KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов - Алексей Клочков. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструмен. Алексей Константинович Клочковkpi и мотивация персонала. Полныйсборник практических инструментов
 Скачать 1.01 Mb.
|
|
Глава 3 Разработка и внедрение системы KPI 3.1. Этапы разработки системы KPI Систему KPI в организации можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. При использовании описанной в данной главе методики, когда цели и пока- затели KPI разрабатывают непосредственно руководители подразделений в соответствии с системой целевого управления в бизнесе, максимально сокращается срок внедрения и повы- шается эффективность. Очень важно отметить, что если данная система внедряется самостоятельно, силами своих сотрудников, необходимо освободить данных сотрудников от занимаемых должностей хотя бы на время проекта. Объективность подхода при разработке является одним из самых важных факторов успеха проекта. За долгие годы анализа опыта самостоятельного внедре- ния мы можем констатировать тот факт, что, как правило, в 90% компаний это внедрение сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функцио- нальных направлений. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не давало заметных результатов и носило формальный характер, хотя среди компаний есть 5 – 10%, в которых инициация подобных проектов происходила со стороны руководства и сопрово- ждалась участием в разработке каждой «Матрицы KPI». При принятии решения о внедрении данной системы рекомендуем оценить затраты на разработку внешними или внутренними силами и последствия для компании. В целом применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов. Рассмотрим алгоритм внедрения системы KPI с участием привлеченного тренера-кон- сультанта, функции которого показаны на рис. 3.1. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 56 Рис. 3.1. Функции тренера-консультанта, привлеченного для внедрения системы KPI Цели проекта Создать сплоченную команду профессионалов и эффективных менеджеров. Сформи- ровать знания и навыки в рамках обучения технологиям разработки KPI руководителей под- разделений компании. Каждый из участников обучения под руководством тренера-консуль- танта и менеджеров проекта должен получить не только знания технологии и методики разработки, но и разработать цели и показатели для своих подразделений. ● Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты. Разработать цели и KPI для всех должностей подразделений. ● Повысить результативность и эффективность сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат – KPI. ● Создать «информационную базу» для принятия правильных управленческих реше- ний. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по исполнению KPI. Автоматизация системы KPI. Краткое описание проекта 1. Подготовительный этап. ● Интервьюирование и консультации с представителями компании. ● Изучение организационной структуры компании. ● Изучение стратегии, определенной акционерами. Изучение стратегии (ключевых компетенций и факторов успеха) компании на год. Проведение PEST (анализ внешней макросреды компании: Political (политической), Economic (экономической), Social (социаль- ной), Technological (технологической)), SWOT-анализа (анализ сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон, возможностей (Opportunities) и угроз (Threats)), матрица BCG (разра- ботанная Boston Consulting Group) для формирования стратегических факторов успеха на 3 года. ● Изучение ключевых функций (бизнес-процессов) всех должностей, участвующих в проекте. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 57 2. Разработка системы KPI и системы мотивации на базе KPI. ● Разработка осуществляется с привлечением руководителей и ключевых сотрудни- ков компании. Материалами для разработки являются цели и KPI, которые будут разрабо- таны руководителями в процессе обучения, а также методика, разработанная консультантом. Методика, разработанная компанией FTG, описанная в данной книге, использует ключевые стратегические приоритеты (факторы успеха) и понимание функций сотрудника. Она позво- ляет разработать цели, KPI и задачи для их достижения в кратчайшие сроки. ● Разработка «Плана работ» под каждый KPI (самостоятельно подразделениями). ● Подготовка документов к согласованию с руководством. ● Согласование с руководством компании итоговых документов. 