все. Диссертация Оптимизация транспортного обеспечения цепи поставок фармацевтической продукции на примере ооо илар
 Скачать 5.33 Mb.
|
|
Таблица 1.14. Перечень основных установок охлаждающих систем прицепов-рефрижераторов технопарка ООО «ИЛАР»
Полный список необходимых запасных частей составляет до 20 страниц. Прицепы-рефрижераторы достаточно часто выходят из строя из-за неполадок именно охлаждающей системы. В связи с этим процесс закупки деталей для ремонта холодового оборудования прицепов-рефрежираторов в ООО «ИЛАР»является перманентным. Само оборудование, комплектующие и детали компания закупает заграницей через посреднические организации. Проблема заключается в том, что у организации нет единого поставщика деталей. При этом выбор поставщиков является достаточно трудоемких процессом, так как, при выборе поставщика нужно учитывать большое количество критериев (прежде всего, цена, качество товара, удалённость поставщика, выполнение сроков поставок, главное надежность поставщика. Процесс поиска поставщика усложняется тем, что процесс ведется вручную, нет автоматизированной программы, которая могла бы найти лучшего поставщика деталей, опираясь на все параметры. Более того, из-за большого количества критериев выбора, и большого количества поставщиков, процесс выбора замедляется и добавляется человеческий фактор, покупаются не совмещаемые друг с другом холодильные агрегаты, либо холодильники устаревших моделей, к которым нет\либо трудно достать комплектующие, выбираются ненадежные поставщики, срывающие сроки поставок или не выполняющие требования к качеству поставляемых комплектующих. Как следует из таблицы 1.15, процесс выбора поставщика достаточно трудоемок и не всегда высоко результативен. Таблица 1.15. Выбор поставщика холодильных агрегатов для транспортных средств
Как результат, ООО «ИЛАР», имеет достаточно много проблем в организации бизнес-процессов. В первую очередь, необходимо оптимизировать организационную структуру и внутренние организационные процессы в компании. Во вторую очередь, одним из путей развития – увеличение клиентской базы, так как, достаточно низкие тарифы в совокупности с высокими издержками на транспортировку могут привести к печальным последствиям. Проанализировав основные факторы, которые влияют на логистические процессы ООО «ИЛАР» можно выделить основные проблемные зоны. Прежде всего, существуют проблемы и в организационной системе. В организации наблюдается высокая текучесть кадров, которая возникает из-за ряда проблем: низкие зарплаты, несмотря на тот факт, что каждый год зарплата растет, она все равно ниже среднего, если сравнивать с другими компаниями; отсутствие системы бонусов к зарплате, при работе в сложных условиях (системе холодовой цепи). отсутствие обратной связи, которая возникает из-за административно-командного стиля управления в компании; отсутствие системы KPI, которая позволила оценить эффективность персонала и выявить основные факторы, от которых зависит продуктивность команды организации; Кроме этого, опираясь на SWOT-анализ, можно заметить, что компания ощущает нехватку высококвалифицированных и высоко специализированных кадров, что в свою очередь, увеличивает количество ошибок в бизнес-процессах, замедляет процесс обработок клиентских заявок организации и т.д. Другая выявленная проблема заключается в высокой себестоимости транспортировки при достаточно низкой ценовой политике компании. Эта ситуация может привести к существенным издержкам, особенно, если спрос на услуги начнет падать. Высокий уровень транспортных издержек, получается, из-за того, что тариф берется за километр. Основной пул клиентов «ИЛАР» находится на рынках Москвы и Московской области и доставки осуществляются на этих же рынках. Кроме этого, загруженность дорог Москвы и Московской области усугубляет положение, при этом, по этой же причине. Из-за простоев транспортных средств на автотрассах тратится горючее, заряд аккумуляторов на поддержание для фармацевтической продукции нужной температуры в холодильниках-рефрижераторах. Кроме этого, из-за увеличения времени одной транспортировки, при высоком спросе, возникает резкая нехватка транспортных средств, что является причиной снижения уровня логистического сервиса. Проведенный анализ показал, что основную прибыль данная компания получает от предоставления складских и транспортных услуг, в первую очередь, фармацевтическим компаниям, а также аптечным сетям, учреждениям Минздрава (стационарам), Минсельхоза (животноводческим комплексам) и РАН (биологическим институтам). Выводы по главе 1. По результатам проведенного SWOT- и PEST- анализа можно определить основные проблемы логистического процесса компании «ИЛАР»: Потеря клиентов из-за перегруженности рынка Москвы и Московской области логистическими операторами (около 60 % логистических компаний оперируют на этих рынках). Нехватка в компании ООО «ИЛАР» транспортных и складских мощностей для поддержания конкуренции. Более того, международные логистические компании внедряют логистику 4.0, тем самым, они минимизируют количество Несоответствие зарплат и эффективности труда; большая перегруженность (коммерческий директор), высокий уровень текучести кадров в связи с низкой заработной платой; отсутствие системы оценки эффективность персонала и выявления основных факторов, от которых зависит эффективность логистических процессов компании «ИЛАР». Низкая эффективность и качество услуг поставщиков холодильного оборудования для прицепов-рефрижераторов и запасные части к ним, что снижает надежность услуг компании. Падение рентабельности перевозок на близкие расстояния (Москва, Московская обл.), рост себестоимости транспортировки единицы груза при недостаточно высоких тарифах. . 