|
работу чаще студенты и практиканты, с ними не удобно работать потому что днем они не могут работать так как учатся, следовательно, их устраивают только вечерние смены, и на бизнес ланч нам некого ставить. Студенты, конечно, у нас работают, и без опыта мы тоже берем, но часто это приводит к текучке кадров, новые люди быстро уходят.
Владимир Владимирович, наш управляющий, занимается всеми вопросами по подбору персонала.
|
осанк а пряма я, мими ка -
норма льная
|
|
Вопрос:Какдолжнобыть?
Ответ: Должны приходить люди с опытом и квалификацией, но в жизни не всегда так бывает
|
|
|
Вопрос:- Каковаостротапроблемы?
Ответ: А – большая, Б– средняя, В – без изменений
|
|
|
Вопрос:Чтонужносделать,проанализировавоценкуВаминесоответствиянормативного состояния– фактическому?
Ответ: Нужны профессиональные и мотивированные сотрудники, потому что даже человек без опыта, но с мотивацией может достичь хорошего профессионального уровня. Возможно, стоит развивать в ресторане более широкое обучение, потому что человека, желающего работать довольно просто обучить, молодые люди часто более гибкие в психологическом плане, то есть проще обучить, чем переучить.
|
|
2.
|
Вопрос: Теперь обсудим вторую проблему – Проблема оценки кадров. Вчемпо-Вашемупроявляетсяэта проблема?
Ответ: Оценка кадров у нас производится непосредственно Владимир Владимировичем. При приеме на работу он проводит все собеседования, после всех утверждений собеседование провожу я с каждым претендентом лично.
Обычно сначала знакомлюсь с человеком, задаю личные вопросы, спрашиваю почему человек пришел работать к нам, чего хочет достичь в жизни. По технике обслуживания также задаю вопросы. Знает ли человек техники продаж, в работе официанта, например, это очень важно. Умеет ли человек не только взаимодействовать с гостем, но умеет ли он продавать, знает ли как увеличить средний чек и т.д.
В работе оценка сотрудника производится управляющим и бар- менеджером. У нас внедрены чек листы, вся работа идет по ним. Такие чек листы позволяет проконтролировать всю работу по контрольным точкам и оценить работу каждого сотрудника.
Если говорить о проблемах, то здесь я бы обозначил, что бывают ошибки при подборе сотрудников, иногда, что человек не способен качественно трудится, становится ясно, только через некоторое время.
|
Речь споко йная, осанк а пряма я, мими ка -
норма льная
|
|
Вопрос:Какдолжнобыть?
Ответ: Нужно брать людей обученных, с опытом работы в нашей сфере, но не всегда есть такая возможность.
|
|
|
Вопрос:Каковаостротапроблемы?
Ответ: А –низкая, Б –средняя, В - без изменений
|
|
|
Вопрос: Что нужно сделать, проанализировав оценку Ваминесоответствиянормативного состояния– фактическому?
Директор затруднился с ответом.
|
|
3
|
Вопрос:Давайтеобсудимтретьюпроблему:расстановкикадров.Вчемпо-Вашему проявляетсяэта проблема?
Ответ: Первоначальная расстановка кадров осуществляется на основе
|
Речь споко
йная,
|
|
существующих должностей. Сотрудников и их оценку (насколько они подходят на ту или иную работу) мы проводим в результате проведения собеседования, в ходе которого смотрим подходит ли человек на данную должность.
Перемещения между должностями у нас бывают редко. Два года назад бар-менеджером стал наш официант, который проработал на тот момент в нашем заведении три года. У него был опыт, хорошая и качественная работа, я без проблем его повысил. Человек доволен и работает тоже хорошо, я тоже вполне удовлетворен его работой.
Такие перемещения у нас не планируются, то есть по факту увольнения мы смотрим, если мы можем закрыть вакансию силами своего заведения, то мы так и делаем. Хостес может перейти на должность официанта, если захочет, и мы будем уверены в ее возможностях, то есть такие перемещения идут только после обсуждения с управляющим и бар- менеджером.
Проблем в расстановке кадров, в целом, я не вижу.
|
осанк а пряма я, мими ка -
норма льная
|
|
Вопрос:Какдолжнобыть?
Ответ: Я думаю, что на небольшом предприятии расстановка заключается в верном отборе персонала и отслеживание дальнейшей перспективы сотрудника. Выдвижение на вышестоящую должность возможно только в случае, если освободится какая менеджерская позиция, что, например, у нас, бывает довольно редко. Но думаю, что выращивание ценных кадров в недрах самого предприятия крайне перспективно и удачно.
|
|
|
Вопрос:- Каковаостротапроблемы?
Ответ: А – низкая, Б– низкая, В – без изменений
|
|
|
Вопрос: Что нужно сделать, проанализировав оценку Ваминесоответствиянормативного состояния– фактическому?
Ответ: Проблем в расстановке кадров, в целом, я не вижу.
|
|
4
|
Вопрос:Давайтеобсудимчетвертуюпроблему:мотивацииперсонала.Вчем по-Вашемупроявляетсяэтапроблема?
Ответ: Мотивация персонала в нашем ресторане присутствует. Мотивация у нас достаточно простая. Материальная – чаевые, процент с продаж. Чем больше средний чек – тем выше заработная плата. Это работает хорошо, стимулирует. За различные провинности – начисляем штрафы.
Присутствует и нематериальная мотивация. Управляющий у нас организует различные выезды на природу, обязательно отмечаем со всеми сотрудниками крупные праздники, организация оплачивает для сотрудников такие развлечения.
В то же время, мотивация не всегда работает, особенно это касается молодых сотрудников, не заинтересованных в работе. У нас были такие сотрудники. Такая молодежь не привязывается к месту работу и готовы сменить место работы очень быстро. В работе они медлительны, все делают не спеша. Происходящее в зале, например, их тоже мало волнует. Стоит грязный стол — и ладно. Как мотивировать таких сотрудников? Не зарплатой точно. Дело в том, что большинство никак не связывает качество труда с размером денежного вознаграждения. Я стараюсь таких сотрудников не держать, и часто они, проработав непродолжительное время, увольняются.
|
Речь споко йная, осанк а пряма я, мими ка -
норма льная
|
|
Вопрос:Какдолжнобыть?
|
| |
Скачать 250.92 Kb.