лекции биу. Лекции по БУУ. Бухгалтерский (управленческий) учёт
 Скачать 1.25 Mb.
|
1.2. Пользователи бухгалтерской информациейП Пользователи ользователей бухгалтерского учета можно разделить на две группы: внешние и внутренние.    Внешние Внунтренние Инвесторы, кредиторы, биржы, банки, поставщики, покупатели, гос. органы Менеджеры компаний различного уровня ЗАДАЧИ Необходима достоверная информация о финансовом состоянии организации, ее финансовых результатах Необходима достоверная и оперативная информация для принятия обоснованных управлен. решений в данной организации Данная “специализация” бух. учета – финансовый учет (финансовая, внешняя отчетность) “Специализация” бух. учета в тесной интеграции с оперативным учетом, анализом, мат. методами – постепенно сформируется в систему правленческого учета 1.3. Организационные аспекты управленческого учетаОрганизация управленческого учета – это внутреннее дело организации, руководство которой само решает как классифицировать затраты, на сколько детализировать места их возникновения, как увязать затраты с центрами ответственности, каким образом вести учет затрат и результатов отдельных подразделений и видов деятельности. Выбор системы управленческого учета зависит от: формы собственности; экономических, юридических, технико-экономических и других факторов; компетентности руководства; потребности в той или иной управленческой информации. В основе выбора системы управленческого учета лежит классификация затрат и деления предприятия на центры ответственности. Классификация методов управленческого учета
Основные элементы управленческого учета: классификация затрат; учет затрат на производство и калькулирование себестоимости; учет производственных результатов; анализ затрат и результатов; принятие решений В основе управленческого учета лежит принцип формирования бухгалтерской информации по трем направлениям: Производственный учет Задачи: получение учетных данных о производственных затрат (прямых и косвенных) с целью определения себестоимости (работ, услуг) и расчёта цены продукции; исчисление фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и расчет отклонений от установленных норм; определение экономических результатов от производственной деятельности. Исследование поведения затрат и их прогнозирование. Задача: Исследование и анализ затрат организации, с использованием полученной информации для прогнозирования будущих издержек производства и обеспечения этой информацией руководителей всех уровней для принятия рациональных управленческих решений. Организация учета по центрам финансовой ответственности Задача: Учёт затрат по местам их возникновения, с последующим контроль за их состоянием и поведением, и последующей оценкой усилий, приложенных каждым центра ответственности в совокупный результат организации. Центр финансовой ответственности – структурный элемент предприятия, характеризующийся возникновением однородных финансовых операций. Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат является фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета. Управление затратами обязательно происходит через деятельность людей. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида затрат. Организация внутрифирменного учета по центрам ответственности Если для бухгалтерского учета (особенно в России) объектом деятельности выступает юридическое лицо (предприятие в целом) или обособленное подразделение, которое вынуждено прямо и непосредственно общаться с налоговыми органами, то для управленческого учета объектом является именно бизнес. В рамках одного юридического лица таких бизнесов может быть много, хороших и не очень, взаимосвязанных и не очень, различных. Вот почему проблема формирования финансовой структуры предприятия или фирмы является одной из центральных при постановке бюджетирования. И если у какого-то подразделения нет бизнеса (например, у бухгалтерии или отдела кадров), то бюджетирование может помочь руководству предприятия или фирмы лучше определить, насколько эффективными являются затраты на данную производственную или функциональную службу. По сути дела выбор финансовой структуры – это выбор объекта бюджетирования и управленческого учёта. От него в последующем зависит: Какие виды бюджетов будут использоваться. Какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять. Какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования. Каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки. Финансовая структура компании – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. Классификация объектов Центры ответственности бывают трех типов: Центр затрат, в рамках которого менеджер (управляющий) несет ответственность за расходы, находящиеся под его контролем. Центр прибыли, в рамках которого управляющий ответственен за поступления от реализации и расходы, например, подразделение компании, занимающееся выпуском и реализацией продукции. Центр инвестирования, в рамках которого управляющие обычно ответственны за поступления от реализации и расходы, но, кроме того, несут ответственность за принятие решений по капиталовложениям, и таким образом, могут влиять на размер инвестиций. Типизация центров ответственности
Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Места возникновения затрат (МВЗ) – как отдельные штабные службы, так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях (для администрации, например, это заработная плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т.п.). Поэтому при выделении МВЗ ключевой проблемой является определение для них так называемых регулируемых затрат. Центры финансового учета (ЦФУ) – переходная структура от МВЗ к ЦФО. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях. Порядок формирования финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг): Анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга, филиалы без права юридического лица). Проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная, линейно-функциональная и т.д. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода). Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ. Помимо чисто технологических различий, касающихся собственно составления бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ, особенностей консолидации (составления сводных бюджетов), есть еще один аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления или холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. Хотя жесткого разделения здесь нет и быть не может. В одной и той же организации на различных уровнях управления одновременно могут существовать ЦФО, ЦФУ и МВЗ. В составе ЦФО может быть несколько ЦФУ и МВЗ наряду с теми, что выделены на уровне предприятия или фирмы в целом. Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т.