2. Теоретические аспекты организации и управления цепями поставок в фармлогистике 2.1 Характеристика, структура и факторы, влияющие на цепь поставок Управление цепями поставок (Supply Chain Management, SCM) определяется как «объединение ключевых бизнес-процессов по всей цепи поставок для создания ценности для клиентов и заинтересованных сторон» [34]. Действительно, управление цепями поставок интегрирует спрос и предложение внутри компаний и между ними в эффективную бизнес-модель [8,39].Другое определение: «управление цепями поставок — это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц» [8]. Специалистами Корнуэльского Университета управление цепями поставок было определено как "проектирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности в цепях поставок с целью создания чистой стоимости, создания конкурентоспособной инфраструктуры, использования глобальной логистики, синхронизации предложения со спросом и измерения производительности " (www.orie.cornell.edu/research/supply_chain.cfm). Цепь поставок представляет совокупность объектов, информационных и ресурсных процессов, преобразующих сырье и компоненты в готовую продукцию или услуги и доставляющие их клиентам. Цепь поставок охватывает поставщиков, посредников (включая также и сторонних поставщиков) услуг и клиентов[2,22]. Цепь поставок также включает в себя всю логистическую деятельность, дизайн продукции, производственные операции, маркетинг, продажи и все финансовое и информационное сопровождение [34,40]. Практика управления цепями поставок стремится к созданию комплексного подхода, основой которого является логистика, маркетинг, операционное управление и информационные технологии [34]. Сам термин Supply Chain Management был введен в 1982 году Кейтом Оливером и компанией «i2 Technologies» и с этого времени предлагается огромное число методов для управления и оптимизации управления цепями поставок[8,17]. Цель каждой цепи поставок должна заключаться в максимизации общей создаваемой ценности. Ценность (также известная как профицит (излишек) цепи поставок), которую создает цепь поставок - это разница между стоимостью конечного продукта для клиента и затратами, которые несет цепь поставок при выполнении данного запроса клиента[30]. Стоимость конечного продукта может варьироваться для каждого клиента и может быть оценена максимальной суммой, которую клиент готов за него заплатить. Разница между величиной продукта и его ценой остаются у потребителя в виде потребительского профицита. Остальная часть излишка цепи поставок становится прибылью цепи поставок, разницей между доходом, полученным от клиента, и общими затратами по всей цепи [8]. Этапы принятия решений в цепи поставок. Принятие решений напрямую должно быть напрямую ориентировано на конечный результат- увеличения профицита цепи поставок. Каждое из решений, касающихся успешного управления потоком товаров, средств или информационных потоков, в зависимости от временных рамок, в течение которых эти решения значимы [24]. В результате каждая категория решений должна учитывать неопределенность временного горизонта для принятия решений. Весть процесс можно поделить на несколько этапов. этап выбора стратегии цепи поставок определяет стратегические решения компании, собственно долгосрочную, на ближайшие нескольких лет, конструкцию цепи поставок. Будет сформулирована общая стратегическая цель, отталкиваясь от которой будет определяться общая (без детализации) конфигурация цепи, пути распределения ресурсов и выполнения процессов на каждом этапе. Проектирование цепи поставок, планирование и операционные решения являются ключевым моментом и играют значительную роль в успехе или неудаче логистической компании. На данном этапе логистическими компаниями определяется мощности и расположение складских помещений, виды и способы транспортировки объектов, тип используемых информационных систем. При этом необходимо фокусироваться на том, чтобы разработанная конфигурация цепи поставок с одной стороны поддерживала стратегические цели компании, с другой - на каждом этапе увеличивала профицит цепи поставок[25]. Также необходимо учитывать, что из-за того, что стратегические решения принимаются на достаточно длительный срок (как минимум на нескольких лет), то обязательно должны учитываться неопределенность ожидаемых рыночных условий в течение следующих нескольких лет, естественно насколько это возможно. этап планирования цепи поставок более короткий и составляет от четырех месяцев до года. На этапе планирования логистические компании определяют набор операционных инструментов, регулирующих краткосрочные операции. Этап планирование устанавливает параметры, в рамках которых цепь поставок будет функционировать в течение этого периода времени, дает прогноз на предстоящий год (или на сопоставимые временные рамки) спроса и других факторов (затраты, и цены на различных рынках и т.