апрр. Кауфман-Джош-Сам-себе-MBA. Джош Кауфман Сам себе mba самообразование на 100% Перевод с английского Анны Логиновой, Павла Миронова и Светланы Кицюк 2е издание Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
вниманиенановости. 99,9% информации, кото- рую вы получаете из газет или телевизора, — абсолютно за пре- делами вашего локуса контроля. Вместо того чтобы бесполезно волноваться по поводу того, «куда катится мир», я игнорирую но- вости и трачу свое время на то, что действительно может сделать мой мир лучше. Чем быстрее вы отделите вещи, которые можете контролировать, от тех, что находятся за пределами вашего влияния, тем счастливее и продуктивнее будет ваша жизнь. Уделяйте больше внимания тому, чтобы сделать свою жизнь идеальной, — и со временем у вас это по- лучится. Привязанность Если ты хочешь сделать кого-то богатым, нужно не прибавлять ему денег, а убавлять его желания. Эпикур, древнегреческий философ Представьте, что вы поднимаетесь на Эверест и вот-вот достигнете своей цели. И вдруг на гору внезапно обрушивается ураган. Видимость — 320 Cам себе MBA. Самообразование на 100% ноль, температура падает. Условия настолько плохие, что вы рискуете со- рваться или замерзнуть до смерти, если продолжите подъем. Значит ли это, что вы потерпели неудачу? Мы принимаем близко к сердцу, если что-то находящееся за пре- делами нашего локусаконтроля перечеркивает наши цели. Если вы продолжите восхождение сегодня, то, скорее всего, погибнете. Намного лучше изменить свои планы и подняться на гору в дру- гой день. Чем сильнее ваша привязанность к одной идее или плану, тем меньше ваша гибкость и шансы найти лучшее решение. Конечно, нужно придерживаться своих целей, но только до определенной сте- пени. Зацикливаясь на образах в своей голове, вы не сможете приспо- собиться ко всем перипетиям. Чтобы принять какую-то идею, нужно применить к себе принцип невозместимых расходов. Представьте, что вы потеряли миллио- ны долларов на фондовом рынке, — ужасная ситуация. Вы можете ругать жадных банкиров, коррумпированных политиков, сетовать на несправедливость мироустройства — деньги все равно не вернуть. Жалуясь на собственное незнание и недальновидность, вы никак не измените сложившуюся ситуацию. В этом случае нужно принять тот факт, что ваша идея или план больше не выполним и бесполезен. Чем меньше вы привязаны к своим планам, целям, статусу и положению, тем легче сможете реагировать на неизбежные изменения или непредвиденные об- стоятельства. Если вы неожиданно потеряли работу, излишняя привязанность к вашей бывшей должности будет мешать вам полноценно жить. Луч- ше сосредоточьтесь на том, что принесет вам больше дохода. Чем легче вы будете принимать события, которые уже произошли, и чем больше будете работать над тем, что может сделать вашу жизнь лучше, — тем счастливее станете. Глава 8. Работа над собой 321 Личное развитие Если человек облегчает свой кошелек в пользу ума, то никто не отнимет у него ум. Инвестиции в знание всег- да приносят наилучший доход. Бенджамин Франклин В каждом успешном бизнесе некоторое количество ресурсов тратит- ся на новые технологии. Ведущие компании по всему миру уделяют научно-исследовательской работепервостепенное значение. Каждый год они тратят миллионы (а то и миллиарды) долларов на исследо- вания и экспериментируют с новыми технологиями и процессами, пытаясь увеличить свои возможности. Эта сфера имеет громадный потенциал: компании, которые уде- ляют ей достаточно внимания, часто открывают новые продукты или делают важные усовершенствования. Если они так могут, то и вы сможете. Что будет, если вы станете откладывать несколько сотен долларов в месяц на личное развитие? Используя методы, описанные в книге «Я научу вас быть богатым» * Рамита Сети, вы сможете быстро и лег- ко научиться автоматически откладывать определенную долю своего ежемесячного дохода на счет, предназначенный для личного разви тия. Вы сможете спокойно тратить эти деньги на книги, курсы, раз- личное оборудование или конференции — на все, что улучшит ваши навыки и способности. Гуру личных финансов могут не согласиться со мной, но я считаю, что полноценный бюджет на личное развитие важнее постоянного увеличения сбережений. Я только за то, чтобы иметь достаточную сумму на запланированные серьезные