3. Автоматизация системы KPI в программе «KPI.BZ». ● Внесение всех данных в систему. ● Настройка и опытная эксплуатация. Результаты проекта ● Итоговый отчет, содержащий иерархический перечень целей и KPI по всей компа- нии. ● Знания и навыки управления эффективностью у всех руководителей компании. ● Ключевые показатели эффективности – «Матрицы KPI» для всех должностей на год. ● «Планы работ» на год для всех должностей. ● Автоматизированная система KPI и система мотивации на базе KPI в единой инфор- мационной среде, например с использованием программы «KPI.BZ». 3.2. Как определить стратегию и стратегические KPI? Успех компании, по оценкам экспертов, в долгосрочной перспективе на 90% обязан правильно выбранной и реализованной стратегии и на 10% – краткосрочным тактическим преимуществам. Если сравнить деятельность компании с кораблем, то когда она работает – это как будто корабль плывет, а куда он плывет, то есть порт назначения, можно определить как стратегию. Согласитесь, одно без другого существовать не может. Если мы будем хорошо плыть, но непонятно куда, можно сказать, что этот вариант нас устраивает? Наверное, нет. Обратная ситуация, когда мы точно знаем пункт назначения, но уделяем недостаточно вни- мания текущей работе компании, наш корабль может утонуть. Поэтому очень важен баланс тактических и стратегических аспектов работы в достижении результатов. От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Но важно понимать, что хорошо разработанная стратегия – лишь пол- дела. Ее еще надо удачно реализовать. Сама по себе разработка стратегии компании – очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка Системы стратегических показателей (ССП) невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. В ходе разработки миссии и стратегических целей появится возможность взглянуть со стороны на деятельность каждого из направлений компании, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволит разра- ботать конкретные шаги по их устранению. Одна из основных проблем менеджмента – контроль. Дойдя до разработки стратегии, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 58 и возникает проблема оценки конкретного изменения – положительно ли оно или отрица- тельно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. Стратегия – это методы конкуренции, которые выбирает менеджмент для удовлетворения потребностей клиентов, успешной реализации конкурентных преимуществ и достижения генеральной цели (видения). Стратегия – это набор зависимых целей, постепенное достижение каждой из которых приводит к достижению главной стратегической цели. При постановке структуры целей в компании очень важно понимать, что стратегию можно представить в виде модели «дерева целей». Процесс разбиения целей в модели называется декомпозиция (рис. 3.2). Каскадиро- вание ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных орга- низационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в Системе KPI нижестоящих орга- низационных единиц – это вертикальная интеграция целей. При каскадировании страте- гия, указанная в Системе KPI и ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию кон- кретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. То есть корпоративные стра- тегические цели должны быть увязаны с целями подразделений, отделов, сотрудников и с индивидуальными планами работы. Рис. 3.2. Условный пример декомпозиции целей от главной цели компании – увеличения прибыли до цели сотрудника В методологии стратегического анализа и планирования выделяют два вида биз- нес-стратегий. К ним относятся стратегия, именуемая «лидерство по издержкам», и стра- тегия «дифференцирования». Для определения стратегии важно выделить факторы, влия- ющие на решение потребителей покупать данный товар или услугу. Среди этих факторов А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 59 можно выделить цену, качество товара, время доставки, имидж компании, качество сервиса, бренд и т. п. Выбор фактора как доминирующего даст вам подсказку в определении вида бизнес-стратегии. Стратегия «лидерства в издержках» определяется, если доминирующем фактором является цена, в противном случае стратегия относится к стратегии «дифференци- рования». Рассмотрим основные характеристики двух бизнес-стратегий на примере харак- терных для них целей и KPI (табл. 3.1). Таблица 3.1. Бизнес-стратегии и характерные для них цели и показатели с использо- ванием классификации целей их идеологии ССП 3.3. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей В настоящее время очень популярной стала система сбалансированных показателей (ССП) – Balanced Scorecard (BSC), подробно описанная в главе 1. ССП использует методо- логию систем управления эффективностью и дополняет ее инструментами стратегического картирования, которые помогают руководителям определять бизнес-факторы, цели, KPI и схематично изображать причинно-следственные связи между ними на разных иерархиче- ских уровнях организации. Пример использования стратегического картирования приведен на рис. 3.3. