лекции биу. Лекции по БУУ. Бухгалтерский (управленческий) учёт
 Скачать 1.25 Mb.
|
4.Инструменты принятия управленческих решений4.1. Операционный и маржинальный анализКлючевыми элементами операционного анализа являются операционный леверидж, порог рентабельности (точка безубыточности) и запас финансовой прочности предприятия. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного анализа могут составлять коммерческую тайну предприятия и существенно отличаться от официальных данных, базируясь на данных внутреннего оперативного учета. Операционный анализ основан на следующих допущениях: Все затраты могут быть рассмотрены либо как постоянные, либо как переменные; Поведение общих затрат и выручки жестко определено и линейно в пределах области планирования; Постоянные затраты не изменяются вместе с изменениями объема производства в пределах области релевантности; Переменные затраты прямо пропорциональны объему в пределах области релевантности; Переменные затраты на единицу продукции (удельные переменные затраты) являются неизменными; Цена реализации единицы продукции не меняется; Цены на ресурсы, используемые в производстве, не меняются; Производительность труда не меняется; Отсутствуют структурные сдвиги в экономике; Объем производства является единственным фактором, влияющим на изменения затрат и доходов предприятия; Объем продаж приблизительно равен объему производства (т.е. в течение рассматриваемого периода изменений в уровнях запасов не происходит); Ассортимент продукции на предприятии, где производится ряд различных товаров или оказывается несколько видов услуг, является неизменным. Переменные затраты и продажная цена на единицу продукции, используемые при анализе, представляют собой средневзвешенный показатель затрат на различные единицы продукции и цен на соответствующие товары и услуги. В целях изучения зависимости между изменениями объёма продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности, что трактуется иногда как анализ критической точки (точки безубыточности или порога рентабельности). Критической считается такая величина объёма продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции, то есть еще не имеет прибыли, но уже не имеет убытка. Таким образом, точка безубыточности (порог рентабельности) – это минимальный объем реализации, при котором у предприятия нет убытков.
Графически, точку безубыточности можно представить следующим образом (рис. 4):  Рис. 4. Точка безубыточности Объем реализации продукции, который бы обеспечивал получение целевой величины прибыли, можно рассчитать по формуле:
В случае если предприятие производит большую номенклатуру продукции, то безубыточный объем реализации каждого вида номенклатуры продукции может определяться 5 способами. 1 способ. В случае если имеются данные о предполагаемой структуре продаж. Общий безубыточный объем продаж всей номенклатуры в натуральных единицах определяется:
гдеbi – удельный вес продукции i-го вида в общем объеме продаж; Цi – цена i-го вида продукции. Объем продаж продукции каждого вида определяется:
2 способ. В случае если все постоянные расходы можно отнести на каждый вид продукции в соответствии с выбранной базой распределения.
В общем виде для данного способа оценки точки безубыточности, объем реализации для каждой номенклатуры товара может быть определен:
В случае планирования целевой прибыли предприятия, требуемый объем продаж каждой номенклатуры продукции, может быть определен следующим образом:
Пример. Предприятие производит и реализует продукцию четырех наименований: П1, П2, П3, П4. Цены соответственно составляют: П1 = 38,13 руб.; П2 = 25,58 руб.; П3 = 45,11 руб.; П4 = 57,50 руб. Таблица 8 Данные об издержках предприятия, руб.
Структура предполагаемой реализации продукции на основе исследования конъюнктуры рынка: П1 – 42 %; П2 – 13 %; П3 – 20 %; П4 – 25 % в общем объеме продаж. Предприятие ставит перед собой задачу получить в предстоящем месяце операционную прибыль в размере 73300 руб. Необходимо определить, сколько единиц продукции каждого вида необходимо продать, чтобы получить эту прибыль. Решение. Обозначим общий уровень продаж за X. Исходя из структуры продаж, реализация составит: П1 – 0,42Х; П2 – 0,13Х; П3 – 0,2Х; П4 – 0,25Х. Безубыточный объем реализации составит:   Таким образом, для получения запланированной прибыли предприятию необходимо реализовать: П1 – 102 867×0,42 = 43 204 шт.; П2 – 102 867×0,13 = 13 372 шт.; П3 – 102 867×0,2 = 20 574шт.; П4 – 102 867×0,25 = 25 717 шт. Таблица 9 Расчет ожидаемой прибыли предприятия
3 способ. Оценка точки безубыточности на основе средней маржинальной прибыли. Объем в точке безубыточности определяется:
Средняя маржинальная прибыль оценивается на единицу реализованной продукции в натуральном выражении:
Объем продаж продукции каждого вида определяется:
4 способ. Оценка точки безубыточности в стоимостном выражении.