траты и экстренные случаи, но на одних сбережениях далеко не уедешь. Инвестиции в ваши способности могут одновременно обогатить вашу жизнь и открыть двери к дополнительным источникам дохо- да. Новые навыки создают новые возможности, а новые возможности * Рамит С. Я научу вас быть богатым. Киев : Workman Publishing Company, 2009. Прим. ред. 322 Cам себе MBA. Самообразование на 100% часто превращаются в деньги. Ваша способность экономить ограни- чена, а способность зарабатывать — нет. Что изменится, если вы будете выделять хотя бы 5% из своего еже- месячного дохода на личное развитие и эксперименты,при условии что ваш доход останется таким же? Используйте любой совет по экономии денег, который вы можете найти в хорошей книге или блоге по личным финансам, для того что- бы пополнять свой счет личного развития. Я рекомендую книгу Your Money or Your Life («Кошелек или жизнь»)Вики Робин и Джо Домин- геса, а также порталы Get Rich Slowly (getrichslowly.org) и The Simple Dollar (thesimpledollar.com). Творчески подойдя к планированию бюд- жета, вы сможете создать свою личную научно-исследовательскую лабораторию. Мышление, ориентированное на рост Интеллектуальное недовольство — главная движущая сила цивилизации. Юджин Дебс, профсоюзный лидер Существует два основных способа воспринимать окружающий мир — два типа мышления, которые определяют вашу реакцию на события. Первый тип мышления основан на том, что ваши навыки и способ- ности неизменны. Если вы пробуете что-то и у вас не получается, зна- чит это «не ваше» и никогда им не будет. Ваши навыки и способности остаются неизменными с рождения. Имея такое мышление и столкнувшись с какой-то проблемой, вы, скорее всего, остановитесь: очевидно, что вы не сможете ее решить, так зачем суетиться? Второй тип мышления основан на гибкости ваших навыков и спо- собностей. Если вы пробуете что-то и у вас ничего не получается, значит вы недостаточно старались: нужно попробовать еще раз, и все получится. В этом случае навыки и способности подобны мускулам: чем больше нагрузки, тем крепче они становятся. Глава 8. Работа над собой 323 С мышлением, ориентированным на рост, столкнувшись с труд- ностями, вы, скорее всего, продолжите движение: вы еще не в состо- янии решить проблему, но ваши навыки и способности постоянно улучшаются. Эти два типа мышления обусловливают то, как вы воспринимае- те окружающий мир. В книге Mindset: The New Psychology of Success («Образ мыслей. Психология успеха») доктор Кэрол Двек называет их «застывший» и «ориентированный на развитие». Если у вас «за- стывший» образ мышления, проблемы становятся непреодолимыми препятствиями: вы попытались, не смогли и впредь не будете больше пробовать. Если ваше мышление «ориентировано на рост», то про- блемы — это просто помехи, которые можно отбросить, если прило- жить достаточно усилий. От того, какой тип мышления вы выберете, зависит, насколько успешным вы в конце концов станете. Помните, что у вас нет никаких «существенных недостатков»: при желании вы в состоянии научить- ся чему угодно. Это, конечно, может потребовать много усилий и вре- мени, но они обязательно принесут свои плоды. Представьте, что ваш разум — это мышца, и постоянно разрабаты- вайте ее. Даже самый незаурядный объект внимания становится со време- нем скучным. Человеческое внимание подпитывается новой инфор- мацией. Обращайте внимание клиентов на новые факты — и они бу- дут вас внимательно слушать. Глава 9 Работа с другими Оставьте мне мои фабрики, но отнимите у меня лю- дей — и скоро цеха зарастут травой. Заберите мои предприятия, но оставьте мне людей — и скоро у нас будут новые фабрики, гораздо лучшие прежних. Эндрю Карнеги, промышленник XIX века Работа с людьми — это серьезная часть бизнеса и всей нашей жизни. Вы не сможете ее избежать, даже если очень захотите. Клиенты, со- трудники, подрядчики и партнеры — все это личности с уникальной мотивацией и индивидуальными желаниями. Тому, кто хочет до- биться успеха, стоит научиться взаимодействовать с другими людьми. В этой главе мы обсудим, каким образом выстраивать эффектив- ные отношения с нужными вам персонами, как завоевать их уваже- ние и доверие. Вы поймете, в чем состоят ограничения и ловушки группового взаимодействия, овладеете искусством общения и даже сможете выступать