Текст диссертации Деревянкина О.. Департамент образования города Москвы
 Скачать 427.36 Kb.
|
|
«Поведенческое интервью. Это особым образом структурированное индивидуальное интервью с сотрудником, в процессе которого можно оценить уровень развития нескольких компетенций у человека. Основная идея этого вида опроса – сбор в процессе интервью поведенческих примеров того, как действовал человек в прошлом. Именно рассказ о реальных ситуациях, способах достижения целей и полученных результатах позволяет опытному интервьюеру сделать выводы о том, насколько развита та или иная компетенция у сотрудника. Плюсами метода являются относительная дешевизна метода (нет необходимости привлекать консультантов, если внутренний сотрудник умеет проводить поведенческое интервью), стандартизованность оценки (общий гайд для всех интервью). Из недостатков я бы назвала высокие трудозатраты – для оценки 5-6 компетенций одного сотрудника понадобится около часа времени. Включенное наблюдение руководителя. Метод заключается в том, что непосредственный руководитель, пройдя инструктаж о содержании компетенций, поведенческих индикаторах и стандартах оценки в течение 1-2 недель наблюдает за работой подчиненного и отмечает поведенческие проявления по оцениваемым компетенциям. Затем он выставляет оценки за каждую компетенцию. Этот метод, пожалуй, один из самых оптимальных по цене и трудозатратам. Однако, если руководитель не может абстрагироваться от личного, эмоционального отношения к подчиненному, существует риск получение субъективной оценки. В этом случае опытному HR-специалисту стоит обсудить результаты наблюдений с руководителями и уточнить объективность выставленных оценок, попросить привести примеры наблюдаемых поведенческих индикаторов и, возможно, вместе скорректировать оценки. И еще один, пожалуй, самый надежный, но и самый дорогостоящий метод оценки – это ассессмент-центр. По сути, ассессмент-центр – это определенным образом организованная деловая игра, в процессе которой оцениваемые сотрудники в режиме реального времени выполняют задания, аналогичные тем действиям, которые осуществляет в повседневной рабочей практике. Специальные эксперты-наблюдатели в течение всей деловой игры внимательно следят за действиями сотрудников, выявляют и фиксируют поведенческие индикаторы, свойственные той или иной наблюдаемой компетенции. По окончании деловой игры эксперты обсуждают результаты наблюдения и сообща выставляют оценки по компетенциям каждому участнику. Этот метод позволяет увидеть сильные стороны и зоны развития по каждой компетенции оцениваемого сотрудника, четко сформулировать задачи для развития». Александра Зенирова в статье «Оценка коммуникативных способностей» в журнале Кадровик (номер 2-2011) описывает различные виды тестирования, как наиболее эффективные инструменты оценки коммуникативных компетенций персонала:
Эксперты в области HORECA выделяют наиболее подходящие в ресторане методы оценки официантов (портал RESTO-CLUB): «Комплексное наблюдение за обслуживанием (для официантов и хостесов) либо приготовлением напитков (для барменов). Результат – отчет о наблюдении или заполненный чек-лист, и оценка в соответствии с ним. Как правило, в ресторанах существуют специальные чек-листы, в которых прописаны стандарты сервиса. Вы можете усовершенствовать их либо написать сами. Наблюдение за протеканием критического инцидента. Это может быть настоящий конфликт с гостями в рабочей обстановке, либо конфликт, созданный искусственно - с помощью метода "тайного покупателя". Результат – заключение о поведении человека в инциденте, его умение справляться с конфликтными ситуациями. Деловая игра – проводится организационно-деятельная игра, распределение игроков по ролям, моделирование возможных рабочих ситуаций. Этот метод требует большой подготовки менеджера. Результат – отчет об игре, оценка игроков. Кейс-методика, анализ конкретных ситуаций. В ресторанном бизнесе, задание, дается, как правило, устно. Работнику дается реальная задача, несколько минут на обдумывание (время на размышление может и отсутствовать), и он предлагает способы решения этой задачи. Результат – анализ гибкости мышления, креативности и знаний, которые применяет работник. Тестирование или анкетирование, проводится письменно. Выявляются профессиональные знания работников, знание меню, напитков, оборудования, знания о сервисе и так далее. Результат – оценка, лучше по стобалльной шкале. Ранжирование – сравнение работников по каким-либо показателям (выручка, средний чек, качество обслуживания и прочее). Результат – анализ результативности каждого сотрудника, выявление аутсайдеров и лидеров, ранжированный список. Этот метод используется на основе полученных данных предыдущих методов. Аттестация – комплексный метод, с применением всех вышеперечисленных методов. Результат – протокол аттестационной комиссии и приказ директора». Нельзя не отметить актуальность такого метода оценки коммуникативной компетенции сотрудников в HORECA, как «Тайный покупатель». «Та́йный покупа́тель (от