KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов - Алексей Клочков. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструмен. Алексей Константинович Клочковkpi и мотивация персонала. Полныйсборник практических инструментов
 Скачать 1.01 Mb.
|
|
Глава 2 KPI и управления по целям в современном бизнесе 2.1. Что такое цель? Управление по целям Цель – один из элементов сознательной деятельности человека, определяющий его поведение, характеризует предвидение в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств или так называемого Плана работ, включаю- щего в себя задачи и ключевые задачи, которые мы рассмотрим в данной главе. Цель – это образ желаемого результата, предмет стремления. Цель – это предвосхищаемый в сознании результат деятельности, четко описанное желательное состояние. Для того чтобы измерить, насколько удалось достигнуть цель, необходим измеритель, который назвали KPI. Достижимость цели нельзя оценить саму по себе, без KPI. Поэтому кроме цели еще необходимо определить ее измеритель, но об этом более подробно будет сказано в следующей главе. Управление по целям (Management by Objectives) – систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов. Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система офи- циальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализиро- ванными, персонифицированными целями сотрудников. Управление по целям – метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения (задач, проектов, мероприятий и т. п.). Основоположником методики «Управление по целям» является Питер Друкер (Peter Drucker (1909–2005)), который в 1954 г. в книге «Практика менеджмента» дал следующее определение бизнеса: «Бизнес – это не выживание, а управление путем постановки взаимо- связанных целей». Именно он превратил менеджмент – непопулярную и неуважаемую в 50- е гг. XX в. специальность – в научную дисциплину. Питер Друкер также является основопо- ложником системы оценки эффективности сотрудников в достижении результатов – целей – через KPI. Согласно Друкеру, менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Основные принципы «Управления по целям» Питера Друкера ■ Во-первых, цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. ■ Во-вторых, цели разрабатываются и от общего к частному («сверху вниз»). Использо- вание этих двух принципов позволяет максимально правильно и объективно поставить цели по всем уровням управления. Принцип «сверху вниз» позволяет определить модели целей и KPI верхнего уровня, вытекающие из стратегических приоритетов (факторов успеха), и под- ходящую по жизненному циклу модель финансовых целей и KPI. Принцип «снизу вверх», используя алгоритм, описанный в книге, позволяет определить точные измерители конкрет- ной должности и не ошибиться в релевантности целей и KPI для сотрудников. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 29 ■ В-третьих, процедура разработки целей для сотрудника – это процесс совместного творчества сотрудника и его непосредственного руководителя. В системе МВО (Management by Objectives) цели не просто «спускаются сверху», они действительно совместно разраба- тываются начальником и подчиненным. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. В ходе обсу- ждений, придерживаясь подходящего индивидуально для каждой цели и KPI принципа пла- нирования, компания избавляет себя от «нерабочих» – недостижимых – целей. ■ В-четвертых, персональные цели каждого согласуются между собой на горизонталь- ном уровне (рядовых сотрудников – в рамках отдела, начальников отделов и управлений – между собой). Эту рекомендацию на практике учитывает администратор или аналитик системы целей и KPI в каждой компании. ■ И, наконец, пятый принцип: если цели представляют собой критерии оценки работы каждого сотрудника, их можно эффективно использовать в денежном стимулировании пер- сонала, подкрепляя тем самым интерес в их достижении. Возникновение цели называют ее постановкой. Существуют два основных способа постановки цели: прямой и опосредованный. В первом случае сначала ставится цель, затем определяются способы ее достижения. В случае опосредования цели наличествует некото- рый протекающий процесс. Зависимость цели от ее конкретизации. Конкретизация цели, разработка промежу- точных целей и средств их достижения – важный мотивационный фактор. Чем конкрет- нее цель, тем сильнее она побуждает сотрудника к деятельности. Выделение промежуточ- ных подцелей усиливает мотивацию, так как достижение очередной промежуточной цели создает ситуацию