в этом процессе в роли лидера. Власть Сила всепобеждающая, но ее победы недолговечны. Поч- ти все мужчины могут преодолеть невзгоды, но, если вы хотите проверить характер человека, дайте ему власть. Авраам Линкольн, шестнадцатый президент США Все человеческие связи основаны на власти — способности оказывать влияние на других людей. У нас нет доступа к внутренним процессам, которые заставляют человека вести себя тем или иным образом. Все, что мы, в сущности, можем, — это так или иначе пытаться побудить людей делать то, что мы предлагаем. Глава 9. Работа с другими 325 Основных инструментов у власти два: влияние или принуждение. Влияние — это способность побудить другого человека захотеть сде- лать то, что вы предлагаете. Принуждение — это способность заста- вить другого человека исполнять ваши команды. Пример влияния — обращение к сотруднику с просьбой сделать чуть больше, чем от него требуется, из чувства лояльности или вслед- ствие его высокого профессионализма. Пример принуждения — на- чальник, заставляющий подчиненных работать в выходные под угрозой увольнения. И в том и в другом случае действия сотрудника могут быть одинаковыми, однако ощущения от работы будут совер- шенно различными. В целом влияние — более эффективный метод, чем принуждение. Подавляющее большинство людей обычно противостоят давлению, оказываемому вопреки их воле или побуждениям, поэтому постоян- ное использование силы для достижения целей — неудачная стра- тегия. Попытки постоянно играть в сурового начальника приведут лишь к тому, что вас начнут ненавидеть — и в итоге либо найдут способ устраниться от работы, либо при первой же возможности по- кинут компанию. Влияние выглядит более надежным методом: люди захотят сделать то, что вы просите, — и вы получите искомый резуль- тат без давления и угроз. Нравится вам это или нет, но власть необходима практически всег- да, когда вы хотите чего-то добиться. В книге «48 законов власти» * Роберт Грин утверждает, что люди не могут не вступать в отношения друг с другом, что неминуемо приво- дит к возникновению власти. Власть — это нейтральный инструмент, который может использо- ваться и во зло, и во благо. Власть — это способность достичь же- лаемого с помощью усилий других людей. Чем больше у вас власти, тем больше вы можете сделать. Таким образом, нет ничего морально уродливого в сознательном стремлении к ее усилению — при условии, что вы уважаете права других людей. Чем больше власти вы имеете, * Грин Р. 48 законов власти. М. : Рипол Классик, 2010. Прим. ред. 326 Cам себе MBA. Самообразование на 100% тем большего способны достичь, однако с большой властью приходит и большая ответственность. Взаимодействие внутри достаточно крупной группы людей неми- нуемо приобретает политические черты — и это присуще власти как явлению. Если у вас нет внятного плана, значит вашими действия- ми будет руководить кто-то другой. Отказываясь предпринять уси- лия и двинуться в выгодном для себя направлении, вы тем самым наделяете властью других людей, у которых есть планы. Откажитесь от мысли о значении власти — и вы увидите, насколько быстро ис- чезнет любое ваше влияние. Единственный способ выиграть — это решиться и вступить в игру. Лучший способ повысить степень своей власти — это работать над ростом своего влияния и репутации. Чем больше людей знает о ваших способностях и чем лучше ваша репутация, тем больше у вас окажется власти. Сравнительные преимущества Будь всегда оригинальной версией самого себя, а не ко- пией кого-то еще. Джуди Гарланд, актриса и певица Прежде всего вам необходимо ответить на вопрос: «А зачем вообще работать с людьми?» Если вы не можете их контролировать и заста- вить делать то, что вам нужно, к чему тратить силы? Ответом на этот вопрос служит теория сравнительных преиму ществ —концепция, возникшая во «мрачных глубинах» экономи- ческой теории. Так называемый закон сравнительных преимуществ был описан Давидом Риккардо в 1817 году в работе под названием «О принципах политической экономии и налогообложения». В ней автор рассуждал о том, что2 лучше для экономики страны — быть самодостаточной и производить все самостоятельно или специали- зироваться на производстве определенных товаров с последующим обменом с другими странами? Глава 9. Работа с другими 327 На примере