KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов - Алексей Клочков. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструмен. Алексей Константинович Клочковkpi и мотивация персонала. Полныйсборник практических инструментов
 Скачать 1.01 Mb.
|
|
Алексей Константинович Клочков KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Эксмо; Москва; 2010 ISBN 978-5-699-37901-9 Аннотация В этой книге собраны почти все инструменты системы KPI, которые могут реально работать в российских компаниях. Огромный опыт в разработке комплексных систем мотивации и управления персоналом, мотивации на базе KPI, внедрении стратегического, целевого, бюджетного, процессного и проектного управления позволил автору обобщить практику проведения проектов в российских и западных компаниях и дать читателям самые необходимые инструменты для работы. Доступное изложение, масса конкретных примеров и рекомендаций по внедрению, расчету коэффициентов, примеры хорошо зарекомендовавших себя показателей и многое другое – все это отличает эту книгу от других посвященных системе мотивации и управлению по целям. Прочитав книгу, вы сможете самостоятельно разработать систему мотивации сотрудников на базе KPI, оптимизировать бизнес-процессы вашей компании и повысить эффективность работы сотрудников. Для сотрудников и руководителей кадровых служб, специалистов, разрабатывающих или совершенствующих систему KPI в компании. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 2 Содержание Введение 4 Часть 1 5 Глава 1 5 1.1. Система мотивации и KPI: основные понятия 5 1.2. Характеристики эффективных KPI 8 1.3. Мотивация персонала на базе KPI 9 1.4. История мотивации на базе KPI 12 1.5. Периодичность мотивации 20 1.6. Особенности систем мотивации персонала в России 21 1.7. Экономический эффект от применения KPI 22 1.8. Разработка финансовых моделей KPI «верхнего» и «нижнего» уровня 23 1.9. Модель финансовых KPI и жизненный цикл продукции 25 1.10. Когда показатели необходимо пересматривать? 26 Глава 2 28 2.1. Что такое цель? Управление по целям 28 2.2. Зачем цели бизнесу? 30 2.3. Процессные и проектные цели 32 2.4. Правила постановки процессной цели 32 2.5. Что такое задача. Сравнение цели и задачи 39 2.6. Оценка эффективности реализации проекта 41 2.7. Принципы уравновешивания (выбор приоритетов) KPI 45 2.8. Диапазоны значений KPI 47 2.9. Структура формирования мотивации на базе KPI 50 2.10. Что такое грейдинг. Этапы построения системы грейдинга 53 Глава 3 55 3.1. Этапы разработки системы KPI 55 3.2. Как определить стратегию и стратегические KPI? 57 3.3. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей 59 3.4. Важность автоматизации для эффективного применения системы KPI 61 Глава 4 66 4.1. Перспектива Финансы 66 4.1.1. KPI для подразделения руководство 66 4.1.2. KPI для подразделения Финансовая дирекция 67 4.1.3. KPI для подразделения дирекция по персоналу 70 4.1.4. KPI для подразделения Отдел продаж 70 4.1.5. KPI для подразделения Отдел логистики 70 4.1.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики 70 4.1.6. KPI для подразделения коммерческая служба 71 А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 3 4.1.7. KPI для отдела рекламы и маркетинга 72 4.2. Перспектива Клиенты 72 4.2.1. KPI для подразделения Отдел рекламы и маркетинга 72 4.2.2. KPI для подразделения коммерческая служба 73 4.2.3. KPI для подразделения руководство 74 4.2.4. KPI для подразделения Операционный зал в банке 75 4.2.5. KPI для подразделения Отдел по работе с клиентами 75 4.3. Перспектива Процессы 76 4.3.1. KPI для подразделения бухгалтерия 76 4.3.2. KPI для подразделения коммерческая служба 76 4.3.3. KPI для подразделения Финансовый отдел 80 4.3.4. KPI для подразделения Юридическая служба 80 4.3.5. KPI для подразделения Отдел логистики 81 4.3.6. KPI для подразделения Call-centre 81 4.3.7. KPI для производственного подразделения 81 4.3.8. KPI для проектной группы 83 4.3.9. KPI для Отдела снабжения 84 4.3.10. KPI для цеха основного производства 85 4.3.11. KPI для Отдела рекламы и маркетинга 85 4.3.12. KPI для Отдела транспорта и складского хозяйства 86 Часть 2 87 Положение об оплате труда и премировании сотрудников 88 Приложение № 1 91 Система грейдов ООО «Оптим» 91 Установление размеров тарифных ставок, должностных окладов 95 Приложение № 2 97 Порядок определения размера и условия выплаты премии сотрудникам ООО «Оптим» 97 Порядок учета и выплаты ежемесячных и квартальных премий сотрудникам Общества 97 Порядок учета и выплаты годовых премий сотрудникам Общества (по данным компании) 98 Методика расчета ежемесячных и квартальных премий 99 Приложение № 3 101 Порядок определения размера и условия выплаты индивидуального вознаграждения сотрудникам ООО «Оптим» за участие в проектах 101 «KPI.BZ» – HR решение для автоматизации всех функций управления персоналом: 103 А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 4 Алексей Клочков KPI и мотивация персонала : полный сборник практических инструментов Введение Традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отве- чают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, пред- приятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Техноло- гия управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенство- вание. Данная