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 60 Рис. 3.3. Пример стратегической карты ССП с использованием факторов стоимости Система сбалансированных показателей была создана в 1991 г. профессорами Гарвард- ской школы экономики на основе исследований американских компаний и использует раз- работанную в 1930-х гг. во Франции концепцию tableau de bord, «Таблица показателей». Система сбалансированных показателей позволяет компании доступно описать свою стра- тегию в виде схемы (карты) и перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников для последующей оценки результатов с помощью KPI. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотруд- никам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная со стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоратив- ного знания – главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений. Однако при внедрении системы ССП могут возникать сложности, связанные с непо- ниманием того, что ССП – это система KPI, просто дополненная методикой картирования, которую Р. Каплан и Д. Нортон, собственно, и назвали ССП. Методику построения карт авторы взяли у Тони Бьюзена, дополнив ее идеей отражения с помощью интеллектуаль- ных карт, охватывающих причинно-следственные связи между бизнес-целями. Очень важно понимать, что методика ССП – это в принципе также система показателей эффективности, в которой, перед тем как определить показатели, необходимо определить стратегические при- оритеты (факторы успеха) и далее на их основании построить карту показателей, постепенно декомпозируя их до сотрудников. Поэтому ССП не разрабатывается для всех. ССП позво- ляет охватить определенные подразделения, которые получили при разработке стратегиче- ские KPI. Если вы захотите разработать показатели для всех, то вам необходимо совместить показатели, разработанные снизу вверх, и ССП, и системой KPI. Авторы ССП совершенно справедливо в своих книгах отмечают, что традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финан- совых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, давно устарело и не дает А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 61 полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его разви- тия. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менедж- менту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие, как персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными тематическими группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показате- лями. ● Финансовая перспектива: какую ценность мы представляем для наших акционе- ров? ● Клиентская перспектива: какую ценность мы представляем для наших клиентов? y Перспектива внутренних процессов: какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия? y Перспектива обучения и разви- тия: имеются ли программы развития, мотивации и роста? Четыре перспективы – Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Персонал и развитие обычно вызывают много противоречий в построении карт. Логичными перспективами, на мой взгляд, являются Финансы, Клиенты и маркетинг, Процессы, Персонал, Технологии, Проекты развития. При этом в большинстве книг, описывающих систему ССП, не приводится практиче- ский материал, а путаница в терминологии вызывает затруднения в понимании системы ССП, хотя сама по себе данная система очень проста. Нужно просто понимать логику построения причинно-следственных связей между факторами стоимости, целями и KPI. ► Познакомившись с правилами постановки целей, вы сможете избежать многих трудностей. Важно помнить о том, что нельзя смешивать на одной карте показатели, факторы успеха и цели. Необходимо сначала построить рассуждения на основании факторов стоимости (успеха), а далее по изученному алгоритму превратить их в цели и KPI. 3.4. Важность автоматизации для эффективного применения системы KPI В настоящее время многие компании для администрирования системы KPI используют электронные таблицы. Данный процесс представляет собой трудоемкую работу специали- стов по компенсациям/мотивации. С помощью автоматизированной программы вы можете освободить себя от повседневных рутинных работ, требующих значительных затрат времени и сил, чтобы посвятить основную часть времени более важной и творческой деятельности. «KPI.BZ» позволит специалистам кадровой сферы быстрее, точнее и эффективнее вво- дить и обрабатывать данные сотрудников предприятия. Они сразу почувствуют, насколько облегчают работу простые процессно-ориентированные процедуры ввода данных и удоб- ный пользовательский интерфейс. Программа позволяет предприятиям рационализировать и интегрировать все базовые процессы управления персоналом, включая административные функции по управлению процессом разработки, согласования и утверждения целей и KPI, а также расчет премий за их достижение, планирование затрат на ФОТ (фонд оплаты труда) и формирование всей требуемой для этих функций отчетности. Единая база данных предоставляет сотрудникам и руководителям кадровых служб прямой доступ к самой свежей, полной и непротиворечи- вой информации, необходимой для принятия оптимальных решений в области управления человеческими ресурсами. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 62 Автоматизация системы KPI с помощью «KPI.BZ» позволяет извлечь многоаспектную информацию и превратить ее в знания для эффективного управления бизнесом и персона- лом. «KPI.BZ» предназначена для своевременного и наглядного анализа определенного вида бизнеса или группы процессов. Использование «KPI.BZ» позволяет получать нужные отчеты, на основании которых могут приниматься обдуманные и соответствующие ситуации решения. Мощные аналитические инструменты, располагающие возможностями моделирова- ния, позволяют контролировать основные показатели эффективности деятельности, прини- мать оптимальные управленческие решения на базе всестороннего анализа информации о персонале, разрабатывать, внедрять и отслеживать выполнение корпоративных стратегий управления человеческими ресурсами. С точки зрения обеспечения стабильного развития компании решение позволяет выстраивать кадровый резерв компании. «KPI.BZ» поддерживает специалистов по управлению персоналом в выполнении всех задач, связанных с планированием организационных изменений и затрат на персонал. Пре- доставляя доступ к огромному набору данных, в том числе к историческим данным за про- шлые периоды, решение обеспечивает точность разрабатываемых планов. Это помогает на основе оценки оптимистичного и пессимистичного сценариев подготовиться к ожидаемым изменениям состава персонала и грамотно реагировать на непредвиденные ситуации в буду- щем. Широкие функциональные возможности и гибкость функций планирования затрат на персонал делают программу «KPI.BZ» эффективным инструментом для оперативного и стратегического планирования. Программа содержит множество готовых к использованию, предварительно настроен- ных информационных отчетов и более 300 ключевых показателей эффективности в области управления бизнесом и персоналом. Кроме того, в рамках решения возможен сравнитель- ный анализ значений этих показателей с точки зрения как внутренней, так и внешней по отношению к компании среды. В решении реализованы интегрированные сервисы, связанные с технологией бенч- маркинга – сопоставительного анализа показателей деятельности компаний, являющихся признанными лидерами, и поиска лучшего опыта. Эти сервисы позволяют предприятиям находить новые интересные идеи, уже проверенные практикой, и оптимизировать ключевые процессы управления персоналом. Буквально слово «бенчмаркинг» означает точку измере- ния, точку отсчета, шаг измерения, планку. Применение этой технологии на базе решения «KPI.BZ» позволяет компаниям выйти на новый уровень эффективности, обучаясь и разви- ваясь на конкретном опыте лучших, постоянно совершенствуя ключевые бизнес-процессы. С помощью функций по планированию затрат в программе ваши специалисты смогут: ● на подготовительном этапе создавать различные сценарии планирования затрат и моделировать планы затрат на основе различных прогнозных данных; ● создавать планы затрат для предприятия в целом или для отдельных структурных подразделений – по всей организации, по сферам деятельности, по отделам (например, по отделу кадров) или даже по таким «мелким» организационным единицам, как группы в рам- ках отдела (например, по группе набора персонала); ● вовлекать функциональных руководителей в процесс планирования затрат на персо- нал, предоставляя им возможность с помощью удобного интерфейса на базе web-браузера обрабатывать данные планирования затрат в подразделениях, которыми они руководят. Используя возможности информационных сервисов для сотрудников, компании могут организовать доступ сотрудников к своей персональной информации, связанной с расчетом заработной платы. Например, если сотрудники получат возможность просмотра через свою А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 63 личную страницу и вывода на печать информации из своего «Расчетного листа», это позво- лит повысить точность расчета, прозрачность и достоверность данных, поможет избежать расчетных ошибок и снизить риски, связанные с некорректным выполнением операций. Вследствие этого вы многократно повысите уровень доверия со стороны всех сотрудников. Рост доверия и взаимопонимания руководства компании и персонала позволит сформи- ровать дух сотрудничества и создать благоприятный климат для эффективной работы в команде единомышленников. Экономический эффект от автоматизации KPI Программа обладает гибкой архитектурой, работает с любыми программами и источ- никами данных, формирует отчеты и документы, в которых нуждается компания. Тем самым обеспечивается следующее. 