оценивать отдельно в специальных формах, таких как «Матрица KPI» (табл. 1.3), План работ (табл. 1.4) и Форма обратной связи (табл. 1.5), и сводить в общую итоговую Отчетную форму КПЭ (табл. 1.6). Таблица 1.3. Оценка выполнения KPI менеджера отдела оптовых продаж в «Матрице KPI» А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 14 Ввод в индивидуальное соглашение по целям «Матрица KPI» количественных и каче- ственных целей происходит на основании совместного творчества руководителя и его сотрудников. Удобство использования разработки целей и показателей достигается ранее подготовленным набором возможных критериев оценки данной должности, полностью соответствующим специфике именно вашей компании. Этот возможный перечень критериев называют «Корпоративной библиотекой KPI». После завершения отчетного периода руко- водители в каждом конкретном случае смогут выбирать те или иные цели. Таблица 1.4. Выполнение задач и проектов в «плане работ». Оценка выполнения KPI в «Матрице KPI» А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 15 Таблица 1.5. Оценка обратной связи (feedback) между непосредственным руководи- телем и его сотрудником А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 16 Оценка обратной связи, приведенная в табл. 1.5, происходит с обязательным приведе- нием фактов производственного поведения. Как давать сотруднику обратную связь? А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 17 Обратная связь – это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие – пре пятствовали. Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы. Очень важно руководителю понимать, что неправильно предоставленная обратная связь может давать противоположный эффект: дей- ствовать разрушительно, демотивировать сотрудника. Давая обратную связь, разделите профессиональные и личностные качества, обсу- ждайте не личность сотрудника, а его рабочее поведение. Придерживайтесь правил обратной связи. 1. Обратная связь должна быть конкретной. Говорите о конкретных поступках и дей- ствиях сотрудника, о его рабочих ситуациях, о том, что произошло в действительности. Избегайте необоснованных обобщений и прогнозов. 2. Она должна быть объективной. Избегайте субъективизма, говорите только о свер- шившихся фактах и результатах в специальных формах для комментариев. Указывайте на последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом конкретном случае. 3. Она должна быть взвешенной. Давая обратную связь, соблюдайте баланс положи- тельных и отрицательных примеров. Замечания должны быть представлены в приоритетном порядке от более существенных к менее существенным. 4. Она должна быть понятной. Говорите так, чтобы сотрудник понял, о каких ситуациях и примерах его рабочего поведения вы говорите и как их оцениваете. 5. Она должна согласовываться с точкой зрения сотрудника и его возможностями. Выслушайте мнение сотрудника. В этом случае сотруднику проще будет принять и исполь- зовать обратную связь. 6. Она должна быть ориентированной на развитие и содержать план действий. Дого- воритесь о том, что необходимо изменить сотруднику, и предложите несколько вариантов изменения его поведения. Таблица 1.6. Общая итоговая форма KPI для определения переменной части матери- альной мотивации сотрудника с использованием четырех инструментов А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 18 Приведенные выше формы являются четырьмя инструментами, использующимися в современной системе KPI. Их соотношение показано на рис. 1.3. На рисунке представлены эти инструменты все вместе и определены их доли в 100% премии. Если вы используете для определенных должностей формирование премии только на базе KPI, то у вас на рисунке доля KPI будет равна 100%. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 19 Рис. 1.3. Четыре инструмента управления, использующиеся в системе KPI для моти- вации персонала Если для определении премии вы используете дополнительные инструменты: • процент выполнения плана работ (задач); • процент выполнения плана работ (ключевых задач или проектных задач-вех); • процент по результатам оценки «обратная связь», тогда вы можете в зависимости от специфики должности использовать дифференци- рованное соотношение этих четырех инструментов. Например, если для юридического под- разделения, которое занимается судебной работой, у вас не получается поставить хоро- шие количественные KPI, то вы можете определеть качественные показатели как оценку удовлетворенности смежных подразделений, процент выполнения плана работ и для кон- троля дополнить эти инструменты обратной связью со стороны руководителя. Наличие в премировани этих четырех инструментов обусловленно трудностью определения KPI для творческих должностей и потребностей в оценке не только результатов, но и мероприя- тий, запланированных для их достижения, и оценки выполения должностных инструкций и производственного поведения в целом. Оценка результативности дает точное определение результатов, но в погоне за результатом человек может забыть о не менее важных аспектах своей работы. Дополнительные инструменты