книга представляет собой практическое пособие по разработке современного Целевого управления (системы KPI) и материальной мотивации на достижение целей (на базе KPI). Она написана консультантом First Training Group Moscow (FTG), одной из веду- щих консалтинговых компаний России по разработке и внедрению подобных систем. Цель работы заключалась в прояснении основных понятий и методик, необходимых для самосто- ятельной разработки данных систем. Особенностью работы, выделяющей ее в ряду многочисленной бизнес-литературы, посвященной системам мотивации на базе KPI, а также управлению по целям, является ее практическая направленность, насыщенность большим количеством конкретных примеров и рекомендаций по внедрению описанных систем. В книге также рассматриваются вопросы, посвященные возможным проблемам, возникающим в ходе реализации проектов. Мы поста- рались сделать материал интересным и в первую очередь полезным, обойти общеизвестные моменты и сосредоточить внимание читателя на новых данных, полученных на практике. Я надеюсь, что данное издание послужит вам хорошим помощником и инструментом: ■ при разработке системы мотивации (денежного стимулирования) сотрудников на базе KPI; ■ при разработке системы оценки деятельности сотрудника для определения его потен- циала или карьерного роста, формирования кадрового резерва, потребностей сотрудника в обучении или развитии; ■ при создании системы управления эффективностью бизнеса с использованием KPI, элементов и идеологии картирования стратегии, названной Balanced Scorecard. В книге приведены примеры большого числа показателей, используемых на практике и зарекомендовавших себя как эффективные KPI в различных отраслях. Хочу выразить большую благодарность партнеру компании и ведущему консультанту First Training Group Елене Юрьевне Блиновой, участвовавшей в создании данной книги. Я уверен, что внедрение системы KPI в вашей компании будет способствовать оптими- зации бизнес-процессов, достижению «высоких» целей, приведет к увеличению портфеля заказов за счет ускорения их выполнения и улучшения качества, а также существенно повы- сит уровень мотивации, ответственности и эффективности ваших сотрудников. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 5 Часть 1 KPI в современном бизнесе: теория и практика Глава 1 Применение KPI в построении системы мотивации 1.1. Система мотивации и KPI: основные понятия В 2004 г. Harvard Business Review опубликовала результаты исследования, проведен- ного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 – 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы осталь- ных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов. В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов опреде- ления денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения. Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов. То есть мотивация — ■ это процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; ■ процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей компании; ■ создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому. Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достиже- нии целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично исполь- зована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты. ► Баланс интересов – основа стабильной компании. Важную роль в построении объективной и эффективной системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения (KPI). Для его обозначения в России иногда также исполь- зуют термин Ключевой показатель эффективности (КПЭ). Почему перевод и российская аббревиатура не совпадают? Потому что если KPI обра- зован путем предварительного определения цели, тогда его можно так называть, в против- ном случае используется любой другой термин (показатель, коэффициент трудового уча- стия, коэффициент полезного действия, показатель производительности и т. п.). А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 6 Тем не менее в настоящее время многие используют термин KPI для обозначения пока- зателей, применяемых для оценки сотрудников и отдельных процессов. Рис. 1.1. Место системы KPI в структуре бизнес-процессов На рисунке 1.1 показано соотношение KPI, целей, стратегии и понимания бизнес-про- цессов, место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с применением управления по целям, то есть с использованием принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей. Из рисунка вы видите, что для определения KPI сначала необходимо определить цель. На рисунке 1.2 показан непосредственно процесс построения целей. Рис. 1.2. Процесс построения целей Упрощение этой системы до простого подбора показателей может привести к серьез- ным негативным последствиям. ► KPI – не просто показатели! А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 7 Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. Управление по целям (Management by Objectives, МВО) является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде. KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессиона- лизма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Все эти ценности исповедует всеобщее руководство качеством. Всеобщее руководство качеством – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосроч- ного успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды. В некоторых странах (Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, США, в последние годы Бразилия) концепции KPI и всеобщего руководства качеством подняты на уровень нацио- нальной идеи. Вообще идеи определения Моделей KPI используют очень многие управленческие концепции: ● концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера (1954 г.); ● система (таблица) показателей французского ученого Ж.