ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени МАГИСТРА. Диссертация допущена к защите Зав кафедрой, профессор М. В. Лопатин 2015г. Диссертация

• Название: Диссертация допущена к защите Зав кафедрой, профессор М. В. Лопатин 2015г. Диссертация
• Анкор: ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени МАГИСТРА
• Дата: 22.06.2022
• Размер: 0.75 Mb.
• Имя файла: ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени МАГИСТРА.docx
• Тип: Диссертация; #610948
• страница: 13 из 16

Сущность стратегии развития компании «Growing IKEA Together

Несмотря на то, что компания уже ИКЕА работает более чем в 40 странах во всем мире, она обладает огромным потенциалом для дальнейшего роста и развития. Группа компаний ИКЕА в 2009 году представила новую амбициозную стратегию устойчивого развития «Growing Ikea Together». Данная стратегия станет неотъемлемой частью долгосрочных планов развития Группы компаний ИКЕА. В основе документа лежит огромный опыт, накопленный компанией в сфере устойчивого развития, а также новые цели и направления деятельности, запланированные на период до 2020 года.

Существует несколько причин выбора данной стратегии.

• 
  Прежде всего, это была точка зрения на конкуренцию; в течение многих лет конкуренция носила разобщенный и локальный характер. Однако все могло измениться. Многие крупные розничные компании меняли стратегию. Они тоже переходили от локальных задач к глобальной экспансии, и не только на таких развивающихся рынках, как Китай, Россия и страны бывшей Восточной Европы. Они также расширяли свой ассортимент от продуктов питания или обычных товаров для ремонта в сторону товаров для дома. Они располагали и финансовыми ресурсами, и опытом работы в розничной торговле на одном уровне с ИКЕА. Убедить их не выходить на рынок товаров для дома могло бы лишь энергичное снижение цен и наращивание присутствия на всех местных рынках, где работала ИКЕА, путем открытия новых магазинов. ИКЕА везде стремилась завоевать лидерство.
  
• 
  Еще одно соображение — экономическая эффективность. С точки зрения экономической эффективности рост продаж в уже имеющихся магазинах — предпочтительный путь развития. Второй после него — строительство новых магазинов на существующих рынках, а самый дорогой вариант — выход на новые рынки. Быстрое открытие большого количества новых рынков в 70-е, 80-е и 90-е годы имело некоторые негативные последствия, упомянутые ранее, но теперь их можно было превратить в преимущества, и ИКЕА могла собрать урожай с этих более ранних капиталовложений. Фиксирование значительной части базовой стоимости также означало, что высокие темпы роста в существующих подразделениях немедленно дадут мощное увеличение текущей прибыли.
  
• 
  Третьей причиной была мотивация. ИКЕА процветает за счет роста. Вся история компании — это рост. Открытие новых магазинов —
  

главный двигатель розничной торговли. Ничто не мотивирует сотрудников лучше, чем участие в строительстве нового магазина. Рост на существующих рынках является приоритетом, и это великолепный стимул для большинства сотрудников и руководителей.

В документе, отражающем основные положения данной стратегии особое внимание уделяется сотрудникам компании, потому что сотрудники являются самым ценным ресурсом - когда они растут, растет ИКЕА. «Мы верим в людей! Наши принципы создают почву для доверительных отношений между людьми внутри ИКЕА. И все люди, независимо от того, какую позицию они занимают очень важны для дальнейшего роста ИКЕА. Для нас важно понимать желания и стремления людей – и дома, и на работе. Понимание этого означает быть единым целым с людьми - как внутри ИКЕА, так и за ее пределами.

Ниже приведены шесть аспектов, позволяющих убедиться, что ИКЕА – прекрасное место для работы.

1. 
   Наши ценности – наша жизнь.
   

Ценности ИКЕА основываются на любви к людям. Руководство, основанное на наших ценностях, является внутренней силой ИКЕА – это клей, который связывает нас всех вместе. Таким образом, важно, что все, кто принимает решение работать в ИКЕА, поддерживают и разделяют наши ценности, и это влияет на то, как мы работаем и как мы живем.

2. 
   Каждый человек – талант.
   

Каждый человек рассматривается как талант и ему создаются условия, чтобы он мог расти и развиваться. Это пусковой механизм для инвестирования в развитие людей, основанное на их потенциале и работе. Наша готовность учиться более важна, чем наше систематическое образование.

Постоянное обучение, а также возможность карьерного роста для наших работников это основополагающий фактор работы в ИКЕА. Мы знаем, что от нас ожидают, и доверие, которое мы чувствуем при выполнении сложных заданий, заставляют нас расти.

3. 
   Сотрудничество на основе индивидуальности каждого.
   

Каждого человека уважают, признают и вовлекают в процесс развития ИКЕА. Это позволяет нам чувствовать себя признанными и оцененными. В нашей компании мы можем быть самими собой, и уникальность личности делает ИКЕА лучше. Отношения между работниками выходит за рамки служебных и требуют культуры, основанной на поддержке и доверии. Даже если наши задачи и обязанности различны, мы всегда можем доверять и полагаться друг на друга. Удовольствие от работы, от принадлежности к команде, от достижения общего результата и от общения друг с другом - это то, что мы получаем каждый день, работая в ИКЕА.

4. 
   Продвижение.
   

Лидеры в ИКЕА увлечены идеей развития бизнеса через людей, таким образом демонстрируя обязательство сделать ИКЕА великолепным местом для работы. Наши лидеры создают благоприятную атмосферу, которая позволяет продвигать новые идеи и инновации.