позволяют оценить сотрудника со всех необ- ходимых сторон для построения дополнительного вознаграждения. Кроме того, динамич- ный характер современного бизнеса, определяющий частые организационные изменения, разнообразие решаемых задач и участие персонала в самых различных проектах, приводит к необходимости постоянного вовлечения в процессы оценки сотрудников все новых участ- ников. Премии варьируются в зависимости от категорий сотрудников. Основываясь на кате- гориях сотрудников или грейдах должностей (см. часть II Приложение 1), можно создать универсальную модель использования возможных инструментов в системе премирования и их соотношение. В течение года вы можете проводить предварительную оценку результатов, что позво- ляет непрерывно контролировать эффективность работы и анализировать степень достиже- ния целей. Сроки проведения таких оценок могут быть установлены в вашей автоматизи- рованной системе на этапе постановки целей. В процессе предварительной оценки можно удалять утратившие актуальность задачи и корректировать ранее согласованные цели, если этого требует текущая ситуация. Этот процесс называется – актуализация системы. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 20 1.5. Периодичность мотивации Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квар- тальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании. Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно лишь для топ- менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами компании. Годовое и полугодовое премирование применяется, если вы не смогли договориться с персоналом о снижении соотношения окладной и переменных частей в пользу перемен- ной. Изменение активности сотрудников в течение года при использовании годового пре- мирования показано на рис. 1.4. Рис. 1.4. Пики активности сотрудников в течение года при годовом премировании Для избежания недостатков долгосрочного премирования (год и полгода), приведен- ного на рис. 1.4, компания обязана создать механизмы ежемесячной отчетности по выпол- нению индивидуальных показателей. Некоторые компании считают годовой коэффици- ент результативности как среднеарифметическое значение за весь год. Это делается для того, чтобы сотрудники понимали, что влияние на оценку и премию оказывают результаты каждого месяца. ► Чем человек ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности. Поэтому не следует дополнительно стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование. Полугодовое и ежеквартальное премирование мы рекомендуем применять для моти- вации руководителей отделов, менеджеров среднего звена и сотрудников обслуживающих подразделений. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада. По данным исследований, проводившихся в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не менее 25–30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения KPI теряет свою стимулирующую силу. Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих подразделе- ний, службы маркетинга и логистики, а также сотрудникам, чья работа напрямую завязана А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 21 на результат работы компании. Любая другая периодичность выплат для таких сотрудников будет несвоевременна и непривлекательна. В процентном отношении их вознаграждение должно состоять на 30% из оклада и на 70% из переменной части – премии. Рис. 1.5. Подразделения, ориентированные на процесс и на результат Из рисунка 1.5 следует, что подразделения компании определяются и классифициру- ются по следующим признакам: ● по ориентации на результат, а не процесс; ● по отнесению к бизнес-процессам, основным или обеспечивающим. Применение данной классификации позволяет определять соотношение переменной и постоянных частей оплаты труда. Можно сделать вывод, что чем более выражена ориен- тация на процесс в основных подразделениях, тем больше должна быть доля переменной части в совокупном доходе сотрудника. Для оценки обеспечивающих подразделений кроме привязки к не столь явно выражен- ным результатам можно использовать другие средства измерения результативности (оценка производственного поведения, оценка выполнения работ и оценка компетенций и другие виды оценки, которые вы найдете рабочими для использования в мотивации сотрудников). 1.6. Особенности систем мотивации персонала в России Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не пре- дусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подраз- делений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руко- водство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их пре- мирование не оправдано. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату. Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой- то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат. А к чему в данном случае привязан размер выплат, никто объяснить не может. Премия такого рода может только повлиять на решение работника не покидать рабочее место или работать более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течение всего года – вряд ли. А ведь каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 22 Клиент остановил свой выбор на вашей компании и выбрал ваш продукт. Браво! Хорошо поработали сотрудники отдела продаж! Но в компании существует не только один процесс продаж. А как же вовремя выставленный счет, подготовленный договор, своевременно отгруженный товар и т. п.? Как сохранить качество и сроки на должном уровне? Ведь от них зависит комплексное обслуживание и приверженность клиента вашей компании. Только слаженная работа смежных подразделений сподвигнет клиента обра- титься к вам снова. Можно рассмотреть и другую ситуацию: бухгалтерия вовремя не сдала отчетность или, хуже того, неверно рассчитала налоги, либо же произошла поломка компьютеров у продавцов, а IT-специалист неторопливо разбирается, в чем же дело, а предложение кли- енту нужно отправить незамедлительно… Из приведенного примера следует вывод о том, что премировать необходимо каждого сотрудника прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюде- ние сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирать вам. Критериями эффективности системы мотивации являются: ■ четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании; ■ понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности; ■ простота и прозрачность в расчетах системы мотивации. Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых пока- зателей эффективности – KPI. Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может сни- жать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и возна- граждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех. 1.7. Экономический эффект от применения KPI Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет – в компаниях России и стран СНГ. Основные результаты российских компаний следующие: ● увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах; ● снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по стати- стике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли); ● снижение затрат как минимум на 10 – 20%; ● многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотива- ции и эффективности бизнес-процессов; ● сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат; ● качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами; ● увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и опре- деления правильных стратегических приоритетов; ● улучшение конкурентных преимуществ. Из доступных руководителям инструментов, позволяющих осуществлять изменения в организации и вести ее в новом направлении, KPI, возможно, самые эффективные! Именно поэтому руководителям следует обращаться с ними осторожно и уважительно. Будучи мощным инструментом для внедрения изменений, KPI могут стимулировать бес- прецедентные усовершенствования или, наоборот, ввергнуть организацию в хаос. Если KPI А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 23 недостаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные ежедневные действия, организация будет постоянно спотыкаться. Сотрудники будут стремиться к раз- ным целям, мешая друг другу, и все будут разочарованы, поскольку прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам. ► Зачем нужна помощь при внедрении? Почему услуги компании FTG по разработке и переделыванию систем KPI востребованы? Почему компании сложно внедрить KPI самостоятельно? Ответ прост: никакая структура изнутри не перестраивается. Система KPI, как правило, меняет стиль управления, привычный многим российским компаниям, требует объективной оценки текущих функций сотрудников, формализации стратегии и целей, изменения системы вознаграждения и др. Поэтому требуются независимые оценщики, которыми выступают опытные консультанты, имеющие знания и опыт в сопровождении необходимых преобразований с учетом специфики работы отечественных компаний. 1.8. Разработка финансовых моделей KPI «верхнего» и «нижнего» уровня Когда спрашиваешь современных российских менеджеров о ключевой цели их биз- неса, часто слышишь ответ: «Рост стоимости компании или прибыль». Действительно, этот термин сегодня у всех на слуху. Многие хотели бы видеть стоимость компании в качестве ключевой цели бизнеса, однако далеко не все представляют, как ею управлять. Управление стоимостью компании начинается с определения стратегических целей и разработки системы KPI, обеспечивающей руководителей точной информацией о резуль- татах работы их менеджеров. Успех управления зависит во многом от того, насколько правильно руководство сможет расставить приоритеты и определить ключевые факторы стоимости верхнего уровня. Как правило, первым этапом в данном процессе становится определение финансовых факторов стоимости (финансовых KPI). Задача определения финансовых факторов стоимости и построения системы финан- совых KPI может показаться тривиальной и не требующей пояснения. Сегодня известны различные схемы финансового анализа, например схема или модель факторного ана- лиза Дюпона, модель или коэффициент рентабельности инвестированного капитала ROIC (Return On Invested Capital) рассчитывается как отношение чистой операционной прибыли компании к среднегодовой суммарного