Л. Мало (Тableau de bord) (1932 г.); ● универсальная система показателей деятельности Рамперсада Хьюберта – Total Performance Scorecard (2003 г.); ● организационная система сбалансированных показателей (OBSC – Orgnizational Balanced Scorecard); ● всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM) (70-е гг. ХХ в.); ● управление результативностью (Performance Management) и управление компетен- циями (Competence Management) (90-е гг. ХХ в.); ● система управления на основе показателя EVA (Экономическая добавленная стои- мость), автором которой является Стюарт Штерн (начало 1990-х гг.); ● пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.); ● модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.); ● система Efective Progress and Performance Measurement – оценка эффективности дея- тельности и роста) К. Робертса и П. Адамса (1993 г.); ● система сбалансированных показателей Нортона и Каплана (1992 г.) и ряд других. Следует также отметить, что с развитием технологий управления вышеперечисленные концепции дорабатывались и совершенствовались учеными и специалистами и к настоя- щему времени превратились в современную систему KPI, которая вобрала в себя самые луч- шие и практически применимые идеи. Самой популярной (разрекламированной) из всех методик в России, применяющих KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC), описанная в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона, их последователей, а также в многочисленных статьях. Утверждать, что именно эти авторы придумали данную систему, сложно, так как она основана на методике целевого управления Питера Друкера и способе описания связей между целями с помощью «интеллектуальных карт», которую придумал Тони Бьюзен. Но А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 8 вследствие удачной рекламной кампании и стратегии продвижения эта методика стала узна- ваемой. В русскоязычной литературе в настоящее время можно найти более десятка вариантов перевода данного термина на русский язык: сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, система взаимосвязанных показателей, сбалансированная система оценочных индикаторов, карта балльных оценок и т. п. Мы живем в эпоху гло- бализации, когда языком бизнеса стал английский язык, и, с моей точки зрения, следует примириться с тем, что не все англоязычные термины можно удачно перевести на немец- кий, итальянский или русский языки. Термин Balanced Scorecard – типичный случай. Слово «scorecard», как правило, связывают с игрой в гольф. У человека, играющего в любую игру, имеется небольшая карточка (card), на которой отражаются достигнутые им в ходе игры результаты – очки, пункты, баллы (score). Есть основания утверждать, что большинство менеджеров мечтают о том, чтобы иметь под рукой аналогичную небольшую «карту», на которой отражены ключевые показатели деятельности их компании (или какого-либо струк- турного подразделения). По Каплану и Нортону, эта «карта» должна быть «balanced» – сба- лансированной. Это значит, что она должна включать как финансовые, так и нефинансовые показатели (клиентские, процессные и определяющие удовлетворенность и квалификацию персонала). Именно так можно трактовать понятие «сбалансированность». Русскоязычный термин «сбалансированная система показателей» можно считать усто- явшимся, хотя он и не отражает досконально сути данной управленческой системы. Логика Balanced Scorecard предполагает, что показатели, которые компания включает в такую систему, зависят от целей, стоящих перед компанией. Следовательно, сердцевину системы Balanced Scorecard составляют не показатели, а цели. Кроме того, система BSC, как пра- вило, включает также мероприятия, необходимые для достижения целей. Поскольку дан- ная система задумывалась авторами как инструмент реализации бизнес-стратегии, то более- менее адекватным вариантом перевода термина на русский язык можно считать следующий: «сбалансированная система стратегических факторов успеха». 1.2. Характеристики эффективных KPI Система KPI эффективна, поскольку для нее характерно следующее. ■ Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закре- плен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответствен- ность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его ответственности). ■ Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития. ■ Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70 – 80%. ■ Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчи- тываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в про- цессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено. ■ Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количе- ственно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются пока- зателями, определяющими желательные будущие результаты. ■ |