апрр. Кауфман-Джош-Сам-себе-MBA. Джош Кауфман Сам себе mba самообразование на 100% Перевод с английского Анны Логиновой, Павла Миронова и Светланы Кицюк 2е издание Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
авторитетом. Так происходит уже в детстве: мы попросту не смогли бы выжить, если бы не относи- лись к своим родителям с должным почтением. По мере взросления мы приучаемся уважать и других людей: учителей, полицейских, чи- новников. Когда авторитетное лицо просит нас что-то сделать, мы, скорее всего, выполним его просьбу (несмотря на то, что само дей- ствие может казаться нам бессмысленным или неприемлемым). Глава 9. Работа с другими 351 Люди склонны соглашаться с авторитетом, даже если в душе не одобряют его рекомендаций. Так, известный американский специа- лист в области социальной психологии Стэнли Милгрэм доказал, что большинство будет следовать мнению авторитета даже в случаях, если это мнение неправильно с моральной точки зрения. Милгрэм провел следующий эксперимент. В одной комнате оказы- вались участник теста, «ученый» и «испытуемый», которые на самом деле были актерами. Участнику эксперимента сообщалось, что про- водится тестирование эффекта «наказание за обучение». «Обучавшегося» отводили в соседнюю комнату, привязывали к крес- лу и присоединяли к нему электроды. Участнику теста отводилась роль «учителя»: он должен был задавать ученику вопросы. Если тот отвечал неправильно, «учитель» нажимал на кнопку, и «ученик» получал удар электрическим током. На самом деле никакого тока не было, однако актер кричал, плакал и умолял прекратить пытку. Каждые несколько минут «ученый» приказывал учителю повысить уровень электриче- ского напряжения. Суть эксперимента состояла в том, чтобы понять, насколько долго участники эксперимента будут следовать приказам ученых, прежде чем откажутся от дальнейшего участия. Результаты оказались крайне удручающими: 80% участников не обращали внимания на мольбы ученика и повышали уровень напря- жения, причем 65% повысили напряжение до уровня 450 вольт (на приборной панели было четко указано, что этот уровень приводит к смерти человека). В ходе всего эксперимента участники испытывали большой дискомфорт и неуверенность в правильности своих действий, однако ученые приказывали им продолжать — и они подчинялись. Образ авторитета обладает уникальной силой и убедительностью. По наущению авторитета люди способны совершать поступки, кото- рые в иных случаях считают предосудительными или неуместными. Именно эта особенность лежит в основе множества скандалов с уча- стием знаменитых и влиятельных людей. Если вы выступаете в роли авторитета, ваша позиция окажет силь- ное влияние на то, как с вами взаимодействуют другие люди. Вы можете высказывать лишь свое мнение, однако подчиненные будут 352 Cам себе MBA. Самообразование на 100% интерпретировать его как истину или приказ. В результате они начнут фильтровать передаваемую вам информацию: будут говорить то, что вам приятно слышать, а не то, что вам необходимо знать. Такая филь- трация часто приводит к тому, что авторитеты оказываются «внутри пузыря»: комбинация авторитета и предвзятости подтверждения не позволяет им получить информацию, противоречащую их точке зре- ния. Как правило, авторитету сложно выбраться из этого тупика, так как он боится утратить чрезмерное самоуважение. Высокая репутациявопределенных областях способна усилить преимущества авторитета. Уважая ваши знания и опыт, люди с боль- шей охотой станут делать то, что вы предлагаете. Иными словами, демонстрация своего опыта и укрепление репутации могут сыграть вам на руку: они повышают степень вашего влияния. Если вы буде- те сознательно работать над созданием авторитета в своей области, ваше предложение станут принимать с большей охотой. Обязательство и последовательность Бездумное следование за другими — удел скорбных умом. Ральф Эмерсон Однажды моей жене позвонили представители университета, в кото- ром мы с ней учились, и попросили о пожертвовании, причем сдела- ли это достаточно хитро. Они