KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов - Алексей Клочков. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструмен. Алексей Константинович Клочковkpi и мотивация персонала. Полныйсборник практических инструментов
 Скачать 1.01 Mb.
|
|
«ключевые задачи», связанные с KPI, из общей массы задач. Остальные задачи и меро- приятия предлагается называть просто «задачами». В совокупности «задачи» и «ключевые задачи» составляют «План работ» сотрудника на определенный период. Таблица 2.1. Критерии SMART А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 35 Нужно ли обосновывать процессную цель? Обосновывать цели нужно. Самое главное, и на что многие руководители часто не обращают внимания, – это то, что нужно не только четко сформулировать цель, а сделать ее однозначно понимаемой, конкретной и измеримой, а также наполнить ее смыслом, спо- собным вдохновить персонал на ее достижение. Цель должна быть понятна сама по себе. При формулировке цели должны стать понятны все выгоды, ожидаемые от достижения цели. Если цели определены нечетко и не определены промежуточные оценочные столбики, существует опасность того, что сотрудники будут постоянно задавать вопрос: «Туда ли мы идем?», и наличие целей окажется бессмысленным, поскольку и достичь их станет невоз- можно. Наметили цели, а что дальше? Определяя цель, мы отвечаем на вопрос «что?», дальше мы отвечаем на вопрос «кто?», а намечая дальнейший путь, мы отвечаем на вопрос «как?». После этого определяется комплекс задач, реализация которых приведет к достижению поставленных целей. Проще говоря, мы выбираем методы и средства, определяем пути и ставим задачи. Какие периоды устанавливаются при определении долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей? Долгосрочные цели ставятся на пять лет, среднесрочные – на три года, а краткосрочные – на полгода-год. В ряду краткосрочных целей самая главная – увеличение чистой прибыли. Являются ли цели неизменными? Цели нельзя рассматривать как нечто неизменное. Мы должны менять цели, если мы их достигли, а также в случае изменения внутренних и внешних факторов. Это процесс акту- ализации целей. Каждая цель должна иметь свой вес (значимость) для компании? Каждая цель действительно должна иметь свой вес. Не может быть двух и более целей с одним весом. В любом случае что-то должно иметь приоритет. Если не путать цель с зада- А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 36 чей, то и проблем со значимостью не возникнет. Как правило, такие проблемы возникают на уровне расстановки приоритетов задач, но и здесь хотелось бы предостеречь от однозначной уравниловки. При этом цели и задачи могут иметь равный вес для компании, если их дости- жение является результатом труда для исполнителей различного уровня, и для них приори- теты задач и целей не будут иметь равный вес. Цели сотрудников и цели компании – какова взаимосвязь? Четко и ясно сформулированные цели, поставленные собственником компании, должны быть поняты и приняты персоналом. Хочется верить в то, что ваши сотрудники идут к намеченным вами целям. Но при этом они ставят и свои собственные цели, которые хотят достигнуть на каждой конкретной позиции. Так вот, самое главное, чтобы цели, определен- ные вами, не противоречили целям, которые определил сотрудник. Цели должны быть сона- правлены и взаимосвязаны. Должны идти параллельно, поскольку иначе в вашей компании, как в театрализованной постановке, будет разыгрываться известная басня с ее персонажами – лебедем, раком и щукой. Не стоит даже рассматривать еще более плачевный вариант – отсутствие целей. Рекомендация FTG Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достиже- нии поставленной цели, непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность для достижения конкурентоспособности, сохранения предпри- ятия и обеспечения людей работой. Приверженность руководства постоянным улучшениям – критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд глубоко изучить и понять новую для них философию, а затем подать хороший пример последовательностью в своих намерениях. Тогда их убежденность будет постоянно распространяться по всей организации сверху вниз, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намерениях всего персонала. Это требует действий – действий другого типа и природы, чем традиционные. ► KPI отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности (ключевую функцию) сотрудника, подразделения или компании. KPI является «управляемым» – релевантным, то есть ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей. При постановке целей следует помнить: для того чтобы получить максимальную реле- вантность, необходимо выделить ключевую функцию. Ключевая функция – это главная роль человека или подразделения. Функция отвечает на вопрос «что делать?». Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Ключевых функций обычно немного: в среднем одна-две, у некоторых подразделений три-пять. После того как выделена ключевая функция, необхо- димо подумать, как ее можно оценить. Не всегда для оценки функции необходимы все пять критериев, иногда достаточно двух-трех, но надо стараться определить все возможные. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 37 Критериями оценки ключевой функции (процессов) являются следующие. Основные (абсолютные) 1. Качество – описывает требования к результату процесса (функции) со стороны заказ- чика: клиентов, сотрудников или руководства компании. 2. Длительность – время, которое необходимо для выполнения процесса и получения результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. 3. Стоимость – совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса – получения результата. Дополнительные (относительные) 1. Эффективность – показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам). 2. Производительность – показывает отношение полученного результата к потрачен- ному на этот процесс времени. Алгоритм постановки цели ■ Определите ключевую функцию (основные процессы) должности. ■ Добавьте к вашему выбору критерий (время, стоимость, качество, производитель- ность, эффективность). ■ Далее необходимо определиться с результатом, которого вы ожидаете по данному фактору: вы выбираете глагол, вторым и третьим словом у вас будет, как правило, крите- рий измерения результата, и в целом ваша цель должна соответствовать пяти требованиям SMART, и тогда у вас должна получиться правильная формулировка цели. Если у вас нет измерителя в формулировки цели, она по определению является вашей мечтой. ■ Критерий измерения в содержании цели, как правило, и есть ключевой показатель эффективности. В таблице 2.2 приводится пример выполнения задания по определению ключевых функций (процессов) подразделения. Таблица 2.2. Задание № 1 В таблице 2.3 приводится задание по определению цели. Таблица 2.3. Задание № 2 А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 38 В таблице 2.4 приводится пример заполненной формы. Таблица 2.4. Пример заполненной формы А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 39 2.5. Что такое задача. Сравнение цели и задачи Под задачей понимается то, что нужно выполнить для достижения цели – всякое зада- ние, поручение, дело – даже при отсутствии каких бы то ни было затруднений или препят- ствий в выполнении. Задача отвечает на вопрос «как сделать?», определяет «План работ» для ее решения. У сотрудника, как правило, есть много задач. Поэтому мы делим все задачи сотрудников на три вида: ■ задачи (встречи, мероприятия, поручения, совещания и т. п.); ■ ключевые задачи, то есть очень важные задачи, которым можно присвоить высокий приоритет. К ним же относятся задачи для достижения поставленных целей; ■ вехи – задачи проектов с длительностью, равной нулю. Чем понятие «задача» отличается от понятия «цель»? Далеко не все умеют ставить цели, зачастую цели путают с задачами, проектами и наоборот. Предлагаю разобраться в этом лишь на первый взгляд несложном вопросе. Можно перечитать тысячу определений понятий «задача» и «цель» и в итоге ничего не понять, если не пользоваться одной банальной фразой: цель всегда находится за пределами деятельности. Все, что мы делаем, – это решение определенных задач, а достигаемый результат – это и есть цель. Цель отвечает на вопрос «что сделать?» и определяет желаемый результат. А задача отвечает на вопрос «как сделать?». Если мы начинаем слишком конкретизировать цель, она превращается в задачу. Если цель будет слишком общая, она будет просто идеей. Менеджер по продажам считает целью обучения в сфере продаж получение новых знаний по продажам и взаимодействию с клиентами. Является ли это целью? Нет! Нет и еще раз нет. Хотя ваши менеджеры и получают знания и вы в получение этих знаний вкла- дываете средства, в результате все полученные знания откладываются в долгий ящик, и все потому, что менеджеры ставят своей целью получить от обучения знания, а не достичь цели, которую ставят перед торговыми представителями, – «увеличить объем продаж». Исходя из чего ставить задачи? Мы выяснили, что задача – это всего лишь один из шагов на пути достижения цели. Ведь путей всегда как минимум два. В настоящее время существует ряд методик для опре- А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 40 деления путей, то есть выбора способа достижения цели, через логические связи. Одна из подобных эффективных методик – методика «интеллектуальных карт», придуманная английским психологом Тони Бьюзеном. Метод Интеллектуальные карты (англ. Mind map) — способ изображения процесса общего системного мышления с помощью схем. Также может рассматриваться как удобная техника выбора способа решения или постановки задачи. Интеллектуальные карты реализуются в виде диаграммы, на которой изобра- жены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, радиально отходящими от центрального понятия, или цели. В основе этой техники лежит принцип «радиального мышления», то есть ассоциа- тивного мышления, опорной точкой которого является центральный образ. Перед кем ставить задачи? Возвращаемся к вопросу, связанному со структурой вашей компании, которая, наде- юсь, к настоящему моменту у вас уже определена и функционирует. Очень важно ставить задачу перед руководителем подразделения или отдела таким образом, чтобы он мог поста- вить эти задачи перед своими подчиненными точно так же, с теми же формулировками и указанием на определенные подробности, с какими задача была