успеха, эмоционального заряда. Этой причиной во многом объясняется потребность в более четкой конкретизации целей для сотрудника и частые (месячные) выплаты вознаграждений для рядовых сотрудников компании. Зависимость цели от времени ее осуществления. Близкие цели побуждают сотруд- ников к деятельности сильнее, чем дальние, поскольку меньше становится соблазн отложить выполнение работы на будущее. Зависимость цели от субъекта ее постановки. Цель, поставленная при участии сотрудника или самостоятельно, усиливает мотивацию, создает позитивное настроение и удерживается дольше. Человек не всегда автоматически принимает внешнюю цель – на ее восприятие накладывают отпечаток многие факторы, в том числе и характер взаимоотно- шений с человеком, поставившим ее. Внешние цели часто кажутся навязанными, унизи- тельными, создающими эффект командования человеком. Этим фактором можно объяснить неудачи многих компаний во внедрении системы KPI, когда сотрудники по работе с персона- лом самостоятельно пытались подобрать цели для подразделений, а последующее их согла- сование с руководителями этих подразделений, как правило, не увенчалось успехом. Очень важное место в Управлении по целям занимает механизм разбиения целей высо- ких на низкие (декомпозиция) и обратное объединение нескольких целей в одну. Принципы и методы декомпозиции достаточно просты, но их применение требует хороших практиче- ских навыков. Декомпозиция – это закрепление целей, задач, критериев их достижения и соответствующих числовых показателей за структурными элементами организации разного иерархического уровня. Необходимо понимать, что ключевые показатели эффективности, безусловно, играют большую роль в повышении эффективности. Основой благополучия компании становится культура коллективной ответственности за общее дело, когда каждый вносит свой вклад в успех предприятия. Именно в таком отношении сотрудников к компании заключается основ- А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 30 ное воздействие системы KPI. Поэтому само применение подобных систем является залогом того, что компания будет работать максимально эффективно. 2.2. Зачем цели бизнесу? Отсутствие целей является одним из основных источников возникновения проблем многих компаний. Если целей нет, в определенный момент вы можете обнаружить, что ходите по кругу вместе со всеми своими сотрудниками или, что еще хуже, терпите убытки. Как вы думаете, можно ли управлять автомобилем без приборов? Конечно же, можно, но вы не узнаете, что нет бензина или с какой скоростью вы едете и т. д. Компанию можно сравнить с автомобилем. Как хорошо она работает, в нуж- ном ли направлении она движется – обо всем этом своевременно информируют менедже- ров ключевые показатели эффективности. Поэтому иногда систему KPI называют «пане- лью индикаторов» (Dashboard panels). KPI для ключевых сфер предприятия – это своего рода «пульт управления», позволя- ющий руководить коммерческим предприятием. Без целей и KPI у менеджеров не будет ни твердой опоры, ни «наземных ориентиров», чтобы следовать по избранному пути, ни карты, ни информации о маршруте. Впрочем, не меньшее значение имеет способность штурмана получать информацию с «пульта управления» и правильно истолковывать ее. По отношению к менеджерам это озна- чает способность прогнозировать будущее. Цели, основанные на совершенно ложных про- гнозах, – это фактически еще хуже, чем отсутствие целей. Штурман без пульта управления по крайней мере знает, что он может находиться не там, где предполагает. Поэтому также необходимо рассмотреть инструменты, позволяющие менеджерам принимать решения, вли- яющие на будущее предприятия. Цели в ключевых сферах должны предоставить нам несколько возможностей: ■ упорядочить управленческую информацию и свести весь спектр явлений предпри- нимательской деятельности к небольшому числу основных измерителей; ■ проверять достижение на практике; ■ прогнозировать поведение сотрудников; ■ оценивать целесообразность решений еще в процессе их выработки; ■ давать возможность менеджерам анализировать свой опыт и таким образом повы- шать эффективность текущей работы в будущем. На первый взгляд может показаться, что разные предприятия должны иметь совер- шенно разные ключевые сферы – настолько разные, что это делает невозможным создать любую общую теорию. Действительно, разные ключевые сферы требуют разных подходов на разных предприятиях – и разных подходов на разных стадиях развития каждого предпри- ятия. Но эти сферы все равно одни и те же и не