Португалии и Великобритании Риккардо рассчитал, что, хотя обе страны в состоянии производить сукно и вино, Велико- британия лучше и с меньшими затратами сделает первое, а Португа- лия — второе. Вместо того чтобы тратить время и деньги на произ- водство не самого хорошего продукта, Португалия и Великобритания могли бы с пользой для себя специализироваться на том, что удается им лучше всего, а затем наладить обмен друг с другом. Сравнительные преимущества означают, что человеку целесообраз- нее сконцентрироваться на своих сильных сторонах, чем пытаться улучшить слабые. В книгах «Сначала нарушьте все правила» * Маркуса Бакингема и Курта Коффмана и Strengths Finder 2.0 («Поиск сильных сто- рон 2.0») Тома Рата рассказывается о результатах комплексного иссле- дования человеческой производительности, проведенного Институтом Гэллапа. Оказывается, что теория сравнительных преимуществ в рав- ной степени применима и к целым странам, и к отдельным личностям: компании достигают больших результатов, если их сотрудники кон- центрируются на том, что получается у них лучше всего, и при этом со- трудничают друг с другом. Управление на базе сравнительных преиму- ществ можно также назвать «менеджментом на основе сильных черт». Теория сравнительных преимуществ четко объясняет, почему зача- стую имеет смысл работать с подрядчиками или внештатными специ- алистами вместо того, чтобы попытаться сделать все самостоятельно. Если вы хотите построить дом, то вам, скорее всего, имеет смысл на- нять профессионалов, привычных к проектам такого рода. Попытка строить самостоятельно займет у вас кучу времени, а результат может оказаться весьма скромным. Теория сравнительных преимуществ также позволяет понять, почему разнообразные по составу команды всегда переигрывают однородные. Наличие специалистов с различными навыками и опытом — крайне важ- ный актив, повышающий способность команды мгновенно принорав- ливаться к любым обстоятельствам. Одинаковый опыт людей с гораздо большей вероятностью приведет к застою или ошибочным действиям. * Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. М. : Альпина Паблишер, 2011. Прим. ред. 328 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Обычно гибкость и уровень знаний сотрудника растут со временем благодаря укреплению уверенности в собственных силах, однако чрез- мерная уверенность неконструктивна. Я активный сторонник самооб- разования и самостоятельного изучения многих вещей, однако дове- денный до крайности постулат «сделай сам» способен принести больше вреда, чем пользы. Работа в команде поможет быстрее достичь своих це- лей и значительно повысить качество конечного результата. Даже Генри Торо * раз в год покидал Уолден, чтобы сделать покупки в городе. Основное преимущество самообразования при командной работе состоит в том, что вы представляете себе суть того или иного навы- ка. Нет проблем с тем, чтобы нанять программистов со всего мира через сайты Elance.com или oDesk.com, но, если вы никогда сами не занимались программированием, вам будет сложно понять, хорошо ли они делают свое дело. Изучите основы программирования: поми- мо прочего, это поможет вам находить хороших специалистов — по- тенциальных коллег и партнеров. Говоря бессмертными словами Джона Донна: «Нет человека, что был бы сам по себе, как остров». Сконцентрируйтесь на том, что вы умеете делать хорошо, и кооперируйтесь с другими людьми при ре- шении остальных задач. Коммуникационные издержки Если бы вам было нужно определить одним словом причину, по которой человечество не достигло и ни- когда не достигнет своего полного потенциала, то это слово «собрания». Дейв Барри, комик Совершенно понятно, почему бригады хирургов, воинские подразде- ления и спортивные команды обычно состоят из небольшого коли- чества участников, сконцентрированных на достижении одной цели: * Великий американский писатель и мыслитель XIX века, проповедовавший идеи возврата к природе и проживший несколько лет в хижине на берегу Уолденского озера, самостоятельно обеспечивая себя всем необходимым для жизни. Прим. ред. Глава 9. Работа с другими 329 слишком много времени, потраченного на коммуникацию и коорди- нацию, может свести к нулю всю эффективность работы. Коммуникационные издержки — это доля времени, которое вы тратите на