получена от вас. В какой форме ставить задачи? Мы перешли к письменной форме формулировки всех заданий с обязательным визиро- ванием ее всеми основными участниками. Это приводит к максимальной эффективности за счет того, что исполнители, ставя подпись, берут на себя дополнительную ответственность, исчезает вариативность исполнения по временному фактору. Каким образом осуществлять управление процессом выполнения задач и осуществлять контроль? Процедура управления зависит исключительно от вас. Проводите промежуточное под- ведение итогов. Наиболее оптимальной формой постановки задач и управления их исполне- нием являются совещания или отчетные встречи. При проведении подобных мероприятий мы в том числе осуществляем промежуточный контроль за соблюдением сроков и качества работ, согласовываем взаимодействие сотрудников одного или нескольких подразделений и, когда это необходимо, добиваемся коллективного принятия решений, позволяем сотрудни- кам самостоятельно отслеживать достижение результатов. ► Вам надоели забытые поручения, потерянная информация, горы бумаг, сорванные сроки, низкий уровень контроля? старайтесь фиксировать задачи в специальных программах для планирования занятости и контроля исполнения задач. Работа с задачами позволяет руководителю в режиме реального времени контролиро- вать действия подчиненных, просматривать подготовленные в процессе выполнения задачи документы, контролировать сроки исполнения поручений. Подчиненные, в свою очередь, наглядно видят поставленную задачу, отслеживают получение новых и могут более рацио- нально планировать свое время, исходя из расставленных руководителем приоритетов. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 41 ► Разработанная компанией FTG программа KPI.BZ представляет собой уникальное сочетание функциональных характеристик и потребительских качеств, делающих ее незаменимым инструментом оперативного управления компанией. Наличие такого инструмента является существенным подспорьем для эффективного планирования работы, контроля исполнения поручений организации любого масштаба. Интуитивно понятный интерфейс, простота программной идеологии, заложенной в системе разработчиками, делают ее внедрение и масштабирование малозатратными и быстро окупаемыми. Последнее особенно важно, так как позволяет сделать процесс изменения устоявшихся и зачастую малоэффективных регламентов управления компанией необратимым и минимально болезненным с точки зрения изменения привычек работы рядовых исполнителей. Для менеджеров разного уровня система KPI.BZ дает колоссальное высвобождение рабочего времени, позволяя сконцентрироваться не на рутине, связанной с традиционными методами управления и мониторинга текущего состояния дел, а на решении стратегических, действительно важных для компании задач. 2.6. Оценка эффективности реализации проекта В некоторых компаниях, например в IT– или строительных, ярко выражена проект- ная направленность. Следовательно, оценивать деятельность сотрудников, используя про- цессный подход, нелогично. Проектная деятельность требует применения совершенно иных подходов к оценке и управлению. Иногда в компаниях остро стоит вопрос о повышении эффективности реализуемых проектов и принципах мотивации сотрудников в этих проектах. Это во многом связано с типом организационной структуры компании, с возрастающей текущей загрузкой сотрудни- ков и сложностью решаемых задач, а также с ответственностью менеджеров за результаты своей деятельности. Рассмотрим технологии оценки проектной деятельности и мотивации проектных групп. Как оценить эффективность реализации проекта и деятельности сотрудников в проекте? В связи с многоаспектностью и разновидностью проектов компаний мы рассмотрим основные инструменты, повышающие эффективность реализации проектов, а также уни- версальную модель, подходящую для оценки и мотивации проектных групп в зависимости от результатов данной оценки. Как правило, степень успешности проекта во многом определена достижением поста- вленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение. Именно на эти стадии и критерии оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание менеджмента при оценке эффективности реализуемых проектов. Оценка эффективности проектов прежде всего необходима для руководства и мене- джеров компании в качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе упра- вления проектами и компании в целом. Оценивать качество управления проектами и эффек- тивность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 42 аспекты управления проектами и возможные критерии, используемые для анализа эффек- тивности деятельности сотрудника в проекте. Функции управления проектом ■ Время (отклонения по времени – план-график проекта). ■ Качество (отклонение по качеству продукта – проектная документация). ■ Стоимость (отклонение по стоимости – бюджет проекта). ■ Риски (качество управления и реагирования на проектные риски). ■ Персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимо- сти повышения качества ресурсного планирования либо, наоборот, при необходимости при- влечения дополнительных рабочих ресурсов). ■ Коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовле- творенности клиентов), коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками и т. д. ■ Контракты. ■ Изменения (риски, проблемы, изменения, то есть «управление отклонениями»). Для этого применяется Коэффициент проектных отклонений для оценки допустимых значений по каждому основному критерию оценки. Проектные отклонения = (К1 × [Отклонение по времени] + К2 × [Отклонение по стоимости] + К3 × [Отклонение по качеству продукта]) / (К1 + К2 + К3). Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на осно- вании специальных шкал – диапазонов допустимых значений, позволяющих классифициро- вать отклонения с точки зрения тяжести их последствий. Фазы управления проектом ■ Инициация (оценка времени и качества принятия решения о запуске проекта). ■ Планирование (оценка качества выбора подрядчиков и времени заключения контрак- тов, а также качество и время этого выбора). ■ Выполнение и Контроль (мониторинг и анализ исполнения этапов проекта через отклонения по срокам, стоимости и качеству), а также оценка качества проекта выступает как экспертная оценка соответствия критериям технического задания. ■ Закрытие (оценка исполнения проектов через отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка качества проекта, например оценка индекса адекватности решения. Далее рассмотрим наиболее важную фазу управления, которая называется «выполне- ние и контроль». Для того чтобы оценить и повысить эффективность данной фазы управле- ния, необходимо четко представлять цели и результаты этапов, стадий или проекта в целом. Определять этапы и результаты этапов необходимо для точного определения момента или «точки контроля», когда мы сможем оценить эффективность реализации проекта. Проект можно четко оценивать только по вехам проекта – это этап проекта с длитель- ностью 0 минут, часов и дней. Допустим, что результатом этапа проекта является утвержденный 01.04.2008 г. документ Х. Если мы в определенный день утвердили документ у заказчика – это будет веха этапа, то есть этап с длительностью 0, и мы можем оценить эффективность этапа: соблюдение срока, бюджета и качества данного этапа. Если документ еще находится на согласовании у заказчика, то это работы в рамках этапа, и оценивать его весьма затруд- нительно, так как не получен результат этапа. Как известно, у проектной группы есть три «основных» инструмента управления: ■ срок; ■ бюджет; ■ качество проекта. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 43 Искусство управления ими во многом определяет эффективность проектов. Соответ- ственно, одним из механизмов повышения эффективности проекта является определение ответственности менеджеров за достижение трех основных целей проекта. Модель оценки как внешних, так и крупных внутренних проектов и три ее основ- ные цели: ■ снизить затраты, не увеличивая длительность проекта и не снижая его качество; ■ снизить время без ущерба качеству и при этом сократить затраты; ■ обеспечить выполнение или повысить определенные критерии качества проекта. Модель оценки внутренних проектов (простая): (оценке подвергается только соблюдение срока и качества проекта. Стоимость проекта не рассматривается, так как проект внутренний и был реализован силами сотрудниками, которым компания выплачивает зарплат) ● создать…. ● разработать… ● внедрить… Пример показателя эффективности внутренних проектов, то есть «Проектный» KPI, – это «Утвержденное «Положение о премировании» к 1 июля 2009 г.». В терминологии проектного управления формулировка и определения проектных KPI совпадает с выделением вех проекта. Определение «веха» – это этап проекта с длительно- стью, равной 0. Веха – это промежуточный или итоговый результат проекта. Если мы ставим задачу оценить результативность наших сотрудников в проекте, то надо оценивать не про- цент сделанных работ, а достигнут ли результат (веха): да или нет. Исходя из этого можно сделать вывод, что «Проектный KPI» = веха проекта. Для оценки степени достижения целей проектов используются проектные ключевые показатели эффективности – KPI. У разных проектов свои KPI. Самые простые показатели для расчета – это количественные KPI, такие как отклонения от бюджета проекта или эко- номия бюджета. Гораздо сложнее оценивать качественные показатели, потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах качество выра- жено в оценке приемной комиссии или заказчика проекта, у других – преимущественно в финансовых показателях, таких как достижение окупаемости инвестиций, IRR (внутренняя норма доходности (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return, IRR – норма прибыли, порожденная инвестицией), и положительный дисконтированный поток от проекта, где-то это только соблюдение требования технического задания и т. д. Пути решения трудностей проектного управления Основными документами проекта являются устав или паспорт проекта, в которых должны быть определены критерии для оценки проекта, то есть его цели, этапы, результаты этапов и проекта в целом. Основная проблема применения проектного менеджмента заключается в отсутствии в компании четких процедур и регламентов подготовки основных документов проекта (устав и паспорта проектов). В связи с этим возникают проблемы с точным определением и пони- манием