|
|
все. Диссертация Оптимизация транспортного обеспечения цепи поставок фармацевтической продукции на примере ооо илар
Конкурентная стратегия компании представляет собой некую совокупность действий, которыми должна руководствоваться организация при принятии решений для достижения и поддержания своей конкурентоспособности на рынке.
Конкурентная стратегия компании определяет по отношению к конкурентам набор потребностей клиентов, которые она стремится удовлетворить с помощью своих продуктов и услуг. Достижение стратегического соответствия может быть в том случае, когда возможности цепи поставок компании были бы адекватны ее способностям удовлетворять потребности клиентов целевых сегментов[8].
К достижению такого соответствия ведут три основных шага:
(1) понимание возможностей цепи поставок. Четкое понимание компанией предназначения конкретно ее цепи поставок
(2) . понимание неопределенности клиентов и цепи поставок. Для каждого конкретного целевого сегмента компании требуется четкое осознание конкретных потребностей клиента и степень неопределенности, которую эти потребности могут привносить в цепь поставок. Точное определение клиентских потребностей помогают определить как требования к выполнению заказа, так и желаемую стоимость заказа, а также оценить уровень непредсказуемости из-за возможных сбоев, задержек, изменения конъюнктуры рынка и быть к этому готовым.
(3) достижение стратегического соответствия. Понимание несоответствия между эффективностью функционирования цепи поставок и желаемым для клиентов уровнем предоставления услуг необходимо либо реструктурировать цепь поставок для поддержки конкурентной стратегии, либо, наоборот, изменить саму конкурентную стратегию компании.
Из всего вышеупомянутого следует, что управление цепями поставок и достижение стратегического соответствия базируется на концепции гибкости и адаптивности цепей к изменяющимся условиям рынка, как одного из основных необходимых составляющих процесса управления. Концепция адаптации, как основополагающий элемент достижения стратегической оптимизации, крайне актуальна в таких областях как IT- и другие высокие технологии, а также в фармакологии. В фармпромышленности, особенно в последние десятилетия, инновации имеют определяющее значение, а продукты (лекарственные препараты) проходят через жизненный цикл востребованности рынком от первых стадий выхода фрампрепарата на рынок, когда спрос не определен и поставки непредсказуемы, но маржа высока, до последних стадий, спрос становится более определенным, предложение предсказуемым, но при этом маржа снижается в результате усиления конкурентного давления [36,42]. Фармацевтическая промышленность реагирует на это созданием гибкого и эффективного потенциала, использование которого адаптировано к жизненному циклу продукта. Так новые фармпродукты обычно внедряются с использованием гибких мощностей, которые являются более дорогими, но достаточно легко изменяемыми, чтобы справиться с высоким уровнем неопределенности на ранних стадиях жизненного цикла лекарственного продукта. Продукты с высоким спросом перемещаются на выделенные мощности, которые являются высокоэффективными, поскольку они обрабатывают низкие уровни неопределенности и пользуется преимуществом высокой шкалы. Специально разработанная стратегия создания потенциала позволила фармацевтическим фирмам поддерживать стратегическую пригодность для широкого спектра фармпродуктов на различных этапах их жизненного цикла[41].
Таким образом, адаптация цепи поставок, прежде всего в фармкомпании, имеет важное значение для достижения стратегического соответствия при поставке широкому кругу клиентов большого количества товаров по разным каналам.
Факторы, влияющие на эффективность цепи поставок. Стратегический подход требует, чтобы цепь поставок компании достигла баланса между оперативностью и эффективностью, который наилучшим образом поддерживает конкурентную стратегию компании. Для того, чтобы определения возможностей повышения эффективность цепи поставок необходимо понять логистические и кросс–функциональные факторы эффективности цепи поставок, которые, взаимодействуя собственно и определяют уровни оперативности и эффективности цепи, влияя непосредственно на финансовые показатели компании. К этим факторам относятся: объекты, запасы, транспорт, информация, источники и ценообразование. Цель состоит в том, чтобы структурировать факторы для достижения желаемого уровня реагирования при минимально возможных затратах, тем самым, улучшая излишек цепи поставок и финансовые показатели фирмы.
Сначала необходимо определить каждый объект, являющийся драйвером процесса, и оценить его влияние на производительность цепи поставок[41,43].