зависят от типа предприятия, от экономиче- ских условий, масштаба предприятия и этапа его развития. Питер Друкер предлагал бизнесу восемь ключевых сфер, для которых необходимо устанавливать цели: ■ рыночное положение; ■ инновации; ■ производительность; ■ материальные и финансовые ресурсы; ■ прибыльность; ■ работа и обучение менеджеров; ■ работа рядового персонала и отношения с ним; ■ ответственность перед обществом. А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 31 Авторы ССП (сбалансированной системы показателей (balanced scorecard – BSC)) предлагают четыре сферы (проекции): ■ финансы; ■ клиенты; ■ процессы; ■ персонал и развитие. На практике они дополняются при необходимости такой проекцией, как безопасность и государство. Эта потребность появляется, когда классическим набором проекций не объ- яснить причинно-следственные связи между ключевыми факторами успеха в четырех пред- ложенных перспективах ССП. Первые пять из восьми сфер Питера Друкера вряд ли кто-либо поставит под сомнение. Но, несомненно, могут возникнуть возражения против включения в их число нематериаль- ных активов, таких как работа и обучение менеджеров, работа рядового персонала и отно- шения с ним или же обязательства перед обществом. И все же, даже если бы управление предприятием сводилось исключительно к применению экономического анализа, нам все равно пришлось бы включить эти три последних аспекта и требовать установления целей для них. Для них есть место даже в строгой экономической теории коммерческого предпри- ятия. Поэтому игнорирование таких аспектов, как работа и обучение менеджеров, работа рядового персонала и отношения с ним, а также обязательств перед обществом, достаточно быстро проявится в виде вполне реальной и ощутимой потери рыночного положения, тех- нологического лидерства, производительности и прибыли и, наконец, в потере жизнеспо- собности предприятия. На какой промежуток времени должны устанавливаться цели? на сколь отдаленное будущее они должны рассчитываться? Без сомнения, определяющим фактором является природа бизнеса. Для некоторых предприятий, торгующих готовой одеждой, отдаленное будущее – это распродажа на сле- дующей неделе. Чтобы построить большую паровую турбину, может потребоваться четыре года, и еще два года – чтобы установить ее; поэтому в данном бизнесе шесть лет – это бли- жайшее будущее. Другая же компания может быть вынуждена сегодня сажать деревья, кото- рые понадобятся ей лишь через пятьдесят лет. Разные направления предпринимательской деятельности требуют разных временных интервалов. Чтобы создать сбытовую сеть в автомобильной промышленности, потребу- ется как минимум пять лет. Инновации в инженерии или химии обычно начинают отра- жаться на показателях продаж и доходности через пять лет и больше. С другой стороны, опытные менеджеры по сбыту на предприятиях легкой промышленности убеждены, что кампания по стимулированию сбыта должна принести результаты не позже чем через полтора месяца. «Конечно, бывают товары, которые неожиданно становятся очень попу- лярными сразу, – однажды сказал один из таких ветеранов. – Но с большинством товаров этого не происходит». То есть при постановке целей менеджеры должны найти равновесие между ближай- шим будущим и долгосрочными планами. Для определения периода постановки целей реко- мендуется использовать тот же период, что и для годового бюджетного планирования. В некоторых компаниях он классический: планирование начинается в октябре и заканчивается 31 декабря, и с 1 января компания живет с обновленными целями и новыми бюджетами. В компаниях, у которых период планирования специфичен и определяется сезонностью или спецификой бизнеса, он должен начинаться за месяц до начала периода формирования бюд- жетов. Постановка целей и выбор KPI должны быть регламентированы специальным доку- А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 32 ментом «Регламент процесса постановки, согласования и утверждения KPI». Для управле- ния всем этим процессом и для утверждения итоговых результатов, как правило, выбирают комитет по KPI, который иногда представлен в том же составе, что и бюджетный комитет. В состав комитета по KPI входят ключевые топ-менеджеры и представители HR-служб. В полномочия этого коллегиального органа входит итоговое согласование списка показателей, которые руководители сотрудников выберут на следующий год для оценки. 