управление стрессом. Дэвид ЛьюисУправление стрессом. Как найтидополнительные 10 часов в неделю
 Скачать 1.78 Mb.
|
|
Глава 14 Время и успех корпоративной компании Принцип, по которому мы живем и умираем, состоит в том, что, научившись что-то делать хорошо, мы хотим выяснить, как это можно сделать еще лучше. Дональд Петерсон, бывший президент компании Ford Motor Компаниям давно известно, насколько важно для их процветания управление двумя ключевыми ресурсами: капиталом и рабочей силой. Сегодня к этому списку добавился тре- тий, не менее существенный фактор – время. Десятилетние исследования нескольких сотен компаний определили организацию времени как основной элемент корпоративного успеха. • Выявлено, что организация времени более важна, чем затраты. • Более важна, чем уровни продаж. • Более важна, чем производительность или повышение качества продукции. • Она затрагивает почти все аспекты бизнеса: от доставки до исследования и разра- ботки, от конкурентной борьбы до изучения нужд потребителя. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 167 Изменение распределения времени в вашей компании До сих пор я сосредоточивал внимание на путях достижения большего контроля над своим временем отдельных лиц. Эта же глава специально обращена к тем из вас, кто обла- дает властью изменить порядок распределения времени в вашей компании или организации. Я объясню, почему организация времени всегда должна быть одной из самых насущных ваших забот, и предложу практические пути более эффективного использования этого огра- ниченного и скоротечного ресурса, чтобы дать вашей компании выигрышное преимущество. Например компания Federal Express всего за один год более чем на треть увеличила объем продаж, предложив услуги, гарантирующие срочную доставку. Время является также важным способом передачи внешнему миру представлений о достоинствах компании. Как долго звонит телефон в вашем офисе, прежде чем снимается трубка? Сколько времени нужно для ответа на письмо? Как быстро решаются проблемы или принимаются решения? Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 168 Пятнадцать способов организации времени в компании 1. Ставьте перед служащими четкие цели. Проанализировав 100 исследований по производительности труда, психолог Нью-Йоркского университета Ричард Гейтс и его кол- леги обнаружили, что постановка целей увеличивает количество и качество выполненной работы в большей мере, чем какой-либо иной управленческий прием, включая повышение заработной платы и предложение гибкого графика работы. «Если вы хотите чего-то достичь, вы должны ставить точные и требовательные цели, – говорит психолог Университета штата Мэриленд Эдвин Лок. – Постановка легких или неопределенных целей мало влияет на производительность. Прежде чем люди смогут отдать себя достижению каких-то целей, их необходимо убедить в том, что эти цели важны и стоят затраченного времени». 2. Разбивайте долгосрочные сложные задачи на краткосрочные, четко очерчен- ные еженедельные и каждодневные цели. Краткосрочные цели делают долгосрочные задачи более «реальными» в психологическом смысле. 3. Цель должна направлять вас, а не управлять вами. В связи с тем, что перво- начально намеченный вами путь к достижению цели не всегда оказывается самым удач- ным, слепое преследование какой-либо одной-единственной цели может снизить общий уровень или качество ваших достижений. Например, журналист, попавший под влияние цели, упрямо придерживающийся заготовленных вопросов во время интервью, может про- игнорировать сенсационное откровение, не вошедшее в его список. А журналист, который руководствуется целью, слушает и размышляет и лишь записывает ответы, а не следует перечню вопросов. Как говорит Мартин Тейлор, вице-президент Hanson Trust, «я не большой сторонник строгих правил, так как с возникновением новых вопросов наши обязанности постоянно меняются. Вы должны быть гибким». 4. Формулируйте проект в терминах ощутимых основных результатов, а не общих целей. Например, будет лучше попытаться увеличить производство продукции на Y процен- тов или уменьшить затраты времени на возвращение к уже сделанному на Z часов посред- ством более эффективной организации времени, чем стремиться к неопределенной и рас- плывчатой цели «повышения производительности». 5. Пресекайте попытки подчиненных, работающих неохотно, отделаться видимо- стью «занятости» вместо выполнения работы, ставя перед ними строго очерченные цели и требуя отчета об их достижении. 