1. объекты - это фактические физические места в сети цепи поставок, где продукт хранится, собирается или изготавливается (для фрампроизводства это производственные площадки и складские площадки). Определение мощности, транспортной доступности и гибкости объектов, оказывают значительное влияние на эффективность цепи поставок.
2. запасы врамках цепи поставок - это все сырье и готовые товары. И Модификация политики инвентаризации может резко изменить эффективность и оперативность цепи поставок. Например, фармацевтическая фирма может запасать большие объемы определенных, хорошо зарекомендованных лекарственных препаратов, и удовлетворять потребительский спрос со склада, даже несмотря на то, что высокий уровень запасов снижает эффективность. Такая практика имеет смысл, потому что большинство лекарственных препаратов имеют достаточно большой срок годности (обычно 3-5 лет). Однако, стратегия, использующая высокие уровни запасов, в случае фармацевтической промышленности – это создание запасов новых (нераскрученных) или дорогих фармпрепаратов, может быть крайне опасна, особенно если уже на рынке есть их более дешевые аналоги.
3. транспортировка предполагает перемещение товаров по цепи поставок. Выбор транспорта оказывает большое влияние на цепь поставок, прежде всего на его отзывчивость и оперативность Транспортировка предполагает выбор у множества комбинаций видов транспорта и маршрутов, каждый из которых имеет свои эксплуатационные характеристики и свои преимущества.
4. исполнитель-это выбор того, кто будет выполнять определенную деятельность в цепи поставок, такую как производство, хранение, транспортировка или управление информацией. Также на стратегическом уровне это определяет функции, передающиеся компанией на аутсорсинг.
5. ценообразование определяет, сколько фирма будет взимать за товары и услуги, которые она предоставляет в цепи поставок. Ценообразование непосредственно оказывает на покупателя товара или услуги, и тем самым, влияет на эффективность цепи поставок. Например, если транспортная компания варьирует цены на доставку, исходя из времени заказа клиентом, вполне вероятно, что клиенты, которые ценят эффективность, будут заказывать рано, а клиенты, которые ценят оперативность, будут готовы ждать и заказывать непосредственно перед тем, как им понадобится доставка данного продукта. Такое дифференцированное ценообразование обеспечивает оперативность реагирования для клиентов. Любое изменение цен напрямую влияет на доходы, но может также повлиять на затраты, основанные на влиянии этого изменения на другие факторы.
6. информация включает все данных об объектах, запасах, транспортировке, исполнителях и клиентах, ценовой политике по всей цепи поставок, а также анализе всех этих данных. Информация считается самым значимым фактором, определяющем эффективность и производительность процессов в цепи поставок, поскольку она непосредственно влияет на каждый их них, давая возможность руководству компании сделать цепи поставок более гибкими и эффективными.
Выделение всех вышеупомянутых факторов позволяет разграничить логистику и управление цепями поставок. Для уменьшения издержек на всех этапах цепи поставок управление цепями поставок применяет как логистические, так и кросс-функциональные факторы: кросс-функциональные факторы становятся все более важными в повышении избыточности цепи поставок, в то время как логистика по-прежнему играет важную роль, управление цепями поставок все больше фокусируется на трех кросс-функциональных движущих силах (рис.2.2).
Рис.2.2 Схема, определяющая совокупное влияние логистических и кросс-функциональных факторов на стратегию цепи поставок
Важно понимать, что все эти факторы не действуют независимо, а взаимодействуют друг с другом, определяя общую эффективность цепи поставок. Хороший дизайн и функционирование цепи поставок распознают это взаимодействие и предлагаются различного рода компромиссы, чтобы обеспечить желаемый уровень отзывчивости.
Цепь поставок становится гибкой благодаря использованию информационных технологий для эффективной передачи информации о заказах, структурированию гибких производственных мощностей.
Ключом к достижению стратегического соответствия и высоких финансовых показателей по всей цепи поставок является надлежащая структура движущих сил цепи поставок, обеспечивающая желаемый уровень реагирования при минимально возможных затратах. Так как именно совокупное воздействие всех этих факторов определяет оперативность реагирования и прибыль всей цепи поставок., то для достижения стратегического соответствия и высоких финансовых показателей по всей цепи к компания должна структурировать правильное сочетание всех трех логистических и трех кросс-функциональных факторов. На представленной схеме (рис. 2.2) видно определяющее совокупное влияние логистических и кросс-функциональных факторов на стратегию цепи поставок.