гдеbi – удельный вес выручки по i-му продукту в общем объеме выручки от реализации. 5 способ. Оценка порога рентабельности деятельности предприятия путём решения оптимизационной задачи с заранее установленными ограничениями для каждого вида продукции. Для определения объема многономенклатурного производства, необходимо учитывать переменные параметры как внутренней, так и внешней среды предприятия, определяющие размер выручки предприятия от основной деятельности. В частности, должны быть учтены такие внешние факторы, как: величина спроса на каждый вид продукции и динамика его изменения; изменение предпочтений потребителей, относительно структуры текущих расходов; эластичность спроса на каждый вид продукции; стоимость сырья и материалов; возможности поставщиков обеспечить сырьем и материалами; изменение процентных ставок; изменение уровня налогообложения; требования к сертификации продукции и т. д. К внутренним переменным параметрам, которые должны быть учтены в ходе определения требуемого объема производства (реализации) многономенклатурной продукции относятся: ограничение производственных мощностей для производства каждого вида продукции; ограничение трудовых ресурсов для производства каждого вида продукции; ограничение финансовых ресурсов для обеспечения хозяйственной деятельности предприятия и т. д.
где Vi– переменные расходы, связанные с оказанием i-й услуги;Qi– объем оказываемой i-й услуги; Pi – стоимость i-й услуги; αi, βi, γi, … –ограничения по количеству оказания i-й услуги. Определение требуемого объема реализации для получения целевой операционной прибыли предприятия, производящей многономенклатурную продукцию, может быть также представлено посредством решения следующей оптимизационной задачи:
где Vi – переменные расходы, связанные с оказанием i-й услуги; Qi – объем оказываемой i-й услуги; Pi – стоимость i-й услуги; αi, βi, γi, … –ограничения по количеству оказания i-й услуги, EBIT – прибыль до налогообложения и выплаты процентов (операционная прибыль). Решение подобных оптимизационных задач может быть получено посредством использования в среде MS Excel функции «Поиск решений». Таким образом, при определении порога рентабельности менеджмент предприятия получает следующую информацию: возмещаются ли постоянные затраты; о величине маржинальной прибыли от каждого вида продукции и вида деятельности; об эффективности отдельных структурных производственных подразделений и т. д. Необходимо отметить, что наибольший предпринимательский риск, связанный с вероятностью неполучения требуемого объема реализации, необходимого для покрытия как переменных, так и постоянных затрат, наиболее высок в районе точки безубыточности. О сокращении риска предпринимательской деятельности по мере удаления от точки безубыточности свидетельствует и динамика запаса финансовой прочности – показателя, характеризующего возможность снижения продаж до начала получения предприятием убытков. На небольшом удалении от порога рентабельности (точки самоокупаемости затрат) сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь убывает, вплоть до нового скачка постоянных затрат (новый релевантный период) с преодолением нового порога рентабельности. Информация полученная на основании операционного анализа полезна для: выработке отдельных параметров коммерческой политики предприятия: при пессимистических прогнозах динамики выручки от реализации нельзя увеличивать постоянные затраты, поскольку потеря прибыли от каждого процента потери выручки будет значительно большей из-за сильного эффекта операционного рычага. Наоборот, при ожидании роста объема реализации можно позволить разумный рост постоянных расходов, поскольку это может стимулировать прирост прибыли; разработки параметров сбытовой политики предприятия и определения оптимальной структуры номенклатуры выпускаемой продукции; оценки влияния отдельных факторов на уровень предпринимательских рисков предприятия. Минимизации предпринимательских рисков может способствовать перевод части постоянных расходов в разряд переменных: взамен повременной оплаты труда основных рабочих введение сдельной формы; заработную плату работников коммерческого отдела поставить в зависимость от объемов продаж (взамен системы окладов); установить нормативы накладных расходов в зависимости от объемов производства и реализации продукции и т. п. Зависимости необходимо учитывать при разработке стратегии организации с целью минимизации производственных рисков: 1. При пессимистических прогнозах динамики выручки от продаж следует заблаговременно позаботиться о снижении постоянных расходов. 2. При появлении уверенности в долгосрочной перспективе повышения спроса на продукцию (работы, услуги), производимую предприятием, например при заключении долгосрочных контрактов, позволяющих значительно повысить нынешние объемы продаж, можно не опасаться некоторого прироста постоянных расходов как фактора, повышающего риск предпринимательской деятельности. Запас финансовой прочности представляет собой показатель, характеризующий превышение фактической выручки от реализации над выручкой при безубыточном объеме продаж:
Данная формула может быть представлена в следующем виде:
Таким образом, запас финансовой прочности тем выше, чем ниже сила операционного рычага. Достаточно полезно рассматривать также запас финансовой прочности в процентах от выручки от реализации.
