апрр. Кауфман-Джош-Сам-себе-MBA. Джош Кауфман Сам себе mba самообразование на 100% Перевод с английского Анны Логиновой, Павла Миронова и Светланы Кицюк 2е издание Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
опор ных уровней, вы сможете изменить свое поведение. Если расходы вышли из-под контроля, вы можете заложить в бюджет сумму месяч- ного дохода, которой будет достаточно для жизни. Если вас волнует избыточный или недостаточный вес, вы можете обратиться к врачу, который поможет изменить ваши ожидания и представления о самом себе. Если вы работаете по 12 часов в день, но считаете, что это число нужно снизить до 8, это неизбежно затронет ваш стиль работы. Измените опорный уровень — и ваше поведение изменится авто- матически. 242 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Сохранение энергии Всякий раз, когда человек или компания решает, что успех достигнут, прекращается любой прогресс. Томас Уотсон, бывший президент компании IBM Начнем с того, что люди по своей природе ленивы. Справедливости ради стоит сказать, что это особенность, а не дефект. Представьте, что было бы, если бы один из ваших древних предков бегал кругами целый день без какой-либо цели? Он бы свалился от ис- тощения. А если бы в этот момент появился хищник или враг, этот человек не смог бы ничего сделать, и ситуация имела бы роковые по- следствия. Поэтому мы стараемся не расходовать всю нашу энергию до тех пор, пока это возможно. Я называю это сохранением энергии. В последние десятилетия ученые много внимания уделяли мара- фонцам и ультрамарафонцам (людям, которые регулярно пробегают 80–160 километров) с целью выяснить, как тело реагирует на боль. И вот что они обнаружили: когда вы чувствуете себя уставшим «до смерти», на самом деле с физиологической точки зрения до фактиче- ской смерти еще очень далеко. Сигналы, которые ваш мозг посылает телу, — это не более чем уловка, которая вынуждает вас сохранить немного энергии на тот случай, если она понадобится позже. Обычно если все в порядке и опорный уровень не нарушен, от- сутствие какого-либо действия и приводит к сохранению энергии. Представьте двух соседей по комнате. У каждого из них свой «порог чистоты». Для одного наличие грязной посуды в раковине недопу- стимо: в этом случае ситуация «вышла из-под контроля» и, следова- тельно, ее необходимо исправить. Для второго соседа этот момент наступает, когда посуда уже вываливается из раковины. Только тогда он потратит свою энергию на то, чтобы ее вымыть. Различные опор- ные уровни приводят к различным действиям. Если вы довольны своим весом, здоровьем и телосложением, то вряд ли поменяете свою диету или начнете заниматься спортом. Если вас устраивает социальное окружение и вы достаточно уверены в себе, то Глава 7. Человеческий мозг 243 не будете стремиться улучшить свои социальные навыки или расши- рить круг знакомых. Если вы считаете, что зарабатываете достаточно, то не станете напрягаться, чтобы зарабатывать еще больше. Понятие сохранения энергии объясняет, почему некоторые люди, зная о том, насколько бесперспективна их работа, продолжают выпол- нять ее в течение многих лет. Если все в порядке, счета оплачены, труд не слишком тяжел и не нарушает ожидания, к чему пытаться получить повышение, искать другую работу и начинать новое дело? Обычно люди пытаются что-то изменить, только если их опорные уровни на- рушены, — в противном случае им нет смысла напрягаться. Большое значение имеет информация, которая меняет опорные уровни и побуждает вас действовать. Однажды я узнал, что многие авторы и консультанты целыми днями только тем и занимаются, что обучают других людей, еще и получают за это хорошие деньги. Этой информации было достаточно, чтобы нарушить мои опорные уровни: если им платили за работу, которую я выполнял бы с удовольствием, то почему я должен тратить свое время на работе, не представлявшей для меня никакой ценности? Чем больше я узнавал о таких людях и их работе, тем больше хотел заниматься тем же самым. До 1954 года, когда Роджер Баннистер пробежал одну милю (1609 метров) меньше чем за четыре минуты, подобное казалось за гранью физических способностей человеческого тела. Доказав, что это возможно, Баннистер сломал психологический барьер: к концу 1957 года еще шестнадцать бегунов повторили этот рекорд. А ведь поменялся только опорный уровень: теперь они знали, что это воз- можно, хотели это сделать и, следовательно, сделали. Хорошие книги, журналы, блоги, документальные фильмы и даже конкуренты имеют большое значение, если они нарушают ваши пред- ставления о том, что возможно. Когда вы понимаете, что другие люди фактически делают то, что вы ранее считали нереальным или