основных «вех» проекта для определения эффективности деятельности проектной группы. Однако успех определяется не только механизмом управления и оценки проекта, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для этого необходимо применять в проектах систему мотивации на базе проектных KPI. Еще одним серьезным препятствием на пути внедрения проектного управления явля- ется передел сфер влияния в компании как на среднем, так и на высшем уровне руководства. Раньше все было проще: функциональный руководитель отвечал за конкретные задачи, он А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 44 выстраивал соответствующие процессы и ставил людей на их выполнение. Теперь оказыва- ется, что ту же самую задачу можно в принципе решать по-другому и, возможно, эффектив- нее. Но при этом «права собственности» на часть процесса или некоторые отдельные формы реализации процесса должны перейти к другим людям – от функциональных руководите- лей к руководителям проектов. Чтобы подобные «перемены управления» не приводили к заметным политическим потрясениям и тем самым не снижали эффективность проектов, должны быть определены формальные правила и стандарты сосуществования процессной и проектной деятельности. Другой негативный фактор, о котором необходимо помнить, состоит в том, что у руководителя проекта может возникнуть соблазн организовать управление так, как удобно именно ему, так как цели и задачи проекта уникальны. Но если каждый руководитель будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно если учесть необхо- димость параллельного функционирования в компании двух управленческих культур (про- цессной и проектной). Зависит ли мотивация проектных групп от масштаба и сложности проекта? Вид проекта и степень влияния проектных менеджеров на результаты или KPI проекта определяют механизмы оценки и определения KPI. Масштаб проекта тоже добавляет свои сложности, одной из которых является недо- вольство проектной группы, если мотивация осуществляется не по этапам, а по итоговому результату проекта, особенно если он долгосрочный (год и более). Пути решения ■ Объяснение проектной группе, что проект – это инвестиции компании и нерацио- нально нести дополнительные затраты до момента завершения проекта при том, что есть риск незавершения проекта. ■ Платить премии авансом – так делают девелоперские компании, но здесь есть риск, что сотрудник уйдет до конца реализации проекта. Итоги проекта будут неудовлетворитель- ные, а компенсировать выплаченные денежные средства будет уже нельзя. ■ Включать в систему текущей мотивации поощрения и льготы, то есть надбавки за участие в проектах развития компании, – перспективу служебного роста и карьеры, а также получения опыта, как элементы эффективной нематериальной мотивации. В проектах развития компания сразу определяет размер премии при условии достиже- ния KPI проекта. Когда начинаются небольшие проекты, то, как правило, не хватает времени разработать документы проекта и определить его критерии, поэтому возникают проблемы при их оценке. Поэтому не ленитесь и создавайте упрощенные документы – для небольших проектов. Примеры мотивации проектных групп Мотивация смешанных групп ■ 1-й вариант. Определяется премиальный фонд, как вариант – процент от сметы про- екта или от экономии сметы, далее определяются KPI для оценки результатов этапов или проекта в целом, а потом распределяется на проектную группу согласно процентам и долям участия. Это наиболее объективный вариант. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 45 ■ 2-й вариант. У проектной группы своя структура мотивации, а обслуживающие подразделения, участвующие в проекте, премируются по следующей формуле: (проектная ставка × время, задействованное в проекте) × KPI – личная оценка менеджера проекта. Про- ектные менеджеры корректируют этот бонус на KPI – личная оценка менеджера проекта, который показывает, насколько эффективно взаимодействовал сотрудник с проектной груп- пой. Может принимать значения от 1 до 1,3. Мотивация проектных групп: ■ 1-й вариант. Система мотивации складывается из заранее определенных (расчет- ных) бонусов за реализованный проект, которые корректируются на результат выполнения основных KPI этапа или проекта в целом. ■ 2-й вариант. Определяются фиксированные бонусы как процент от сметы проекта за реализованный проект. Бонусы корректируются на результат выполнения KPI этапа или проекта в целом и распределяются внутри группы на менеджера проекта и рабочую группу. ■ 3-й вариант. Мотивация построена в виде фиксированных надбавок к основному окладу за участие в проекте. ■ 4-й вариант. Используется преимущественно в девелопменте, где устанавливается стоимость каждой операции, которую осуществляет сотрудник в рамках проекта. Удобство в этом варианте состоит в том, что если меняются участники проекта, то распределение и выплата премии не вызывают трудностей. Этот вариант подходит, если компания выполняет однотипные проекты с понятной детализацией работ и возможностью бесспорного опре- деления их стоимости, то есть данный способ является аналогом «сдельного» принципа оплаты труда. Важно помнить, что все основные трудности в реализации проектов и факторы, влия- ющие на их