Подход лидерства ИКЕА основан на создании возможностей добиваться желаемого, учась и развиваясь.

ИКЕА привлекает и развивает великих лидеров, которые хотят и могут вести за собой, подавая хороший пример, и принимают решения, исходя из реальной ситуации.

Лидеры создают предварительные условия для успеха, ведя за собой, показывая своим примером, что все возможно, тренируя и воспитывая. Они имеют сильное влияние на создание лучшей повседневной жизни для людей – это привилегия, и в то же время ответственность.

5. 
   Создание компетентности.
   

В ИКЕА мы учимся повседневно. У всех коллег есть возможность развить их компетентность в их ежедневной работе, программах обучения и сложных назначениях. Мы рассматриваем обучение, как процесс развития компетентности. Мы учимся от наших покупателей и поставщиков, мы учимся на нашем опыте, и мы учимся друг от друга.

Мы стремимся к балансу между широкими знаниями о концепции ИКЕА и идеей осознания мира вокруг нас, в повседневной жизни и в наших знаниях, как специалистов.

Создание компетентности ориентировано на потребности компании и встречи с покупателями, это необходимо для получения ощутимых результатов.

Вместе мы создаем компетентную IKEA, где знание доступно для всех. Инвестирование в создание компетентности обеспечивает нам высокие результаты в бизнесе.

6. 
   Наше рабочее место.
   

IKEA - компания, которой я доверяю. Доверие ИКЕА, где люди могут развиваться - это основа. IKEA является прекрасным местом для работы - это означает, что мы предлагаем здоровую и безопасную рабочую среду с хорошими условиями труда и конкурентоспособной заработной платой и пособиями. Кроме того, у нас есть возможность получить финансовую выгоду от успеха IKEA. Небюрократический подход к организации работы создает простоту и оперативность решения задач.

В ИКЕА мы ценим предпринимательский дух, это расширяет права и возможности и поощряет нас к дальнейшему развитию ИКЕА. Тысячи преданных сотрудников любят ИКЕА – и это позволяет ей расти.

Данные аспекты в полной мере дают возможность убедиться, насколько сотрудники компании важны для ИКЕА. ИКЕА стремится к

тому, чтобы быть хорошим работодателем, который предлагает безопасные и здоровые условия работы вместе с возможностями развития для каждого человека. Явно видна необходимость мотивации сотрудников, так как успех и желание расти каждого отдельного сотрудника, создают благоприятную почву для роста и развития компании в целом.

2. 
   Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала
   

На ООО «ИКЕА ДОМ» присутствует грамотно сформированная и сбалансированная система мотивации персонала. Используются материальные и нематериальные методы стимулирования, присутствует сильная корпоративная культура.

Но, несмотря на это, на предприятии наблюдается большой процент текучести кадров, а также отрицательная динамика этого показателя (см. рис. 4.1).



Рис. 4.1. Динамика текучести персонала отдела продаж

В качестве объекта повышения мотивации персонала были выбраны сотрудники отдела продаж, как самого крупного по численности отдела (см. рис. 4.2), а также выполняющего основные функции предприятия, и, следовательно, оказывающего наибольший вес на показатели предприятия в целом.

Для выявления основных причин роста текучести кадров мы использовали следующие источники:

1. 
   Данные о причинах увольнений.
   
2. 
   Результаты анонимного ежегодного опроса сотрудников компании под названием «VOICE».
   

Другие отделы 70%
Отдел продаж 30%

Рис. 4.2. Доля сотрудников отдела продаж

Статья 80 Трудового кодекса РФ гласит: «Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели, если иной срок не установлен настоящим Кодексом или иным федеральным законом. Течение указанного срока начинается на следующий день после получения работодателем заявления работника об увольнении. По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении…» [26]

Сотрудник при увольнении по статье 80 ТК РФ не обязан сообщать организации причину увольнения, но для сбора статистической информации, а также в целях улучшения позиции бренда ИКЕА на рынке как работодателя, Отдел по работе с персоналом ООО ИКЕА ДОМ предлагает работнику ответить на вопрос о причинах увольнения.

Данные статистического опроса представлены на рис. 4.3. (были отобраны только ответы сотрудников увольняющихся из «Отдела продаж»)




Рис 4.3. Основные причины увольнения работников

Проанализировав результаты опроса проведенного службой по работе с персоналом, были выявлены следующие наиболее часто встречающиеся причины увольнений в подразделении «Отдел продаж»:

1. 
   Отсутствие перспектив карьерного роста
   
2. 
   Плохие условия труда
   
3. 
   Конфликты в коллективе
   

В период с октября по декабрь в компании ИКЕА проходит ежегодный опрос «VOICE» для всех сотрудников во всех магазинах ИКЕА по всему миру. В 2013 году в нем приняло участие 97% от всех сотрудников компании.

Для анализа результатов опроса были выбраны только ответы сотрудников отдела продаж. По результатам опроса выявлены области недовольства сотрудников отдела и основные причины большой текучести кадров:

1. 
   плохие условия труда;
   
2. 
   неудобная организация рабочих мест;
   
3. 
   отсутствие возможности для карьерного роста;
   
4. 
   продолжительные или неудобные часы работы;
   
5. 
   руководство не стремиться решать существующие проблемы.
   

При совмещении полученных из двух разных источников результатов можно сделать вывод о том, что сотрудники отдела продаж в разной степени недовольны сложившийся ситуацией по следующим вопросам:

1. 
   отсутствие перспектив карьерного роста.
   
2. 
   плохие условия труда.
   
3. 
   конфликты в коллективе.