невоз- можным, это крайне положительно сказывается на ваших опорных уровнях. Если вы что-то хотите и знаете, что это реально получить, то сможете найти способ добиться своей цели. 244 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Направляющая структура Окружение съест ваши цели и планы на завтрак. Стив Павлина, автор статей по развитию личности В течение трех лет мы с Келси придерживались вегетарианской дие- ты. Мы вообще не ели продуктов животного происхождения — ни мяса, ни яиц, ни сыра, ни молока. Большинство наших друзей и родственников реагировало одина- ково: «Вы сошли с ума?» и «Это, наверное, очень сложно, я бы никогда так не смог». Это было столь решительным изменением образа жиз- ни, что они поражались нашей силе воли. Но, по правде говоря, это было ни капельки не сложно. Сила воли тут вообще ни при чем. Секрет был прост: вместо того, чтобы сопро- тивляться желанию съесть хороший стейк или заказать пиццу с кол- басой, мы изменили структуру нашей среды. Мы выбросили всю еду, от которой решили отказаться, и заменили ее более здоровыми продуктами, которые к тому же были довольно вкусными. Поменяли место закупки: теперь вместо супермаркета мы ходили в небольшой магазинчик натуральных продуктов. Мы пере- стали ужинать в стейк-хаусах и открыли для себя рестораны для ве- гетарианцев. В результате нам не пришлось прикладывать серьезных усилий, чтобы следовать выбранному пути. Когда я хотел есть, то открывал холодильник и брал яблоко, морковку или хумус. На заказ пиццы или покупку и приготовление стейка ушло бы намного больше усилий, поэтому я этого не делал. Изменив структуру среды, мы с Келси смог- ли без каких-либо проблем вести себя так, как мы задумали. Понятиенаправляющей структурыозначает, что структура окру- жения определяет поведение. Если вы хотите изменить свое поведе- ние, не пытайтесь делать это напрямую. Измените структуру, кото- рая воздействует на поведение, и оно изменится автоматически. Если вы не хотите есть мороженое, не покупайте его. УГомера Одиссей и его команда должны были плыть мимо острова сирен — полуптиц-полуженщин, чарующие голоса которых сводили Глава 7. Человеческий мозг 245 моряков с ума и приводили их к гибели. Вместо того чтобы сопротив- ляться их голосам, Одиссей изменил структуру среды, залепив уши своих спутников воском и приказав привязать себя к мачте. Таким образом они избежали соблазна и продолжили свой путь. Хорошим примером направляющей структуры является «правило стерильной кабины», которое было принято в 1981 году Федеральным авиационным управлением США. Большинство несчастных случаев происходит тогда, когда самолет находится на высоте менее десяти тысяч футов, поэтому в это время пилотам запрещено разговаривать о чем-либо, не связанном непосредственно с полетом. Отсутствие отвлекающих факторов существенно сократило количество ошибок и несчастных случаев. Измените структуру своей среды, и вы будете поражены, насколь- ко быстро изменится ваше поведение. Реорганизация Не все, кто блуждает, потерялись. Джон Толкиен, автор книги «Властелин колец» Каждый раз, когда восприятие выходит за пределы опорного уров ня, необходимо выполнить то или иное действие, чтобы вернуть его обратно «под контроль». Иногда это действие очевидно, как в случае с уровнем глюкозы в крови. Но часто вы не понимаете, что именно идет не так и как это исправить. Представьте, например, что восприятие — это какое-то абстрактное понятие типа «удовлетворенности от работы». Ваша удовлетворен- ность складывается из происходящих событий. Приятные события повышают степень удовлетворенности, неприятные ее уменьшают. Если ваше восприятие «удовлетворенности работой» ниже, чем должно быть (то есть ниже установленного вами опорного уровня), мозг пошлет вам сигнал: «Я должен быть счастливее... Что-то надо менять». И тут возникает проблема: а что же именно нужно менять? Будете ли вы более счастливы, если займетесь другими задачами, начнете работать 246 Cам себе MBA. Самообразование на 100% на нового начальника, уйдете из компании или станете работать на себя? Кто знает? Тут-то и возникает необходимость в реорганизации. Реорганизация — это случайное действие, которое вы выполняете, когда опорный уровень нарушен, а вы не знаете, что именно сделать, чтобы вернуть его обратно под контроль. Кризис 25 лет, или среднего возраста, который испытывают многие люди, — прекрасный пример реорганизации. Вы не очень хорошо понимаете, что нужно сделать, чтобы из души исчезла тоска, поэтому делаете то, что прежде было для вас непривычным: увольняетесь с работы, чтобы отправиться в путе- шествие по Европе, или делаете татуировку и покупаете мотоцикл. В процессе реорганизации