англ. MysteryShopper/SecretShopper, также мнимый покупа́тель) — метод исследования, который применяется как в рамках маркетингового исследования, направленного на оценку потребительского опыта, полученного клиентом в процессе приобретения товара или услуги, так и с целью решения организационных задач, например, измерения уровня соблюдения стандартов обслуживания клиентов сотрудниками в организации и др. Для сбора информации используются специально подготовленные люди (тайные покупатели), осуществляющие проверки под видом потенциальных/реальных клиентов и детально рассказывающие о результатах проверок». [Википедия] Многие как Российские, так и зарубежные эксперты считают данный инструмент оценки персонала действенным и объективным. Такой способ оценки профессиональных навыков и потенциала у сотрудников во всём мире применяют компании, чей бизнес невозможен без эффективных коммуникаций с потенциальными клиентами. В результате оценок тайных покупателей компания получает информацию не только о персонале, но и об эффективности систем обучения и контроля, соблюдении корпоративных стандартов и бизнес-процессов. К преимуществам данного метода можно отнести объективность оценки, т.к. все происходит онлайн, вживую. Недостатками являются большие финансовые затраты и длительный период для получения результатов. Помимо перечисленных выше инструментов анализа коммуникативных компетенций сотрудников, существуют ещё методы, основанные на обращении к экспертному сообществу, такие как экспертный опрос и экспертное интервью. Большой вклад в изучения этого вопроса вложили социологи Е.Е. Головин в своем труде “Экспертные методы опроса” и Б.З. Докторов “Экспертный опрос как метод изучения общественного мнения”. Оба автора выделяют несколько видов экспертного опроса, а именно:
Очный опрос или, как его ещё называют, экспертное интервью, предполагает непосредственное общение с экспертом, занимает довольно много времени и может искажать действительность. Вместе с тем, индивидуальная работа интервьюера и интервьюируемого располагает к более открытой атмосфере общения в отличии от заочной системы, помогает выявить самые глубинные мысли и идеи эксперта. Заочный опрос, в свою очередь, не предполагает личного общения с экспертом, чаще производится с помощью рассылки анкет и экспертных листов с их последующим заполнением. Однако, такой метод опроса также имеет ряд преимуществ:
Индивидуальный опрос отличается от группового формой проведения – в первом случае, работа проводится с одним респондентом, во втором – с группой экспертов. Можно выделить три разновидности функций экспертного опроса:
Основной инструментарий экспертных опросов - анкета или бланк-интервью, разработанные по специальной программе. При его составлении некоторые технические и методические приемы, широко используемые в массовых опросах, теряют свое значение при опро се такой специфической аудитории, как эксперты, т.е. компетентные лица в определенной области. Как правило, экспертный опрос нацелен на уточнение гипотез, разработку прогноза и пополнение интерпретации определенных социальных явлений и процессов. В таких опросах доминируют открытые формулировки, а закрытые вопросы предназначены лишь для оценки уровня уверенности, меры согласия или несогласия с уже высказанными позициями других специалистов. Главными критериями отбора экспертовявляются их компетентность и авторитетность, поэтому численность и представительность группы респондентов в данном случае оценивается не столько количественными, сколько качественными показателями. Помимо экспертного опроса с заранее подготовленными вопросами, на практике применяются ещё такие методы получения информации, как глубинное интервью и метод фокус групп. Глубинное интервью - неформальная личная беседа, проводимая по заранее намеченному плану и основанная на использовании методик, побуждающих респондентов к продолжительным и обстоятельным рассуждениям по интересующему исследователя кругу вопросов. Метод фокус-группы (или, как его еще называют, фокусированное интервью) представляет собой по сути дела групповую дискуссию, в ходе которой выясняется отношение участников к тому или иному виду деятельности или продукту этой деятельности. Ценность получаемой информации состоит в том, что участники дискуссии, по возможности «очистившись» от идеологических установок (вербальных штампов), становятся свободными и раскованными в своих ответах. Данный метод начал применяться в середине XX в. Впервые он был использован американскими социологами Р. Мертоном и П. Лазарсфельдом в 1941 г. для изучения эффективности воздействия на население радиопередач. Ныне этот метод широко используется в социологии, психологии, политологии, экономике и т.п. Исходя из описанной выше вариативности инструментов изучения коммуникативных компетенций в HORECA, можно подытожить, что методы и инструменты выбираются в зависимости от задач исследования, возможностей по времени, количеству опрашиваемых респондентов, опыта работы интервьюированных и степени досягаемости опрашиваемых.