Алгоритм действий компании начинается с определения конкурентной стратегии, за чем следует определение стратегия цепи поставок[43]. Для достижения уровня производительности, определяемое или диктуемое выбранной стратегией цепи поставок максимизирования прибыли цепь поставок должна использовать три логистических и три кросс-функциональных фактора. Часто исследование шести факторов может указывать на необходимость изменения не только всей стратегии цепи поставок, но и изменений конкурентной стратегии всей компании.
2.2 Специфика организации и управления фармакологической цепи поставок
В XXI веке фармацевтическая промышленность считается одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой экономики[11,38,45].
Жизненный цикл лекарственного средства; несколько отличается от других продуктов перерабатывающей промышленности. Фаза исследования или открытия, как правило, использует тысячи более или менее случайных тестовых соединений против терапевтических целей (заболеваний)[40]. В результате выбирается одна молекула - потенциальный новый лекарственный препарат, который будет зарегистрирован. С этого момента действует патентная защита. Затем потенциальный новый препарат должен быть протестирован на безопасность и эффективность, что включает в себя целый ряд испытаний: вначале на токсичность, а затем на способность облегчать симптомы и устранять болезнь. Наконец, деятельность по разработке процесса включает в себя химический или биохимический путь производства и связанный с ним производственный процесс. Этот процесс по разработке нового лекарственного средства занимает в среднем от 6 до 17 лет и стоимость такой разработки оценивается в 3,5-11,5 млрд долларов[41,43].
Таким образом, фармацевтическую промышленность можно определить как комплекс процессов, операций и организаций, участвующих в открытии, разработке, производстве и распределении лекарственных средств.
В настоящее время мировой фармацевтический рынок представлен рядом ключевых игроков в том числе[42]:
крупные, основанные на исследованиях и разработках транснациональные корпорации с глобальным присутствием в фирменных продуктах, как этических/рецептурных, так и безрецептурных. Они, как правило, имеют производственные площадки во многих странах.
крупные производители дженериков, которые производят непатентные этические продукты и безрецептурные продукты (фармкомпании Индии).
местные производственные компании, которые работают в своей стране, производя как дженерики, так и фирменные продукты по лицензии или контракту (к этому типу относятся все российские фармкомпании).
контрактные производители, которые не имеют собственного портфеля лекарственных препаратов, но производят либо ключевые промежуточные продукты, активные ингредиенты лекарственных препаратов, либо даже конечные продукты, предоставляя услуги по аутсорсингу другим компаниям (часто это фармкомпании Китая, Индии).
компании, занимающиеся разработкой лекарств и биотехнологиями, часто относительно новые стартапы, не имеющие значительных производственных мощностей ( в том числе и российские компании).
   Рис. 2.3 Статистика по крупнейшим международным и отечественным фарм компаниям (www.statista.com/statistics/272717/; www.pharmamanufacturing.com/ articles/2020/global-dose-focus-on-russia/)
На рубеже тысячелетия высокая доходность инвестиций и высокие обороты от «блокбастерных» лекарственных препаратов привели к тому, что у крупных фармкомпаний:
хорошая производительность научно-исследовательской работы, часто создающая соединения для лечения ранее неизлечимых заболеваний;
длительный эффективный срок службы патентов этих лекарственных препаратов и способность этих патентов обеспечивать технологические барьеры в сочетании с ограниченным количеством заменителей продукта;
низкая чувствительность к цене, которая поддерживалась на высоком уровне.
В результате корпоративная в начале 2000-х стратегия большинства фармкомпаний состояла в том, чтобы обеспечить высокую маржу за счет использования неэластичности цен и инвестировать большую часть полученной прибыли в научно-исследовательские разработки новых лекарств (примерно 25% продаж), для того чтобы обеспечить так называемый, лекарственный портфель[32,42].
В последнее десятилетие (
с 2010 года) для фармкомпаний все стало гораздо сложнее:
производительность научных исследований (в пересчете на количество зарегистрированных лекарственных препаратов на единицу объема инвестиций) идет на убыль;
сокращается срок действия эффективных патентов, даже будучи активными, патенты обеспечивают более низкие барьеры для входа; существует множество заменителей продуктов во многих терапевтических области; либо альтернативные соединения (БАДы), либо непатентные дженерики;
потребителями оказывается сильное ценовое давление и влияют на практику назначения лекарств; это означает, что для того, чтобы быть одобренными, новые лекарства должны охватывать новые терапевтические области или иметь очень значительную стоимость или преимущества для здоровья по сравнению с существующими методами лечения.