вы чувствуете себя потерянным, пода- вленным или даже безумным — это абсолютно нормально. Мозг начи- нает подбирать различные варианты, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. Иногда, когда я действительно утомлен, я начинаю думать, что быть швейцаром не так уж плохо: это простая работа, она не тре- бует много сил, и за нее еще и платят. Это совершенно не означает, что идея стать швейцаром действительно хороша, но такой тип мысли- тельного процесса абсолютно нормален: мой мозг подбирает случай- ные варианты, которые помогут вернуть все под контроль. Реорганизация — это неврологическая основа обучения. В пара- графе о сопоставлениисказано,что наш разум — это обучающаяся машина, которая связывает определенные причины с определенными следствиями. Если ваш ум еще не знает, что делать в какой-либо си- туации, лучший способ решить проблему — это попробовать что-то новое, чтобы собрать данные. Вот для чего нужна реорганизация: пробуя различные варианты, можно быстрее найти то, что нужно. Важно не бороться с этим желанием нового. Порой люди стре- мятся убедить себя, что все в порядке. Они сопротивляются или по- давляют в себе импульс к переменам. Делать этого не стоит, ведь такое подавление замедлит процесс вашего обучения. Когда вы чувствуете себя потерянным, не унывайте: мозг просто собирает информацию, чтобы принять правильное решение. Смири- тесь со стремлением попробовать что-то новое — и вы сможете бы- стрее пройти процесс реорганизации. Глава 7. Человеческий мозг 247 Конфликт Невозможно решить проблему на том же уровне, на ко- тором она возникла. Альберт Эйнштейн Давайте немного поговорим о том, что так любят делать все без ис- ключения, — откладывать дела в долгий ящик. Когда у вас скопилось слишком много дел, отложить некоторые из них вполне естественно. Разве можно сосредоточиться на чем-то, что произойдет в будущем, если есть что-то, требующее вашего вни- мания прямо сейчас? Хуже всего, когда у вас есть время, чтобы сделать что-то на буду- щее, но вы не видите необходимости заняться этими делами. Если вы заставите себя работать, то будете настолько часто отвлекаться, что практически ничего не сделаете. Если вы попытаетесь отдохнуть, то будете чувствовать себя виноватым за то, что не работаете, — и это не позволит в полной мере насладиться отдыхом. Вы можете проводить так целые дни — в сущности, и не работая, и не отдыхая. При этом вы будете чувствовать себя измученным от бесплодных попыток что-то сделать. В чем же проблема? Конфликт возникает в том случае, если две системы управления пытаются изменить одно и то же восприятие. Когда вы откладываете дела, одна из подсистем вашего мозга пытается управлять процессом «сделать дела», а вторая — процессом «отдохнуть». Так как обе систе- мы пытаются управлять одним и тем же физическим действием, то начинают бороться каждая за свой процесс. Эту ситуацию можно сравнить с борьбой нагревателя и кондиционе- ра, установленных в одной комнате. Если их соответствующие опорные уровни будут взаимоисключающими, ни один из приборов не сможет контролировать температуру — они будут расходовать энергию впу- стую. И даже если один прибор временно возьмет ситуацию под кон- троль, второй прибор быстро нарушит создавшееся положение вещей. Откладывание дел на завтра — это пример внутреннего кон- фликта, но он может произойти и между людьми. Такой конфликт 248 Cам себе MBA. Самообразование на 100% проявляется, когда люди в одной и той же ситуации хотят прийти к различным результатам. Представьте двух детей, которые ссорят- ся из-за одной игрушки. Это та же ситуация, как с нагревателем и кондиционером, только в данном случае системы управления — это люди. Пока игрушка находится в руках у одного ребенка, вто- рой расстраивается. Поэтому они будут перетягивать ее туда-сюда и в результате расстроятся оба. Вице-президенты крупной компании, борющиеся за ограничен- ный бюджет, — тоже прекрасный пример конфликта между людьми. Если, например, миллион долларов получит кто-то один, то другие останутся ни с чем, поэтому они и протестуют — вот и корпоратив- ная политика во всей красе. Основная проблема межличностного конфликта заключается в том, что нам не дано управлять действиями другого человека. Мы можем оказывать влияние, убеждать, внушать или договариваться, но мы не способны напрямую воздействовать на восприятие другого человека или менять его опорные уровни. Разрешить конфликты можно, поменяв опорные уровни. По- пытка исправить ситуацию, просто обратив внимание участников на недопустимость подобного поведения, будет неэффективной и приведет к такому же результату, что и попытка поменять пове- дение других волевым