2.3. Процессные и проектные цели Основные проблемы, связанные с внедрением системы KPI, возникают из-за непони- мания различных подходов к оценке проектной и процессной деятельности. Бизнес-процесс представляет собой систему циклических, последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. Прое́кт – это уникальная (в отличие от бизнес-процессов) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определенного результата/цели, создание определенного, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска. Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает «брошенный вперед», «выступающий», «выдающийся вперед», «торчащий». В силу своей уникальности проектная деятельность связана со многими рисками, работа с которыми выделена в отдельное направление – управление рисками. Существует отдельная дисциплина в менеджменте – управление проектами (project management). Поэтому существует два абсолютно разных подхода к формированию процессных и проектных целей и показателей. Применительно к системе KPI они изображены на рис. 2.1. Рис. 2.1. Основные виды KPI 2.4. Правила постановки процессной цели В результате исследований и обобщения опыта проектной работы, выполненной ком- панией FTG, разработаны простые и понятные правила постановки бизнес-цели, которые впервые предлагаются вниманию читателей. Когда мы хотим поставить бизнес-цель, мы А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 33 анализируем, что и где мы хотим улучшить, а также в какой области или в каком процессе необходимо улучшение. «Правила Ферст Трэйнинг Групп» ■ Конструкция цели: глагол + существительное. ■ KPI – это существительное. KPI не начинается с глагола, наречия или прилагатель- ного. KPI начинается с таких слов, как «процент», «коэффициент», «время», «сумма», «коли- чество» и т. п. ■ Формулировка цели начинается обязательно с рекомендованных FTG трех пар гла- голов, тогда вы не ошибетесь и максимально правильно сформулируете цель. На рисунке 2.2 слева приведены глаголы, а справа определен принцип или направле- ние получения результата. Первая пара глаголов обозначает, что необходимо только повы- шать значение, но не уменьшать или поддерживать текущее значение. Вторая пара глаголов обозначает, что необходимо только снижать значение, но не увеличивать или поддержи- вать текущее значение. Третья пара глаголов обозначает, что необходимо только стабильное соблюдение плана, норматива, но увеличивать или снижать текущее значение не следует. Рис. 2.2. Три пары глаголов, используемые для формулировки целей ► Правила постановки проектной цели При постановке проектных целей рекомендуется использовать следующие глаголы: ■ создать; ■ разработать; ■ внедрить. Правила, предлагаемые всеми консультантами, – это правила «Умная цель» – SMART Аббревиатура SMART (умный (англ.)) образована путем определения 5 свойств «умных» целей. Specifc – конкретная. Measurable – измеряемая. Achievable – напряженная, но достижимая – реалистичная. Relevant — в зоне ответственности сотрудника. Time bounded – ограниченная во времени. Всегда помните о четвертом правиле постановки цели по SMART. Если один из SMART-критериев не соблюдается (особенно измеримость), следует насторожиться, А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» 34 поскольку полученное определение может в таком случае вообще не являться целью. У цели обязательно должен быть измеритель, например KPI. ► Если вы не можете измерить цель, значит ваша цель – мечта! Критерии SMART являются одним из главных инструментов современного менеджера при постановке правильных целей. Питер Друкер заложил основу для зарождения современного подхода к определению целей. В его книге описываются общие принципы управления по целям и методика опре- деления целей. Его идеи подхватили консультанты и придумали специальный термин – SMART – для напоминания менеджерам о критериях, которым должна соответствовать каждая цель, для того чтобы считаться правильной, умной. В книге Друкера этого термина еще не было. Некоторые консультанты пошли дальше и начали использовать термин SMART применительно к задачам, которые получили, соответственно, название «SMART-задач». Вероятно, это имеет какой-то смысл, но, на наш взгляд, это только запутывает менеджеров и сотрудников. Понимает ли кто-нибудь, какой измеритель (критерий Measurable) должен быть у задачи? Поэтому мы предлагаем как минимум сократить термин до SART. Обычно под SMART-задачами понимаются задачи, которые связаны с достижением KPI, и тогда получа- ется полная неразбериха, поскольку из этого следует, что остальные задачи не SMART. Консультанты First Training Group для решения этой проблемы предлагают выделить |