общение с членами своей команды вместо производитель- ной работы. Коммуникация необходима для того, чтобы все члены команды находились «на одной и той же волне». Чем больше членов в вашей команде, тем больше приходится общаться с ними для коор- динации действий. По мере повышения числа людей, с которыми вы работаете, растет и величина коммуникационных издержек — в конечном счете может дойти до того, что каждый член команды будет вынужден тратить на коммуникацию с группой до 100% своего времени. После прохож- дения определенного порога появление каждого нового лица в груп- пе снижает общую эффективность работы (все больше и больше вре- мени тратится на коммуникации). Крупные компании обычно неповоротливы именно потому, что страдают от коммуникационных издержек. У руководителя группы из 5–8 человек по крайней мере 80% работы связано с организацией эффективной коммуникации с ними. Цели, планы и идеи не имеют никакого смысла, если все вовлеченные в работу люди не понимают их достаточно хорошо для того, чтобы предпринимать конкретные действия. Я сталкивался с этой проблемой каждый день во время работы в P&G — один из моих главных проектов состоял в создании корпо- ративной стратегии измерения определенных маркетинговых меро- приятий. Так как проект носил глобальный характер, перед тем как действовать, я был обязан ознакомить со своими рекомендациями множество сотрудников. Вполне понятно, что у каждого, вовлеченного в процесс, имелись свои предложения. Мы постоянно спорили о различных подходах, а кое-кто даже хотел получить признание за свои якобы уникальные идеи, не вложив при этом в проект ни сил, ни времени. Я провел три месяца в попытках свести все предложения воедино. Естественно, мне никак не удавалось приступить к реальной работе — 99% моего 330 Cам себе MBA. Самообразование на 100% времени составляли обсуждения. Вот какой степени могут достичь коммуникационные издержки. Доктор Майкл Сатклифф из Кембриджского университета класси- фицировал «8 симптомов бюрократического срыва» 1 , возникающих у команд, страдающих от коммуникационных издержек. 1. Невидимое решение:никто не знает, как и где принимаются ре- шения; процесс их принятия не выглядит прозрачным. 2. Незавершенные дела: одновременно запускается слишком много проектов, однако до конца доводятся единицы. 3. Координационный паралич:ни одно действие не происходит без координации с другими подразделениями. 4. Ничего нового:вкомпании отсутствуют радикальные идеи, изо- бретения или творческое мышление. Наблюдается общее отсут- ствие инициативы. 5. Псевдопроблемы:незначительные вопросы раздуваются до раз- мера глобальных проблем. 6. Борющийся центр:центр сражается за обеспечение последова- тельности и контроль с местными/региональными подразделе- ниями. 7. Негативные сроки:сроки завершения работы становятся более важными, чем ее качество. 8. Доминирование входящей информации:люди реагируют на вхо- дящую информацию, то есть задания со стороны, а сами ини- циативу не проявляют. Если какие-либо из описанных выше симптомов кажутся вам зна- комыми, значит ваша команда, по всей видимости, страдает от чрез- мерных коммуникационных издержек. Решение этой проблемы достаточно очевидно, но при этом сложно в исполнении: вам необходимо сократить свою команду, насколько Глава 9. Работа с другими 331 это возможно. Самое главное (и одновременно самое болезненное) — расстаться с лишними людьми. Исключение их из команды сэконо- мит время и повысит результативность. В исследованиях по вопросу эффективной командной работы обыч- но рекомендуется ограничивать численность команды 5–8 членами. В книге «Человеческий фактор» * проектные менеджеры Том Демар- ко и Тимоти Листер убеждают, что команда должна быть «элитарной и ювелирно подобранной». Небольшие группы обычно оказываются более работоспособными, чем крупные, за счет снижения коммуни- кационных издержек. Как только размер группы превышает восемь человек, каждый новый участник команды требует инвестиций в ком- муникацию, превышающих его возможный полезный вклад. Важность Самым фундаментальным принципом человеческой натуры является страстное желание получить призна- ние своей ценности. Уильям Джеймс, врач, один из пионеров психологии Каждый из нас имеет фундаментальную потребность в ощущении собственной |