инвестированного капитала) и др. Построение современной системы KPI «сверху вниз» невозможно без применения стандартных схем финансового анализа. Схемы могут быть использованы для разложения показателей верхнего уровня на подфакторы, однако основа системы показателей должна состоять только из ключевых факторов, которые непосредственно влияют на стоимость ком- пании. Все финансовые факторы стоимости условно можно разделить на четыре группы KPI: ■ показатели, отражающие стратегическую эффективность компании; ■ эффективность операционной деятельности; ■ эффективность инвестиционной деятельности; ■ эффективность финансовой деятельности. Стратегическая эффективность компании — понятие, решающее проблему, часто возникающую при внедрении стоимостного управления в компаниях, – невозможность использования самой стоимости для оперативного управления бизнесом. Дело в том, что А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 24 сама стоимость не всегда отражает исключительно результат работы менеджеров: на нее влияют внешние факторы (например, прогноз развития рынка или поведение инвесторов), и, кроме того, формула ее расчета слишком сложна для понимания рядовыми сотруд- никами. Именно поэтому в мире для управления стоимостью используют показатели на основе экономической прибыли, которые могут быть использованы в оперативном управле- нии компанией. Одним из наиболее распространенных «KPI верхнего уровня» является экономиче- ская добавленная стоимость (EVA – Economic Value Added). Данную модель придумали консультанты компании Stern Stewart & Co. Не останавливаясь подробно на преимуществах этой модели, приведу формулу ее расчета: EVA = NOPAT – (NA × WACC), где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после нало- гообложения; WACC (Weighted Average Cost of Capital) – стоимость капитала; NA (Net Assets) – инвестированный капитал. В этой формуле каждый из приведенных коэффициентов разбивается еще на несколько уровней, и получается большая модель показателей, приводящих к достижению определен- ного значения EVA. Таким образом, показатель EVA отражает успехи менеджмента по достижению стра- тегической цели бизнеса «Увеличить стоимость компании на 10% в 2010 г.». При этом задача определения рычагов воздействия на стоимость сводится к определению финансовых фак- торов (KPI нижнего уровня), которые в наибольшей степени влияют на экономическую доба- вленную стоимость. Эффективность операционной деятельности отражает результаты основной дея- тельности компании по увеличению продаж, снижению издержек или повышению произво- дительности. Предполагается, что улучшение данных KPI может быть достигнуто без суще- ственных дополнительных инвестиций. Эффективность инвестиционной деятельности отражает эффективность инвести- ционных проектов, осуществляемых компанией. Под инвестиционными проектами в дан- ном случае понимаются любые проекты, связанные с инвестированием денежных средств (не меньше заранее оговоренной суммы) в реальные активы на срок более одного года. Как правило, данная группа KPI закрепляется за директором по стратегии или директором по маркетингу, поскольку именно они часто принимают решения о расширении бизнеса и сти- мулировании продаж. Эффективность финансовой деятельности – данная группа KPI фактически явля- ется прерогативой финансового директора и отражает эффективность его работы по привле- чению различных источников финансирования компании, размещению свободных денеж- ных средств на фондовом рынке и управлению оборотным капиталом. Рассмотрев структуру финансовых KPI, давайте перейдем к определению критериев, с помощью которых данные факторы стоимости можно проранжировать и выбрать из них ключевые. Выбор ключевых финансовых факторов (Моделей KPI) осуществляется на основе как минимум четырех критериев. 1. Стратегии и жизненного цикла продукции. 2. Чувствительности результирующего финансового показателя, например EVA, к раз- личным финансовым факторам стоимости. 3. Потенциала улучшения показателей. 4. Изменчивости показателей. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 25 Рассмотрим их более подробно. 1.9. Модель финансовых KPI и жизненный цикл продукции 1. Стратегия роста. Рост – это стадия, которую предприятие проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги на данном этапе обладают существенным потенциалом роста. Для того чтобы капитализировать этот потенциал, необходимо привлечь значительные ресурсы с целью развития и продвижения новых продуктов и услуг; построить и расширить произ- водственные мощности; инвестировать в системы, инфраструктуру и распределительную сеть, создавать и развивать клиентскую базу. На этом этапе развития денежный поток может иметь отрицательное значение, а рентабельность инвестиций быть низкой (средства либо идут на инвестирование в нематериальные активы, либо капитализируются для внутренних целей). Инвестиции в будущее развитие могут превышать доходы, которые бизнес получает от пока ограниченной базы существующих продуктов, услуг и клиентов. Общая финансовая цель на этой стадии развития бизнеса состоит