эффективность, связаны с отсутствием: ■ структурированной операционной деятельности; ■ механизмов реализации процессов в проекте; ■ унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов. Разрабатывайте документы проектов и процедуры, регламенты системы управления проектами. Определяйте четкие правила игры, а также выберите основной инструмент для повышения эффективности проекта. Хорошим решением для повышения эффективности проектов может стать уход от тра- диционных организационных структур, то есть иерархических функциональных моделей путем построения гибких организационных структур матричного типа. Матричная органи- зационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных под- разделений компании временных коллективов, которые создаются под определенную цель или проект и пользуются определенной свободой в организации своей работы. Четкие меха- низмы мотивации и оценки результатов для проектных групп вселят в сотрудников уверен- ность в том, что они получат премию за эффективную работу, а руководство компании будет знать, что достижение целей проекта осуществляется с наибольшим усердием и результа- тивностью. 2.7. Принципы уравновешивания (выбор приоритетов) KPI В дополнение к гармонизации потребностей настоящего и отдаленного будущего мене- джеры также должны уравновешивать цели. Что важнее: расширение рынков сбыта и уве- личение объема продаж или более высокая норма прибыли? Сколько времени, усилий и энергии должно быть израсходовано на повышение производительности? Если те же самые усилия и средства вложить в разработку нового продукта, не принесет ли это больше при- А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 46 были? Лишь немногие критерии позволяют различать компетентных и некомпетентных менеджеров так же четко, как умение уравновешивать цели. И все же для выполнения этого задания нет готовых рецептов. У каждого предприя- тия собственное равновесие, и в разное время это равновесие может быть разным. Един- ственное, что можно сказать с уверенностью, гармонизация целей – не механическая работа. Понимание того, какая цель более приоритетна, а какая – менее, приходит, когда у вас выделены стратегические приоритеты для компании. Стратегические приоритеты компа- нии декомпозируются до основных подразделений и обеспечивающих подразделений. Когда стоит выбор, какая из целей важнее, загляните в стратегические приоритеты конкретного подразделения. При взвешивании, то есть при выборе целей с большим весом, необходимо ставить акцент именно на достижение стратегических целей и KPI на ближайший период. Помимо оценки важности с точки зрения связи со стратегическими приоритетами выделяют еще один практический инструмент, называемый «метод парных сравнений». Практические принципы уравновешивания целей и KPI ■ Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес. ■ Веса надо расставлять, начиная с более важных KPI. ■ Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15–20%). ■ Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%. ■ Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%. В таблице 2.5. дан пример взвешивания KPI в «Мартице KPI» у сотрудника. Таблица 2.5. Пример взвешивания (выбор приоритетов) KPI в «матрице KPI» у сотрудника «Меньше показателей – больше информации?» Люди очень часто спрашивают: «А сколько у нас в компании должно быть ключевых показателей эффективности?» Ответ звучит коротко и просто: «Это должен быть разумный минимум» – не более 7 для руководителя и от 3 до 5 для сотрудников. В организациях существует «естественная» тенденция постепенно добавлять в систему то один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного показателя. В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудни- ков и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости. Если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию. Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 47 данного человека и его положением в компании, нежели каким-то произвольным числом, хотя бы и выбранным на основе разумных соображений. Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего – совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руково- дители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше. Эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного поль- зователя должно рассчитываться по формуле: N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2. Рекомендуемое количество KPI для системы премирования: ■ 10-12 для генерального директора; ■ 5-7 для департамента и его руководителя; ■ 3-7 для отдела и его руководителя; ■ 3-5 на индивидуальном уровне. 