п.). Объемы производства (более 1 млн. руб., 1 млн. долл., свыше 10000 шт. изделий и т.п.) Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю). Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг. Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия). Примеры ЦФО, ЦФУ и МВЗ ЦФО: Дочерние фирмы холдингов. Обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний. Крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений. Производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления. Вспомогательные цехи производственных объединений. Регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний. ЦФУ: Основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом. Выпускающие (сборочные) цехи. Сбытовые службы и подразделения. МВЗ: Функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм). Основные и вспомогательные цехи. Для ЦФО должны составляться все три основных бюджета (БДДС – бюджет движения денежных средств, БДР – бюджет доходов и расходов, расчетный баланс). Для ЦФУ составляются БДиР, операционный и вспомогательные бюджеты, а для МВЗ – некоторые операционные бюджеты. При анализе финансовой структуры необходимо отчетливо представлять себе, для чего нужно выделять ЦФО. В России выделение ЦФО – это своего рода переходный этап к построению того, что принять называть дивизиональными организационными структурами управления. При этом следует отличать компании с дивизиональной оргструктурой управления и холдингами. В холдинг входят формально самостоятельные во всех отношениях предприятия, которые принято называть дочерними фирмами. Последние имеют не только собственное юридическое лицо (со своим балансом, акционерами, советом директоров и прочими атрибутами), но и полную (во всяком случае, формально) хозяйственную самостоятельность, особенно в решении всех оперативных вопросов. Процесс управления со стороны руководства холдинга дочерними структурами сводится по сути дела лишь к управлению капитализацией, т.е. стоимостью акционерного капитала и других активов, принадлежащих владельцам холдинга через так называемую систему участия. Компании с дивизиональными организационными структурами управления чисто внешне похожи на холдинг. Каждое производственное подразделение (дивизион) является самостоятельной компанией со своим аппаратом управления, который почти полностью дублирует все функции аппарата управления центральной штаб-квартиры корпорации, со своей торговой маркой и полной свободой в принятии решений относительно того, что и как производить, как продвигать свою продукцию на рынке, где и каких искать поставщиков, как решать другие вопросы, связанные с функционированием и развитием своего бизнеса. Но самостоятельным юридическим лицом, со своими акционерами-собственниками дивизионы не являются. В сущности, они – филиалы, но со значительно большими полномочиями. Все вопросы, связанные с управлением бизнесом (включая многие вопросы управления финансами), делегированы на уровень производственных подразделений. Многие, но не все. Наиболее важные в финансовом отношении решения принимаются в центре. Сочетание полной хозяйственной свободы и жесточайшей финансовой удавки – принцип функционирования производственных отделений. Целевые показатели и целевые нормативы Назначение целевых показателей состоит, во-первых, в определении конкретных финансовых целей и соответствующих им нормативных результатов финансовой деятельности структурных подразделений; во-вторых, предоставить руководству компании возможность осуществления контроля за изменением финансового состояния предприятия или фирмы и проведения периодических корректировок. Целевые показатели могут быть абсолютными (объем продаж, масса чистой или валовой прибыли, лимиты затрат и т д.) и относительными, или целевыми, нормативами (норма чистой или валовой прибыли, нормативы условно-переменных затрат и др.). Показатели могут быть также директивными (не подлежащими изменениям в течение бюджетного периода) и корректируемым (которые подлежат периодическому пересмотру в течение данного бюджетного периода для достижения директивных показателей). К числу директивных показателей могут быть отнесены норма и масса чистой прибыли, лимиты общеорганизационных расходов. Для обеспечения целевого уровня этих показателей может потребоваться корректировка (экономия) внутри того же бюджетного периода каких-либо статей условно-постоянных затрат, например накладных расходов. Главной проблемой при определении целевых показателей процессе бюджетирования является обеспечение их должной взаимосвязи, системности. При этом, во-первых, достижение показателей структурных подразделений позволяет реализовать основные финансовые цели компании; во-вторых, определенный уровень директивных показателей должен быть обеспечен соответствующими корректируемым показателями. Например, если одними из главных целевых показателей является масса и норма чистой прибыли (директивные показатели), то объемы продаж, нормативы условно-переменных и лимиты накладных расходов должны обеспечивать расчетный уровень рентабельности производства. Следование принципу системности предполагает также прослеживание взаимосвязи между отдельными показателями, осуществление контроля за тем, как изменение одних из них может отразиться на значении других. Эта взаимосвязь прослеживаться как на уровне одного структурного подразделения, так и между показателями различных ЦФО, ЦФУ или МВЗ. Для ЦФО система целевых показателей может выглядеть следующим образом: Главные директивные показатели – сумма общеорганизационных расходов, масса чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам) и ROA (за год). Корректируемые целевые нормативы – норма валовой (маржинальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изменяемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя – чистой прибыли), коэффициент оборачиваемости активов. Основные лимиты – уровень накладных расходов и первоначальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности или величина ее прироста, максимальный размер внешних заемных средств, минимальный уровень конечного сальдо, прирост общих активов. Для ЦФУ набор целевых показателей может быть существенно уже: Главные директивные показатели – масса и норма чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам). Корректируемые целевые нормативы – норма валовой прибыли (маржинальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изменяемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя – чистой прибыли). Основные лимиты – уровень накладных расходов и первоначальных затрат, максимальный размер внешних заемных средств. Для МВЗ в качестве целевых показателей и нормативов могут использоваться только лимиты регулируемых затрат по статьям операционных бюджетов и показатели их экономии (для применения схем стимулирования). |
данные о прошлом;