6. Представляйте рабочие планы, подробные графики работ и точные спецификации в письменном виде. 7. Продвигаясь вперед, расширяйте и активизируйте использование новых при- емов организации времени. Беритесь одновременно за большее число проблем и охваты- вайте большую часть всей работы, используя обдуманные рабочие планы. 8. Там, где это уместно, ежедневно рассчитывайте среднее время ответа (СВО) и используйте его в качестве исходного показателя производительности. Вывешивайте СВО в доступном для всех месте. 9. Не удовлетворяйтесь текущими уровнями эффективности использования вре- мени. Размышляйте и говорите об отдаче затраченного времени точно так же, как думаете и говорите о прибыли на акцию без фиксированного дивиденда. Требуйте от своей команды скорости. Но обеспечивайте своих подчиненных инструментами для достижения такого Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 169 прироста без риска возникновения стресса, вызывающего сгорание и падение морального духа. 10. Исключите шаги, не прибавляющие стоимости, то есть все то, за что ваши кли- енты отказались бы платить, будь у них выбор. Подсчитано, что примерно до 90 % времени, затрачиваемого в ходе большинства процессов, не дает никакой прибавки стоимости. У инженеров по технологическим процессам есть поговорка: «Исключай, а не чередуй», – что означает: избавляйтесь от всего несущественного. Питер Друкер говорит, что менеджеры должны задавать себе вопрос: «Не обрушится ли крыша, если мы вообще перестанем выпол- нять эту работу?» Если ответ будет: «Нет», – исключите это задание. Когда компания American Airlines, возглавляемая Робертом Крендаллом, перестала класть в свои салаты маслины, ни один пассажир не обратил на это внимания. И, конечно же, ни один не пожаловался. Тем не менее это экономит компании $100 000 в год. Неболь- шие перемены могут складываться в большую экономию. Применяйте философию "маслин" в своей деловой практике. 11. Рационализируйте все, что возможно. Ищите лишнее. Впервые получив инфор- мацию о чем-либо, используйте технические средства, чтобы полностью овладеть ею. 12. Там, где возможно, стандартизируйте процедуры. Зачем тратить время на то, чтобы заново изобретать колесо? 13. Избегайте накопления просроченных заданий, отнимающих значительную часть времени. Отказывайтесь принимать скопившиеся дела за неизбежный факт деловой жизни. Выделите необходимое для их устранения время и в дальнейшем не допускайте повторения подобного. 14. Переключитесь на отчетность в исключительных случаях, а не настаивайте на том, чтобы ваших менеджеров постоянно информировали о состоянии дел в каждой кон- кретной области. При такой постановке дел менеджеры будут привлекаться только в тех случаях, когда выполнение задания отклоняется от оговоренного стандарта больше допустимого уровня. Отчетность в исключительных случаях для менеджера по продажам, например, может огра- ничиваться сообщениями коммерсантов, продавших менее 90 % или более 110 % своей квоты. Отчетность в исключительных случаях позволяет менеджерам проникнуть непосред- ственно в суть проблемы или открывшейся возможности. Им не приходится больше тратить время на рассмотрение дел, идущих в основном так, как и ожидалось. Основная трудность с отчетностью в исключительных случаях заключается в опреде- лении исходных параметров. В некоторых областях, например планировании производства, торговле или бюджетном финансировании, стандарты всегда твердо установлены. Но этот вопрос становится более проблематичным в таких областях, как жалобы клиентов, возврат товара или колебания цен. Сложности возникают и в тех случаях, когда большая часть дела идет не так, как пла- нировалось, и отчетность в исключительных случаях из кратких документов превращается в многостраничные доклады. Анализ Парето. Эти проблемы можно преодолеть, прибегнув к менее распространен- ному приему – анализу Парето, названному в честь Вильфредо Парето, об открытиях кото- рого я упоминал ранее (см. главу 3). Опыт говорит о том, что первые 20 % любого отчета содержат более 80 % всей его информации. Поэтому вместо объемистого отчета, для внимательного прочтения которого многие менеджеры могут просто не найти времени, сосредоточьтесь на 20 %, вмещающих самые существенные факты и цифры. Такой отчет никогда не должен превышать трех стра- ниц. В нем в порядке снижения приоритетов перечисляются моменты, отличающиеся от установленной нормы более, чем на ранее определенную величину. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 170 Отчет о закупках, например, может включать все изменения цен, когда они находятся выше или ниже нормы, по крайней мере, на 40 %. Анализ Парето не только экономит время при подготовке и чтении отчета, но и повы- шает вероятность того, что будут замечены его детали и ясно осознан смысл. 