Проведя обзор содержания коммуникативных компетенций и инструментов изучения коммуникативных компетенций официантов в HORECA, можно сделать следующие выводы:
2. Определение и разработка содержания коммуникативных компетенций для взаимодействия официантов сети Якитория с гостями. 2.1. Определение приоритетов взаимодействия официантов сети Якитория с Гостями. Для понимания приоритетов взаимодействия официантов сети Якитория с гостями были выбраны такие методы исследования, как полевое наблюдение и экспертный опрос. Метод полевое наблюдение выбран из соображений достаточности времени проведения и желания получения максимально объективной информации из «полей». Для осуществления полевого наблюдения был разработан лист наблюдения (Приложение 1), включающий в себя такие блоки, как встреча гостя, проводы до столика, прием заказа на блюда и напитки, общение во время выполнения основного заказа, прощание с гостем, общее время нахождения гостей в кафе. Названия блоков соответствуют последовательным действиям официантов во время обслуживания гостей в кафе. В сети Якитория эти действия называются шагами обслуживания, о которых уже отмечалось в первой главе данной работы. Полевое наблюдение проводилось в течение одного месяца с 5.05.2016 по 7.06.2016 в следующих кафе: Якитория Коштоянца (ул. Коштоянца, д. 2-1) Якитория Валовая (ул. Валовая, д. 8/18) Якитория Нагатинская (Варшавское ш., д.26) Якитория Митино (Пятницкое ш., д. 3) Якитория Шмитовский (Шмитовский пр., д.16, стр. 2) Якитория Арбат (ул. Новый Арбат, д. 10) Данные кафе были выбраны по географическому принципу и вариативности гостевого потока. Указанные выше кафе расположены в различных административных округах Москвы, охватывают юг, север, восток и запад города. Помимо этого, кафе имеют различные по интенсивности гостевые потоки, от низких показателей до высоких значений, точнее от 100 до 500 человек в день. Цель полевого исследования – определить наиболее важные действия взаимодействия официанта и гостя в сети Якитория. Важными моментами взаимодействия с гостями будем считать те действия, на которые официанты уделяют больше времени при контактах с посетителями, поэтому зависимость времени от действий будет основополагающей в полевом наблюдении. Предмет полевого исследования – время контакта официантов и гостей во время обслуживания одного столика. Выборка официантов в кафе производится по критерию опыта работы – не менее 6 месяцев. Первый день полевого наблюдения 5.05.2016 - Якитория Коштоянца (ул. Коштоянца, д. 2-1). Время нахождения в кафе – с 12-00 до 17-00. В этот день были зафиксированы временные периоды взаимодействия с гостями следующих официантов: Бембеева Баира (опыт работы 1 год и 1 месяц) Умарова Лейла (опыт работы 8 месяцев) Рахманинов Иван (опыт работы 10 месяцев) Самсонов Михаил (опыт работы 1,5 года) Умбекова Роза (опыт работы 2 года) Данные исследования приведены в таблице 2.1.1
Второй день полевого наблюдения 8.05.2016 - Якитория Валовая (ул. Валовая, д. 8/18). Время нахождения в кафе – с 13-00 до 18-00. Для исследования были зафиксированы временные периоды взаимодействия с гостями следующих официантов: Соутбеков Чингиз (опыт работы 1,5 года) Уланова Лариса (опыт работы 9 месяцев) Задорнов Иван (опыт работы 11 месяцев) Ибрагимов Ренат (опыт работы 1 год) Хусаинов Хусейн (опыт работы 2 года) Данные исследования приведены в таблице 2.1.2