Помимо выручки от реализации, в российских условиях корректно рассматривать в составе приведенных формул также показатель консолидированного дохода, объединяющего как реализационные, так и внереализационные источники дохода предприятия. На основе маржинального анализа определяется целесообразность отдельных подразделений бизнеса, прибыльность продуктовых направлений, рентабельность каналов сбыта. Следующий рисунок (рис. 3) иллюстрирует схему принятия управленческого решения. Как видно, из рисунка 3, перспективность каждого отдельного подразделения следует определять на основе дохода к покрытию. Если доход к покрытию положительный, то подразделение вносит свою лепту в покрытие общих постоянных затрат самого высокого уровня и позволяет получать прибыль. В случае ликвидации одного подразделения без каких-либо изменений в объеме реализации других или сокращении постоянных затрат высшего уровня, операционная прибыль сократится на величину дохода к покрытию ликвидированного подразделения. Расформирование сегмента Сегмент – это любой элемент деятельности компании (производство продукции, выбор заказчика и географического региона, подбор канала сбыта), который можно рассматривать с точки зрения расширения или сокращения данного вида деятельности. Пример. Товар реализуется в трех географических районах: Южном, Центральном и Северном. Ниже приводятся оценки издержек и доходов по каждой территории сбыта на следующий отчетный период:
Все расходы на реализацию, за исключением расходов, связанных с дополнительными выплатами продавцам, меняющихся вместе с доходами от реализации, относятся к постоянным. Все административно-управленческие и транспортные расходы являются общими для всех сегментов и неизбежны в любом случае. В транспортных расходах 50% - сумма, относящаяся только к данному региональному подразделению, остальные 50% - постоянные расходы. Их распределяют по территориям сбыта исходя из стоимости реализации. Следует ли отказаться от Северного участка, учитывая потери. Анализ прибыльности сегмента на основе маржинального подхода
На основе маржинального анализа определяется целесообразность отдельных подразделений бизнеса, прибыльность продуктовых направлений, рентабельность каналов сбыта. Следующий рисунок (рис. 3) иллюстрирует схему принятия управленческого решения. Как видно, из рисунка 3, перспективность каждого отдельного подразделения следует определять на основе дохода к покрытию. Если доход к покрытию положительный, то подразделение вносит свою лепту в покрытие общих постоянных затрат самого высокого уровня и позволяет получать прибыль. В случае ликвидации одного подразделения без каких-либо изменений в объеме реализации других или сокращении постоянных затрат высшего уровня, операционная прибыль сократится на величину дохода к покрытию ликвидированного подразделения.  Пример Фирма А рассматривает специальное предложение крупного универмага по производству партии игрушек объемом 50 000 шт. по цене 30,00 за шт. В то же время отпускная цена на такие изделия обычно составляет 38,00. Средний объем производства игрушек данного вида – 100 000 шт. Подразделение управленческого учета предоставило следующие данные о затратах на единицу продукции:
Максимальная производительность используемого оборудования рассчитана на выпуск 16 0000 шт. подобных игрушек. Предполагается, что реализация данного заказа не приведет в дальнейшем к снижению отпускных цен на это изделие с 38,00 до 30,00 за шт. Следует ли фирме принять данный заказ? Обоснуйте свои предложения. Решение: Для принятия решения о целесообразности принятия дополнительного заказа необходимо сопоставить величину получаемой операционной прибыли. При этом, в условиях когда производственные мощности позволяют выполнить дополнительный заказ без дополнительных постоянных затрат, ключевым является соотношение цены и переменных затрат на единицу продукции дополнительно заказа. Проведем сравнительный анализ финансового результата в двух вариантах: без дополнительного заказа и с дополнительным заказом. Сравнительный анализ для специального заказа
Таким образом принятие дополнительно заказа способно принести фирме дополнительно 500 000 руб. операционной прибыли, получаемой за счет приращения маржинальной прибыли на 500 000 руб. при неизменных постоянных затратах. Исходя из проведенного анализа, можно предложить фирме принять специальный заказ. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
,
;
;
;
;
;
;
;
;