15. Используйте приемы Десятиминутной организации времени, ранее описан- ные вэтой книге. Вы увидите, что один только учет времени значительно скажется как на мотивации, так и на производительности. Обсудите безо всяких угроз и разбирательств результаты пятидневного учета времени со своим персоналом, командой, служащими офиса или отдела. Внимательно прислушивай- тесь к тому, что говорят вам подчиненные. Используйте почерпнутые знания для введения политики, исключающей пустую трату времени. Будьте таким же непреклонным и методич- ным в эффективном использовании времени, как и в достижении наивысшей прибыли на капитал и затраты труда. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 171 Глава 15 Десятиминутная организация времени Сначала выслушайте, а потом принимайте решение. Сэр Аллен Шеппард, президент Grand Metropolitan К тому времени, когда вы приступите к этой последней главе, у вас должно быть заполнено уже пять Карточек учета времени. Эта информация поможет вам определить все переключения внимания; время, затраченное на каждое задание, его приоритет и задержки, вызванные различными отвлечениями. Теперь, вооружившись этими знаниями, вы сможете составить план по экономии, по меньшей мере, десять часов еженедельно (точное количество времени, которое можно сэко- номить, зависит от того, насколько эффективно вы расходуете свое время в данный момент), затрачивая при этом всего лишь десять минут в день. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 172 Составление плана экономии времени Вот что необходимо сделать. Просмотрите свои Карточки учета времени и оцените себя по десяти следующим вопросам: 1. «Как часто я уделял время выполнению низкоприоритетных задач?» 0 = никогда; 1 = редко; 2 = довольно часто; 3 = почти постоянно. Если ваша оценка – 2 или 3 балла, увеличьте время, затрачиваемое на высокоприори- тетные задачи, посредством: • Более частого и более эффективного делегирования. Наилучшим ли образом вы используете закон сравнительного преимущества, перепоручая задачи, которые могут быть выполнены кем-то, зарабатывающим или стремящимся заработать меньше, чем вы? Если вы менеджер, не застревайте на несущественных деталях. Доверяйте разрешение подобных вопросов своему персоналу, это не только сэкономит время, но и сделает вас луч- шим менеджером. Сохранение эмоциональной беспристрастности при выполнении повседневных задач даст вам возможность сохранить больше энергии для преодоления настоящего кризиса. А более широкий взгляд на вещи позволит вам руководить с переднего края, вместо того, чтобы присоединяться к драке! Просмотрите свои записи и отметьте галочкой все те задания, где можно было сэкономить время правильно делегируя полномочия. • Более решительно отказывайтесь выполнять низкоприоритетные задания. Доста- точно ли часто вы говорите «нет»? Нельзя позволять другим сваливать на вас работу, если это не способствует достижению ваших целей. Просмотрите свои карточки и отметьте галочкой те задания, где можно было сэкономить время, отказавшись от необоснованных притязаний на ваше время. • Полностью откажитесь от работы, хотя и привлекающей вас, но не способствующей достижению ваших целей. Анализируйте каждое задание, задавая себе вопрос: «Зачем я это делаю? Как выполнение этого задания поможет достижению моей цели? Достижению какой цели оно будет способствовать?» Просмотрите свои записи и отметьте галочкой все задания, подпадающие под эту категорию. • Откладывайте хотя и важные, но менее срочные работы, чем та задача, которой вы заняты в данное время. Не выявляют ли ваши Карточки учета времени случаев, когда вы ошибочно оценивали задачу как важную и срочную, тогда как в действительности она была лишь важной? Можно ли было сэкономить время, отложив выполнение этой работы на дру- гое время? Просмотрите свои записи и отметьте все задания, подпадающие под эту катего- рию. • Избегайте ошибки браться за выполнение хотя и срочной, но не важной задачи. В таком случае вместо вопроса: «Как я могу выполнить эту работу более эффективно?» – лучше спросите себя: «Зачем мне выполнять это задание вообще?» Некоторые работы, представляющиеся исключительно срочными и заставляющие людей оставлять высокоприоритетные задачи и немедленно приступать к их выполнению, оказываются довольно несущественными с точки зрения достижения крупных деловых или профессиональных целей. Не позволяйте повышенному уровню адреналина в крови, вызванному чувством нехватки времени, уводить себя в сторону. Подумайте, прежде чем бросить все для