1. Снижение затрат на сбор данных об исполнении и планирования KPI до 80%. Уве- личивая производительность и оптимизируя документооборот в масштабах всего предпри- ятия, можно значительно сократить операционные и административные расходы, а также снизить эксплуатационные затраты. 2. Снижение времени на обработку и сбор данных и, следовательно, сокращение сро- ков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат от 15% и выше. Многократное повышение производительности труда за счет увели- чения мотивации и ориентации на процессах и результатах работ. Решение также упрощает выполнение персоналом своих задач и сокращает количество шагов в кадровых процессах, а также позволяет снизить объем «бумажной» работы. В результате значительно сокраща- ется число ошибок, повышается качество данных – их целостность и непротиворечивость, а сотрудники компании в любом месте и в любое время могут получить всю необходимую информацию и доступ к требуемым инструментальным средствам. 3. Повышение исполнительной дисциплины и успеваемости в решении задач в рабочее время за счет встроенного корпоративного тайм-менеджмента. 4. Повышение уровня мотивации. Автоматизируя повседневные задачи, решение высвобождает дополнительное время специалистов, которые теперь могут сконцентриро- ваться на более важных стратегических задачах, приложить свои усилия там, где они могут принести наибольшую пользу компании, что, в свою очередь, повышает их уровень мотива- ции и создает позитивный настрой в работе. Удобный в использовании интерфейс повышает уровень взаимодействия сотрудников с системой и позволяет даже персоналу, не проходив- шему специальное обучение, активно пользоваться необходимыми информационными сер- висами. 5. Увеличение выручки за счет концентрации на клиентах и их удовлетворенности, популяризации KPI и декларировании стратегических приоритетов. 6. Снижение оттока клиентов и увеличение прибыли (так повторим, что по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли). 7. Качество как цель номер один, в итоге приводящее к победе над конкурентами. Дополнительные преимущества от применения «KPI.BZ» 1. Единое ядро для всех аспектов и анализа деятельности предприятия. 2. Минимальная стоимость поддержки. 3. Нет необходимости устанавливать на компьютер дополнительное программное обеспечение. 4. Минимизация затрат на первоначальную настройку системы. 5. Большая гибкость по количеству работников в системе – можно добавлять по одному рабочему месту по мере необходимости. 6. Расширенный функционал добавляется по необходимости. Целевое управление в программе «KPI.BZ» А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 64 Функции программы «KPI.BZ», поддерживающие постановку целей и оценку резуль- татов, обеспечивают практическую реализацию всей технологии управления по целям. К ключевым функциям решения относится возможность декомпозиции целей компании на уровень конкретных подразделений и сотрудников и поддержка всего цикла управления эффективностью – постановки целей, получения обратной связи и оценки результатов (кото- рая, в свою очередь, ведет к постановке новых целей). Эти основные элементы помогают обеспечить целенаправленное поступательное дви- жение компании к успеху, что определяется максимальным сближением стратегических целей компании и целей, которые направляют деятельность каждого сотрудника компании. Роли пользователей в «KPI.BZ» Доступ в систему базируется на инновационной концепции бизнес-ролей, которая упрощает доступ к нужной информации и сервисам, делает его безопасным и удобным, что позволяет повысить мотивацию, производительность и эффективность работы персонала. В базовом функционале «KPI.BZ» предусмотрены четыре ключевые роли: ● «Руководитель»; ● «Сотрудник»; ● «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR»; ● «Администратор». Функциональным администратором программы и системы KPI является сотрудник, которому определена роль «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR». Для роли «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR» возможности и