Третий день полевого наблюдения 13.05.2016 - Якитория Нагатинская (Варшавское ш., д.26). Время нахождения в кафе – с 11-00 до 16-00. Для исследования были зафиксированы временные периоды взаимодействия с гостями следующих официантов: Утнасунова Евгения (опыт работы 11 месяцев) Желтовбекова Раиса (опыт работы 1,5 года) Нимчиров Евгений (опыт работы 9 месяцев) Рагузова Соня (опыт работы 2 года) Ильмухамедова Венера (опыт работы 1 год) Данные исследования приведены в таблице 2.1.3
Четвертый день полевого наблюдения 20.05.2016 - Якитория Митино (Пятницкое ш., д. 3). Время нахождения в кафе – с 10-00 до 15-00. Для исследования были зафиксированы временные периоды взаимодействия с гостями следующих официантов: Бутнасырова Уйгуль (опыт работы 10 месяцев) Хулхачиев Савр (опыт работы 1,5 года) Иллюкбеков Иртыш (опыт работы 11 месяцев) Локтюшев Илья (опыт работы 1 год) Петрова Людмила (опыт работы 2 года) Данные исследования приведены в таблице 2.1.4
Пятый день полевого наблюдения 30.05.2016 - Якитория Шмитовский (Шмитовский пр., д.16, стр. 2). Время нахождения в кафе – с 13-00 до 18-00. Для исследования были зафиксированы временные периоды взаимодействия с гостями следующих официантов: Полыгалов Антон (опыт работы 7 месяцев) Антипенко Елена (опыт работы 1 год) Рахматулин Илья (опыт работы 1,5 года) Ларина Ольга (опыт работы 9 месяцев) Тюхтин Марат (опыт работы 11 месяцев) Данные исследования приведены в таблице 2.1.5
Шестой день полевого наблюдения 7.06.2016 - Якитория Арбат (ул. Новый Арбат, д. 10). Время нахождения в кафе – с 13-00 до 18-00. Для исследования были зафиксированы временные периоды взаимодействия с гостями следующих официантов: Бешев Николай (опыт работы 9 месяцев) Слуцкий Станислав (опыт работы 1 год) Мартюшенко Светлана (опыт работы 11 месяцев) Ильясов Ильдар (опыт работы 10 месяцев) Магомедов Арсен (опыт работы 2 года) Данные исследования приведены в таблице 2.1.6
По завершению проведения наблюдения временные результаты каждого официанта отдельно взятого кафе суммировались, и общий результат делился на количество исследуемых официантов, т.е. вычислялось среднее значение по каждому действию официанта для одного кафе. По итогам проведения полевого наблюдения в сети кафе Якитория, получились следующие сводные результаты, представленные в таблице 2.1.7 Сводные результаты полевого наблюдения в сети кафе Якитория.
Для сравнения полученных результатов мы воспользовались относительными величинами, которые были получены путем деления соответствующих временных отрезков на общее время нахождения гостей в кафе и умножением на 100%. Относительные величины в процентах приведены в таблице 2.8.
Сравнительный анализ данных по времени общения официанта с гостем представлен на диаграмме: Из приведенных данных видно, что наиболее продолжительное взаимодействие между официантом и гостем происходит во время приема заказа на блюда и напитки. Данные временные промежутки составляют от 7% до 10% общего времени нахождения гостей в кафе.
Разработка содержания коммуникативных компетенций для взаимодействия официантов с гостями включала в себя несколько этапов:
В основу алгоритма взаимодействия официантов с гостями во время принятия заказа легли стандарты сервиса компании ВЦИ, а именно «Пять шагов японского сервиса» (Приложение 3) и изученная в первой главе профессиональная литература по ресторанной тематике. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||