того, чтобы заняться предполагаемым «авралом», даже если эта работа дей- Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 173 ствительно важна. Просмотрите свои записи и отметьте галочкой все задания, подпадающие под эту категорию. • Более внимательно расставляйте приоритеты. Иногда очень важные приоритетные работы не считаются таковыми и отодвигаются в конец вашего перечня необходимых дел, а вместо них выполняются другие, впоследствии оказывающиеся менее приоритетными. Это может произойти, например, когда вы ошибетесь в отношении конечного срока или времени, необходимого для завершения проекта. Например, не очень срочная задача неожиданно может стать крайне неотложной, если предельный срок ее решения сократится или если вас подведут поставщики. Необходимо предвидеть, что может пойти не так, и предпринять шаги, не допускающие возникновения кризиса (см. ниже). Определяйте свои приоритеты, используя форму Распределения задач. Просмотрите свои Карточки учета времени и отметьте галочкой работы, при выполнении которых время оказалось потеряно в результате неверно определенных приоритетов. Просмотрите свои записи и отметьте галочкой все задания, подпадающие под эту категорию. Теперь суммируйте затраченное время на все задачи, отмеченные вами галочкой при ответе на первый вопрос. Ниже запишите результат: Потенциальная экономия времени_________минут. 2. «Как часто я сам выполняю то, что можно или нужно было бы делегировать?» 0 = никогда; 1 = редко; 2 = довольно часто; 3 = почти постоянно. Оценка в 2 или 3 балла говорит, что вы должны усовершенствовать свое умение пере- поручать. Даже если вы работаете один или в очень маленьком офисе, часто можно делеги- ровать рутинные или не слишком важные задачи, наняв для этого исполнителей со стороны. Подумайте, каким образом ваше время может сэкономить техника. Например, в небольшом офисе современная франкировальная машина с оплатой за почтовые услуги по телефону или с помощью пластиковой кредитной карточки избавляет от затрат времени, проведенного в очереди за почтовыми марками. Просмотрите свои Карточки учета времени и отметьте галочкой все работы, где можно было сэкономить время перепоручением или использованием техники. Суммируйте затраты времени и запишите ниже: Потенциальная экономия времени_________минут. 3. «Как часто меня прерывали или отвлекали, когда я работал над задачей с высоким приоритетом?» 0 = никогда; 1 = редко; 2 = довольно часто; 3 = почти постоянно. Если ваша оценка – 2 или 3 балла, ищите пути повышения концентрации внимания. Даже короткий перерыв в задании, требующем сосредоточенности, может стать причиной значительной задержки. Избегайте этой отнимающей время ловушки следующим образом. • Приходите на работу на час раньше других или оставайтесь поработать, когда осталь- ные уже ушли. При этом уменьшаются затраты времени и на проезд на работу и обратно, позволяя избежать часов пик. • Хотя бы часть времени работайте дома. Многие руководители высшего звена находят, что это значительно экономит время и позволяет им полностью сосредоточиться на важных проектах. Как и гибкий график работы, это также позволяет избежать задержек в пути в час пик. Д. Льюис. «Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю» 174 • Предложите ввести в вашем отделе период, «свободный от телефонных звонков», продолжительностью в несколько часов ежедневно. В течение этого периода сообщения принимаются, но абонента с нужным ему человеком не соединяют. Бухгалтерские отделы многих крупных компаний уже внедрили такую стратегию и говорят о значительном увели- чении производительности и снижении стресса. • Если свободный от телефонных звонков период невозможен, подумайте о составле- нии графика, согласно которому каждый человек в течение какого-то времени отвечал бы на все входящие звонки; это позволяет другим заниматься своей работой, не отвлекаясь посто- янно на телефонные звонки. • Используя методы, описанные в главе 6, избавляйтесь от непрошенных посетителей. • Группируйте задания таким образом, чтобы воспользоваться преимуществами кри- вой обучения. Как я объяснял в главе 4, дела, требующие однородных навыков, например, диктовку писем или телефонные звонки, лучше выполнять одно за другим. Просмотрите свои Карточки учета времени и отметьте галочкой все задачи, где можно было сэкономить время, если бы вас не так часто отрывали от работы. Добавьте к затрачен- ному времени пять минут для учета дополнительной задержки, обусловленной повторным сосредоточением на текущей работе. Суммируйте это время и запишите ниже: Потенциальная экономия времени_________минут. |