функ- ции программы спроектированы специально с учетом всех потребностей кадровой службы. На экране программы собрана вся информация, необходимая для управления всеми про- цессами системы KPI и принятия всех кадровых решений. Интегрированный характер «KPI.BZ» и встроенные в него алгоритмы проверки позволяют специалистам избежать мно- гих ошибок еще на этапе ввода данных. Реализованная в «KPI.BZ» концепция ролей позволяет сотрудникам быстро и просто получать доступ к требуемым данным, приложениям и инструментам анализа, необходи- мым для эффективного исполнения ими служебных функций. С другой стороны, концепция ролей позволяет контролировать доступ к информации строго в соответствии с полномо- чиями конкретной роли, что обеспечивает соблюдение конфиденциальности информации и безопасность данных, поскольку каждый сотрудник получает доступ только к той информа- ции, на которую у него есть полномочия. Многие данные, относящиеся к заработной плате сотрудников, являются конфиден- циальными. Мощная и гибкая система полномочий, регулирующая доступ к данным и инструментальным средствам, согласно определенной роли и организационной иерархии, позволяет гарантировать полную конфиденциальность персональных данных. Используя возможности информационных сервисов для сотрудников, компании могут организовать доступ сотрудников к своей персональной информации, связанной с расчетом заработной платы. Сотрудники получают возможность просмотра через свою персональную страницу информации о своей плановой и фактической премии, это позволяет увеличить прозрач- ность и достоверность данных, вследствие чего многократно повышается уровень доверия и прозрачности информации для всех сотрудников. Рост доверия и взаимопонимания руко- водства компании и персонала позволяет сформировать дух сотрудничества и создать бла- гоприятный климат для эффективной работы в команде единомышленников. Защита информации в «KPI.BZ» ● Каждому пользователю предоставляется свой логин и пароль для входа в систему. ● Пароли в «KPI.BZ» хранятся в зашифрованном виде. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 65 ● Автоматически устанавливается доступ: ● «Сотрудника» – только на свою «Матрицу KPI»; ● «Руководителя» – на свою «Матрицу KPI» и «Матрицу KPI» подчиненных «Сотруд- ников»; ● Администратора – на все матрицы. ● «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR» может дополнительно настро- ить для конкретных пользователей уровень доступа или предоставить доступ к тому или иному объекту управления. ● Автоматическое закрытие программы через определенное время, если пользователь забыл из нее выйти. Возможности внесения данных в «KPI.BZ» ● Автоматический режим: можно настроить перенос данных по любым показателям (KPI) из любой учетной системы (1С и др.) с любой периодичностью. ● Выгрузка и загрузка данных через файлы формата .csv. ● Внесение данных через форму HTML. ● Ручной ввод данных необходим только для оценки задач и оценки по методу «обрат- ная связь» и КПЭ, оцениваемых экспертным путем или с помощью специальных оценочных таблиц. Базовые отчеты в системе в «KPI.BZ» ● «По выполнению КПЭ», «По результатам выполнения КПЭ по каждому сотруд- нику». ● По результативности – например, «Рейтинг сотрудников компании» или «Рейтинг сотрудников коммерческого отдела». ● По премиям – например, «Ежемесячный премиальный фонд». ● Анализ фонда оплаты труда – например, сколько составит ФОТ, если все сотрудники перевыполнят план. ● Отчет по выполнению задач, поручений, ключевых задач и задач проектов (% выпол- нения плана работ) и результатов оценки «обратная связь». Надеюсь, что инструменты, приведенные в данной книге, помогут вам на практике разработать и внедрить систему мотивации и KPI, избежав типичных ошибок коллег. Авто- матизация процессов системы KPI позволит сделать ее более объективной, более совершен- ной и использовать в работе на долговременной основе. Прогрессивные технологии, реали- зованные в «KPI. BZ», помогут повысить мотивацию сотрудников и достичь максимальной продуктивности «человеческого капитала», ведь так важно создать благоприятную рабочую атмосферу, чтобы компания была местом, где люди хотят работать долгое время. Заранее определив стандарты и разработав соответствующие им инструменты, мы закладываем базу на долгосрочную перспективу, а использование описанного алгоритма внедрения, соотне- сенного с концепцией управления по целям, позволит вам достичь впечатляющих экономи- ческих результатов. Система KPI, действующая с учетом ориентации на качество и на клиен- тов, поможет вам увеличить конкурентное преимущество на рынке и значительно увеличить доходы. |