С одной стороны, глобальный рынок фармпродукции стал более либерализованым, что привело к большей конкуренции на рынке. С другой стороны, правительства и другие учреждения, как правило, больше вмешиваются в деятельность фармкомпаний, поскольку они обеспокоены каждым растущим расходы на здравоохранение, связанные со старением населения[41]. Принятые меры включают строгий контроль над ценами на новые лекарства, более тщательный анализ затрат и выгод и поощрение использования, где это возможно, дженериков или других альтернатив.
Вероятно, самым важным фактором в фармацевтической промышленности является время выхода на рынок. Компании получают очень значительную прибыль в начале жизни успешного лекарственного препарата, до любой конкуренции. Жизнь препарата без конкуренции составляет, как правило, пять лет. Основным регулятором, которому должны удовлетворять компании, являются в США -Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA) , в РФ – Министерство здравоохранения. Процесс регулирования имеет тенденцию быть медленным и дорогостоящим;
Исторически сложилось так, что основное внимание руководств фармкомпаний уделялось открытию лекарств, продаже и маркетингу (крайние концы цепи поставок), но сейчас гораздо больше внимания уделяется оптимизации цепи поставок как средству создания ценности[32].
В настоящее время произошел (а в РФ еще происходит) переход от рассмотрения цепи поставок как простой задачи обеспечения безопасности поставок при минимальных затратах к признанию ее способности генерировать ценность как для клиента, так и для компании. Это сопровождается реструктуризацией цепи фармпоставок на региональном и глобальном уровнях[11,28].
Компоненты производственной и распределительной цепи фармацевтической промышленности. Типичная фармацевтическая цепь поставок будет состоять из одного или нескольких следующих этапов[42]:
первичное производство (возможно, включая подрядные площадки, в том числе и в других странах с необходимостью транспортировки продукции);
вторичное производство (возможно, включая подрядные площадки, в том числе и в других странах с необходимостью транспортировки продукции);
рыночные склады/распределительные центры;
оптовая и розничная сеть (аптечные сети, стационары и др.).
Первичное производство. Основная производственная площадка отвечает за производство активного ингредиента препарата, что обычно включает в себя либо несколько стадий химического синтеза и разделения для создания сложных молекул, либо ферментацию, извлечение и очистку продукта в случае биохимических процессов. Производственный процесс характеризуется длительным временем обработки. Часто используются многоступенчатые процессы. Кроме того, материал с промежуточной стадии часто должен проходить некоторую форму проверки качества, прежде чем быть одобренным для использования далее в процессе производства. Это может привести к дополнительным задержкам в системе.
Рис. 2.4 Схема цепи поставок в фармакологической промышленности (с использованием сайта joinup.eujoinup.ec.europa.eu)
Традиционный технологический процесс включает в себя серийное оборудование. Относительно низкие объемы производства приводят к тому, что многоцелевые заводы распределяют капитальные затраты между продуктами. Необходимость избегать перекрестного загрязнения фармпродуктов и требования к валидированной очистке и переналадке приводят к длительным простоям в цепи поставок. В прошлом они были порядка месяца, но применение новых методов несколько сократили их. Эти простои, в свою очередь, подразумевают, что длительные процессы производства являются нормой и в промежутках складируется. Нет ничего необычного в том, что производство продукта в течение одного года производится в одной кампании, а произведенный материал хранится на складах в другой фирме до следующего года. Поскольку большинство сложных фармацевтических препаратов производятся с помощью многостадийных процессов, то же самое часто справедливо и для стабильных промежуточных продуктов (продуктов стадии)[36].
Излишне говорить, что такой режим работы достаточно плохо регулируется и снижает показатели эффективности цепи поставок в целом по всей отрасли. Еще одним источником сложности (и неудобства) является использование подрядчиков для производства некоторых или даже всех стадий активного ингредиента. Этот процесс аутсорсинга становится все более интенсивным, поскольку ориентированные на исследования фармкомпании концентрируются на разработках новых лекарств и полагаются на производственную компетентность третьих сторон. Это приводит к возникновению проблем координации расширенных цепей поставок[28,36].