2.8. Диапазоны значений KPI Рассмотрим, как прописываются диапазоны значений и для чего они необходимы в системе KPI. В качестве примера разберем разработанные KPI коммерческого директора, приведенные в табл. 2.6. Таблица 2.6. KPI коммерческого директора Формула расчета квартальной премии (КП): КП = Б × 0,4 × (К1 × 0,4 + К2 × 0,2 + К3 × 0,2 + К4 × 0,2), где Б – базовый должностной оклад; 0,4 – размер премии от базового должностного оклада; А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 48 K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KPI; 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес каждого KPI. Примечание. К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала. К1 – определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон измеряется в процентах (табл. 2.7). Таблица 2.7. Диапазоны значений KPI Из примера мы видим, что KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени. Например, целевым значением можно объявить 40–50%-ный прирост продаж (выручка от продаж с НДС). Теперь хотелось бы сказать, кто определяет целевые значения. В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами сред- него уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных. Целевые значения могут поступать из разных источников, например таких, как: ■ ежегодные бюджеты; ■ стратегические планы; ■ прогнозы; ■ данные отраслевого бенчмаркинга; ■ результаты конкурентов; ■ собственные прошлые результаты («история продаж»), например за прошлый год, прошлый месяц или прошлую неделю. Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, опреде- ляющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Поро- говые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно порого- вые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут быть периодическими, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение. Категории целевых значений Организация может ввести несколько типов целевых значений для разных ключевых показателей эффективности. ► для большинства ключевых показателей эффективности устанавливается годовое целевое значение, которое разбивается на недельные или месячные целевые и пороговые значения. Кроме того, некоторые ключевые показатели эффективности могут иметь трех– или пятилетнее целевое значение, которое указывает на отдаленную цель. Такое целевое зна- А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 49 чение может определяться, например, для операционного процесса, критически важного с точки зрения стратегии или нуждающегося в существенном улучшении. Руководители устанавливают такие отдаленные целевые значения на основании сове- тов, полученных снизу, от рабочих и менеджеров, либо на основании рекомендаций консуль- тантов, оценивающих эффективность и потенциал используемых процессов, либо на осно- вании результатов отраслевого бенч-маркинга, определяющих показатели «лучшие среди аналогов». Еще один вид целевых значений – это перспективное целевое значение. Такое целе- вое значение подкрепляет утверждения компании относительно того, что она будет предста- влять собой через пять лет. Перспективное целевое значение должно будить у сотрудников и порождать ощущение единства и сознание цели, которая выводит организацию на новый, более высокий уровень. Реалистичность целевых значений Выбрать реалистичные целевые значения не всегда легко. Они не должны быть чрез- мерно высокими, чтобы не обескураживать сотрудников, и в то же время не должны быть легко достижимыми, чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности. Кроме того, менеджеры должны иметь представление о приемах, с помощью которых сотрудники могут попробовать «переиграть» систему и достигнуть целевых значений обманным путем. Целе- вые значения зачастую определяются методом проб и ошибок. Однако во избежание лиш- них проблем лучше всего все-таки с самого начала задавать как можно более реалистичные целевые значения. Лучший способ задать целевые значения состоит в том, чтобы брать интервью у руко- водителей и менеджеров, пытаясь понять их цели и задачи в сферах их ответственности. Часто в качестве базиса для определения целевых значений на следующий год они просто используют прошлогодние целевые значения. Источниками целевых значений могут быть также данные отраслевого бенчмаркинга или данные от клиентов или поставщиков, кото- рые, возможно, уже имеют стандарты, в соответствии с которыми они количественно оце- нивают вашу организацию. Старайтесь не устанавливать целевые значения в вакууме. У руководителей и мене- джеров среднего звена часто возникает соблазн определить целевые значения на основании их собственных представлений о данном бизнесе, но обычно такие односторонние целевые значения не очень хорошо принимаются людьми, которые должны отвечать за их соблю- дение. Чрезвычайно важно, чтобы руководители советовались со своими подчиненными, чтобы убедиться в разумности и реалистичности намеченных целевых значений и затем «встроить» их в проект. Работу выполняют рядовые сотрудники, и они должны ощущать разумность и реали- стичность утвержденных целевых значений. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 50 Рис. 2.3. Процент выполнения плана продаж 2.9. Структура формирования мотивации на базе KPI Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей (рис. 2.4): кон- стантной части, переменной части, а также нерегулярных премий. Рис. 2.4. Структура формирования мотивации на базе KPI Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязан- ностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию. Переменная часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окла- дом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 51 Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя: ■ ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию; ■ ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию; ■ полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию. Основные правила разработки компенсационного пакета: ■ Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника. ■ Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость пра- вил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и вну- тренней ситуации в компании. ■ Переменная часть компенсационного пакета не должна ухудшать положение сотруд- ника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работ- ника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение. ■ Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. На рисунке 2.5 приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников. Рис. 2.5. Типовая формула премирования Условия для премирования на базе KPI Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (пере- менной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижении (табл. 2.8). В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая уста- навливает, кому, при каких условиях достижения показателя, в каком размере на основа- нии формулы KPI начисляют премиальные выплаты. Таблица 2.8. Пример шкалы для оценки степени достижения (выполнения) KPI А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 52 К1 — переводной коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (процента) фактического выполнения сотрудником KPI). Иногда применяются дополнительные поправочные коэффициенты к целой формуле премирования. Например, если просроченная дебиторская задолженность более 1 000 000, тогда х = 0, то вся формула премирования умножается на этот поправочный коэффициент. Источники премирования Источником премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источ- никами являются: ■ фонд оплаты труда; ■ прибыль компании; ■ экономия фонда оплаты труда; ■ получение дополнительной чистой прибыли; ■ экономия оборотных средств, сырья и материалов. Пример определения % соотношения переменной (по результатам KPI) и постоянной частей в структуре компенсационного пакета сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах за отчетный период разбирается в табл. 2.9 и 2.10, а на рис. 2.6 приводится итоговый документ – так называемая матрица KPI. Таблица 2.9. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета у раз- личных сотрудников в зависимости от типа бизнес-процесса Таблица 2.10. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годо- вой премии в зависимости от уровня должности (статистика предприятий) А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 53 Рис. 2.6. Основной документ «Матрица KPI» 2.10. Что такое грейдинг. Этапы построения системы грейдинга Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании. Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности. Цели создания системы грейдинга ■ Получение инструмента влияния на три составля ющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы. ■ Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь воз- можного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организа- ции). ■ Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры. ■ Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях. ■ Принятие решения об индексации заработной платы. ■ Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулиро- вания. ■ Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении. ■ Снижение текучести кадров. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 54 Подходы к построению системы грейдинга На качественной оценке труда работников: ■ определение ценности труда с помощью оценки труда; ■ группировка аналогичных видов работ в разряды; ■ определение расценок работ для каждого разряда; ■ установление механизмов функционирования системы. Оплата труда, основанная на квалификации: ■ четкое описание квалификационных требований; ■ привязка уровня квалификации к уровням оплаты; ■ проверка квалификации; ■ изменение профессионального мастерства – изменение оплаты; ■ перемещение сотрудника – перенос его квалификации. Оплата по «рыночным ценам»: ■ всеобъемлющая и четкая должностная инструкция; ■ оценка труда = оценка рынка; ■ «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами; ■ сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными». Причины появления грейдинга ■ Разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале. ■ Уровень оклада, установленный по договоренности. ■ Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ). ■ Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты. ■ Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда. ■ Система надбавок и доплат носит неунифицированный характер. Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профес- сиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Критерии соответствия сотрудников грейдам представлены в «Матрице грейдов» (пример которой приведен на рис. 2.6). Сотруд- ник принимается в компанию с присвоением первой ступени соответствующего его долж- ности грейда. В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда. Этими исключительными случаями являются несоответствие матрицы грейдов компании и требований сотрудника по оплате. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локаль- ном рынке. |