п.). Цель этапа планирования состоит в максимизации излишка цепи поставок с учетом ограничений, установленных на этапе стратегического планирования[22]. На данном этапе в своих решениях логистические компании должны учитывать неопределенность спроса, валютных курсов и конкуренции, а также включить любые доступные элементы гибкости, заложенные в цепь поставок на этапе проектирования, и использовать ее для оптимизации. Этап планирования включает в себя принятие решений о том, что, как и где будет складироваться и транспортироваться, определяется политика закупок, инвентаризации, сроки и размер проводимых маркетинговых и ценовых акций. этап функционирования цепи поставок: временной горизонт минимальный - еженедельный или ежедневный. На этом этапе компания принимает решения относительно конкретных клиентских заказов устанавливает сроки выполнения заказа, формируют списки комплектования на складе, определяется режим отгрузки, устанавливаются графики грузового транспорта и т.п.[22]. Основные процессы цепи поставок. Процессы управления цепями поставок можно разделить на следующие три макропроцесса: (1). управление взаимоотношениями с клиентами (УВК): все процессы, которые фокусируются на взаимоотношениях между логистической компанией и ее клиентами; (2) внутреннее управление цепями поставок (интегрированных)(ВУП): все процессы, которые являются внутренними для компании; (3). управление взаимоотношениями с поставщиками (УВП): все процессы, которые фокусируются на взаимоотношениях между логистической компанией и ее поставщиками[34].  Рис.2.1 Макропроцессы цепи поставок Данные три макропроцесса управляют потоком информации, товаров и средств, необходимых для создания, получения и выполнения запроса клиента. Макропроцесс УВП направлен на формирование потребительского спроса и облегчение размещения и отслеживания заказов. УВП включает в себя такие процессы, как маркетинг, ценообразование, продажи, управление заказами и управление колл-центром. В логистической компании ООО «ИЛАР» УВП-процессы включают в себя подготовку каталогов, управление веб-сайтом и управление колл-центром, который принимает заказы[9]. Макропроцесс ВУП направлен на удовлетворение спроса, создаваемого процессом УВП, своевременно и с наименьшими возможными затратами. Процессы ВУП включают в себя планирование внутренних производственных и складских мощностей, подготовку планов спроса и предложения, а также выполнение фактических заказов. В компании «ИЛАР» процессы ВУП включают, например, планирование количества и размера камер холодовых складов; принятие решения о том, какая фармпродукция будет храниться в каждом отсеке; какова будет схема движение товара; как будет проводиться формирование, упаковка и отгрузка заказа[34]. Макропроцесс УВК связан с организацией и управлением источниками поставок товаров и услуг и включает оценку и выбор поставщиков, а также переговоры об условиях поставок и договоры о новых заказах. Для конечной эффективности цепи поставок необходимо, чтобы все три макропроцесса были полностью взаимосвязаны. Значительное влияние на успех или неудачу интеграционных усилий оказывает организационная структура компании. Очень часто, особенно в РФ, в фирмах интеграция не прослеживается и во многих компаниях существует следующее разделение: маркетинг отвечает за процесс макро- и УВП, торговля обрабатывает интегрированный макропроцесс, покупки и наблюдает за процессом УВК и информационного взаимодействия между ними часто нет. Как результат такой нестыковки- маркетинг и производство при составлении своих планов значительно разнятся в своих прогнозах[21]. Отсутствие консолидации микропроцессов может привести к тому, что в цепи поставок будет отсутствовать связь между спросом и предложением, что в свою очередь приведет к повышению затрат и падению удовлетворенности клиентов. В связи с этим для любой логистической компании крайне важно так выстроить\структурировать свою цепь поставок, чтобы при этом все макропроцессы были взаимосвязаны, и была бы обеспечена полная и тесная координация коммуникация между ответственными за каждый процесс. Управление логистикой может обеспечить некоторые шаги по повышению производительности и эффективности, которые в качестве прямого следствия имели бы снижение издержек, отражающихся на общих показателях деятельности организации[12]. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||