Вторичное производство. Практически для любого фармпроизводства помимо основного- производящего основной ингредиент, обладающий лекарственными\терапевтическими свойствами и обычно измеряющийся в таблетке в таких количествах как миллиграмм или микрограмм, необходимо дополнительное, вторичное, производство , где к активному лекарственному веществу будет добавлен неактивный наполнитель-эксцепиент, для того, чтобы после дальнейшей обработки и упаковки получить конечный лекарственный продукт в таблетках, виалах или ампулах. Следует отметить, что вторичные производственные объекты часто географически отделены от первичных производственных объектов. Так например ибупрофен -активное вещество лекарственного препарата Нурофен (фирма Reckitt Benckiser, Великобритания) синтезируется в Ирландии (первичное производство), а таблетки и капсулы производятся в Хайдерабаде в Индии, и, как можно догадаться, логистика между ними достаточно сложная. Такие сложные логистические маршруты часто имеют под собой чисто экономическую подоплеку. При этом достаточно обычно у успешного лекарственного препарата количество вторичных производственных площадок может быть до двенадцати. Транспортировка между производственными участками в среднем составляет порядка одной или двух недель[41,42].
Все крупные фармацевтические компании используют систему ERP- (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия)) и следуют бизнес-процессу по следующим направлениям:
Управление спросом—в каждом географическом регионе\стране, где будет реализован фармпрепарат, разрабатываются прогнозы объемов будущих продаж (например, на 3-24 месяца), основанные на анализе данных по спросу на конкретный лекарственный препарат, рыночной разведке и т. д.
Управление запасами и планирование потребностей - определенные потребности собираются и накладывается на соответствующий склад/распределительный центр. Оценивается влияние на запасы готовой продукции и планируется схемы транспортировки; при необходимости заказы на производство размещаются на вторичных производственных площадках (таблетирование).
Планирование вторичного производства - заказы, размещенные на вторичных производственных площадках, планируются (как правило, с использованием инструментов типа MRP-II), а затем более подробно планируются (как правило, с использованием инструментов APS). Оценивается влияние производственных планов на запасы активного ингредиентного сырья (ИС), и при необходимости размещаются заказы на его производство[35].
Первичное планирование производственных кампаний и управление запасами ИС. Здесь требования, предъявляемые вторичным производством, удовлетворяются управлением запасами ИС и планированием производства. Интересной особенностью этого процесса является то, что первичная стадия производства имеет длительное время цикла, что затрудняет обеспечение точного планирование и сквозной реакции. Это означает, что первичное производство фармпрепарата фактически является “толкающим” процессом, управляющим средне - и долгосрочными целями.
Прогнозы. Для обеспечения бесперебойной работы на стыке этих процессов необходимо иметь относительно большие запасы ИС. Хорошо документированный эффект «бычьего хлыста» часто ощущается на основной производственной площадке синтеза ИС, то есть на наименее чувствительной части цепи поставок. Это затрудняет использование краткосрочных возможностей (например, дефицит поставок продукции у конкурента, тендеры на госзакупки, эпидемии и т. д.)[32].
Еще одной особенностью этого процесса является его масштабность и географический охват. Это распределенный характер принятия решений может привести к напряженности и неоптимальным решениям. Различные этапы бизнес-процессов на самом деле не знают о ресурсных ограничениях вышестоящих процессов, и заказы могут быть исполнены только в порядке поступления, а не на экономической основе.
Для фармацевтической отрасли характерны следующие показатели эффективности цепи поставок:
Уровни запасов во всей цепи (“pipeline stocks”) обычно они составляют 30-90% годового спроса в количественном выражении, и обычно есть хорошие готовые запасы продукции на 4-24 недели.
Оборачиваемость запасов (stock turns), которая определяется, как отношение годового объема продаж к среднему запасу обычно составляет от 1 до 8.
Время цикла цепи поставок (определяемое как время, прошедшее между поступлением материала в качестве сырья и уходом в качестве продукта) часто составляет от 1000 до 8000 часов.
Время добавленной стоимости (время, когда что-то происходит с материалом в процентах от времени цикла цепи) имеет порядок 0.3–5%.
Материальная эффективность (количество произведенного продукта на единицу общего количества использованных материалов) составляет 1-10%.
Относительно высокий уровень запасов необходим для буферизации медленной цепи поставок. |
|
|
Скачать 5.33 Mb.