воздействием. Такой подход не решит перво- причину проблемы. У каждой стороны конфликта есть свой опорный уровень, кото- рый формируется под влиянием ситуации или среды. Единствен- ный способ разрешить конфликт заключается в том, чтобы изменить опорный уровень каждой стороны, а сделать это можно, поменяв саму суть ситуации. Если вы привыкли откладывать свои дела на потом, то можете ре- шить эту проблему, четко разграничив время работы и время отдыха. В книге The Now Habit («Привычка делать сейчас») Нейл Фиоре ре- комендует уделять больше времени и внимания отдыху, чем работе. По его мнению, если мозг уверен, что вы получите достаточно отдыха в будущем, то вам будет легче сосредоточиться на своей работе. Глава 7. Человеческий мозг 249 В случае с нагревателем и кондиционером все, что вам нужно сде- лать, чтобы разрешить конфликт, — это изменить их опорные уров- ни, то есть уровень температур, которые они поддерживают в комна- те, так, чтобы они не противоречили друг другу. В случае же с детьми, ссорящимися из-за игрушки (или вице-пре- зидентами), существует несколько вариантов решения конфликта. Вы можете дать каждому ребенку по одинаковой игрушке, забрать у них игрушку вообще или попытаться изменить их конечную цель и уговорить «играть вместе». Измените ситуацию, которая создает опорный уровень, используе- мый для определения успеха, — и вы устраните конфликт. Сопоставление Ваша память — это монстр. Вы забываете, она нет. Она все копит в себе. Она сохраняет все это для вас, она прячет это от вас, — она сама решает, когда излить на вас все, что накопила. Вы думаете, что владеете па- мятью, — нет, это она владеет вами! Джон Ирвинг, писатель и сценарист Задолго до знакомства с понятием силы тяжести вы уже знали, что если разжать руки, то мяч упадет на землю. Вы отпускали его раз за разом, и он всегда падал вниз. Не нужно много времени, чтобы по- нять, что так будет с любым предметом. Сила тяжести — это всего лишь термин; смысл этого понятия ваш мозг усвоил самостоятельно. Одна из самых поразительных возможностей мозга — способность автоматически изучать и узнавать закономерности. Вспомните собак Павлова: когда раздавался звонок, у них выделялась слюна. Собаки быстро выучили: если звонит звонок — скоро будет еда, и их орга- низм реагировал соответствующим образом, даже когда еды еще не было в поле их зрения. Наш мозг — это естественная машина сопоставления чеголибо с образцом, шаблоном. Мозг постоянно работает, пытаясь найти закономерности в том, что мы воспринимаем, и сравнивая новые 250 Cам себе MBA. Самообразование на 100% закономерности со старыми, хранящимися в нашей памяти. Этот процесс происходит автоматически, без вмешательства сознания. Просто воспринимая мир вокруг, мозг собирает новые закономерно- сти и добавляет их в память. Обычно этот процесс сопровождается экспериментами. Когда ма- ленький ребенок хочет, чтобы мама взяла его на руки, он пробует не- сколько вариантов действий и запоминает тот, что привел к нужному результату, например, «если я заплачу, мама возьмет меня на ручки». В следующий раз ребенок уже не будет сомневаться в том, что нужно делать для достижения своей цели. Представьте, что ваша память — это база данных закономерно- стей, усвоенных вами в прошлом. Они хранятся, ожидая того момен- та, когда мозг сможет их использовать при возникновении новой, не- известной прежде ситуации. Основное значение тут имеет скорость, а не точность. Мозг хранит информацию контекстуально, что помо- гает вам вспомнить нужные закономерности максимально быстро. Именно поэтому, чтобы найти потерянные ключи от дома, необходи- мо мысленно пройтись по тем местам, где вы недавно были: контекст облегчает поиск информации. Чем точнее закономерности, тем больше у вас вариантов для ре- шения новых проблем. Именно функция сопоставления приводит к тому, что опытные люди, чьи закономерности более точны и выве- рены, обычно принимают более правильные решения, чем неопыт- ные. Умные люди умны потому, что обладают большой интеллекту- альной базой. Сопоставление — одна из основополагающих способностей на- шего ума. Чем точнее закономерности в вашей памяти, тем быстрее и правильнее вы сможете ответить на любые удары, которые вам пре- подносит жизнь. Глава 7. Человеческий мозг 251 Ментальное моделирование Я видел ангела в куске мрамора и резал камень, пока не освободил его. Микеланджело Вы хотите прыгнуть в кратер действующего вулкана? Уверен, на обдумывание ответа у вас ушло не более доли секунды, хотя вы никогда не прыгали в вулкан и не видели кого-то, кто бы так делал. И это просто поразительно: как вы можете знать ответ на во- прос, который вам никогда прежде не задавали? |