в процентном росте дохода и объемов продаж в целевых сегментах. Стратегия удержания позиций применяется, когда высокие темпы роста рынка сме- нились умеренными, а компания сумела занять на нем определенную нишу. В этом случае повысить рентабельность своего бизнеса компания может как за счет улучшения работы с клиентами, так и за счет оптимизации бизнес-процессов. Инвестиционные проекты, в отли- чие от долгосрочных вложений на первой стадии развития бизнеса, по большей части напра- влены на ликвидацию «узких мест», расширение мощностей и постоянное совершенствова- ние бизнеса. Поэтому большинство компаний на данном этапе развития ставят перед собой финансовые цели, связанные с прибыльностью бизнеса, такие как достижение рентабель- ности компании, продуктов и каналов продвижения. При наступлении стадии стабилизации или стагнации рынка компания прежде всего заинтересована либо в продаже своего бизнеса, либо в получении максимальной отдачи от него. Последний вариант называется стратегией «сбора урожая». В этом случае для поддержания приемлемых показателей рентабельности руководство компании должно снизить издержки настолько, насколько возможно. Ключе- выми показателями являются удельные, прямые и общие издержки, а также период окупае- мости новых капиталовложений, который должен быть наикратчайшим. 2. Чувствительность EVA к финансовым факторам стоимости. Чувствительность EVA к финансовым факторам стоимости показывает, на сколько процентов изменится этот параметр при изменении одного из финансовых факторов стои- мости на 1%. Для такого расчета можно построить детальную финансовую модель и вычи- слить чувствительность итеративным способом. Однако есть более простой способ. Если посмотреть на любую схему финансового анализа, то можно заметить, что между всеми финансовыми KPI существуют четкие причинно-следственные связи. Более того, взяв один из показателей и проведя с ним несложные математические расчеты, мы без труда получим любой другой. 3. Потенциал улучшения показателей. Часть факторов оказывает сильное влияние на стоимость компании, однако их улуч- шение может потребовать значительных ресурсов и времени. Так, далеко не на всех рын- ках допустимо свободное манипулирование ценой, которое позволяло бы воздействовать на финансовые результаты компании. Часто цена диктуется рынком, и ее изменение происхо- дит независимо от воли руководства компании. Чтобы учесть этот момент, необходимо для каждого финансового фактора стоимости определить «потенциал улучшения» – на сколько процентов может быть в обозримом буду- А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 26 щем изменен тот или иной показатель – и умножить данную величину на уже рассчитанный коэффициент чувствительности. В результате получится показатель, отражающий макси- мально возможное изменение EVA под воздействием рассматриваемого фактора стоимости при прочих равных условиях. 4. Волатильность (изменчивость) показателей. Концентрируясь на управлении исключительно факторами стоимости, которые имеют максимальный рейтинг с точки зрения чувствительности и могут быть улучшены в наиболь- шей степени, мы игнорируем другой класс факторов стоимости – те, которые определяют рисковость бизнеса и подверженность его изменениям во внешней среде. К таким факторам могут быть отнесены расходы на закупку сырья и материалов, цена продукции (например, для рынка зерна и муки) и др. Данные факторы диктуются рынком, их влияние в разное время может быть неоднородным, и не исключено, что они неблагопри- ятным образом скажутся на финансовой устойчивости компании. Как оценить значимость данных факторов? Для оценки рейтинга финансовых факторов стоимости с точки зрения их изменчивости можно для каждого фактора стоимости рассчитать коэффициент вариации. 1.10. Когда показатели необходимо пересматривать? Любой KPI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со вре- менем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить! Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы моти- вации на базе KPI. Диаграмма частоты пересмотра KPI приводится на рис. 1.6, а причины пересмотра – на рис. 1.7. Рис. 1.6. Периодичность пересмотра KPI А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 27 Рис. 1.7. Причины пересмотра KPI По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам: • изменение функций сотрудника; • изменение стратегических приоритетов; • стабильность и улучшение используемых показателей. Другая статистика говорит о периодичности пересмотра. В некоторых компаниях раз- рабатывается «Регламент процесса постановки и согласования KPI». Если у вас в компании работают более 100 человек, скорее всего, пересматривать показатели чаще, чем раз в год, будет весьма трудоемким процессом. Возможность пересмо- тра показателей должна быть вызвана одной из вышеперечисленных причин и зависеть от уровня автоматизации всего процесса. Более часто пересматривать показатели, например в течение квартала, можно в рамках определенных основных подразделений для оперативного управления и манипулирования акцентами сотрудников. |