спросили, готова ли она «пожертвовать деньги университету в будущем». Недолго думая, Келси ответила утвердительно и тут же забыла о звонке. Вскоре после того как мы переехали из Нью-Йорка в Колорадо, в нашем почтовом ящике появился составленный по всем офици- альным правилам «счет» от университета. В нем было написано: «Вы можете оплатить свое обязательство на 150 долларов с помощью чека и отправить его в прилагаемом здесь конверте». На тот момент у нас было мало денег: мы платили за переезд, по- купали машину и мебель, — однако Келси все равно отправила свой чек. В конце концов, она же обещала, правда? Глава 9. Работа с другими 353 Никто не хочет считаться «клятвопреступником». На протяжении многих веков обязательство считалось важным способом удержания нескольких групп людей вместе. Нарушение обещания часто оказы- вает негативное влияние на социальный статус и репутацию,поэто- му большинство людей прилагают огромные усилия, чтобы действо- вать последовательно — в соответствии со своим прежним статусом и обещаниями. Одна из моих любимых историй на эту тему была описана Майклом Мастерсоном 2 . Во время своего путешествия по Индии Мастерсон за- шел в магазин купца, торговавшего коврами, — с немалой степенью скептицизма и абсолютно без какого-либо желания сделать покупку. Купец оказался великолепным продавцом и применил в отношении клиента сразу две стратегии. Чтобы сломать скептицизм Мастерсона, понравиться ему и заслужить его доверие, он стал рассказывать исто- рии (повествование) о прошлых продажах. Он умело использовал принцип обязательства: стоило Мастерсону просто бросить взгляд на какое-либо изделие, купец заставлял своих работников снимать тя- желый ковер со стены для более внимательного изучения. Было понят- но, что работники из кожи вон лезут, чтобы услужить клиенту. Проя- вив достаточно формальный интерес к некоторым коврам, Мастерсон спровоцировал активные действия, причем сразу нескольких людей. Время шло, и Мастерсону было все сложнее представить себе, как он выйдет из лавки, не купив ковра, — ведь он фактически отнял у купца немало времени, а кроме того, на удовлетворение его интере- са уже работало несколько человек. Следуя правилам хорошего тона, он должен был ответить взаимностью,ане просто сказать «нет». В конце концов он купил ковер за 8200 долларов и ушел домой счастливым. Продавцов часто учат пускаться на всякие хитрости, чтобы кли- ент как можно чаще говорил слово «да». «Просунув ногу в дверную щель», они увеличивают вероятность того, что потенциальный по- купатель будет действовать в их интересах. Вот почему в телемаркетинге или процессе сбора подписей так ча- сто звучат вопросы типа «волнует ли вас вопрос безопасности детей?» 354 Cам себе MBA. Самообразование на 100% или «считаете ли вы необходимым думать о защите окружающей сре- ды?» Большинство людей действительно считают эти вопросы важны- ми, поэтому отвечают автоматически и не задумываясь. Но как только вы признали, что данная проблема для вас важна, взять свои слова об- ратно на следующем витке разговора будет сложно, так как это войдет в противоречие с вашими предыдущими заявлениями. Искажение, вызванное стимулированием Трудно заставить человека понять что-либо, если его заработок обеспечивается непониманием этого. Эптон Синклер, автор книги «Джунгли», лауреат Пулитцеровской премии Если вы работаете с агентами по недвижимости или ипотечными брокерами, то знайте: эти люди в первую очередь заинтересованы в том, чтобы убедить вас купить дом. Таким образом, даже если для вас более выгодным вариантом могла бы стать аренда, большинство агентов не скажут вам об этом 3 Искажение, вызванное стимулированием, объясняет, почему люди, в чем-то заинтересованные, будут подталкивать вас в направ- лении своего интереса. Мы уже немного коснулись этой идеи в раз- говоре о буферах. Если вы работаете с агентом, получающим комис- сионные, то он вряд ли наступит на горло собственной песне и честно скажет вам, что та или иная покупка не в ваших интересах. Как гово- рят, не спрашивайте парикмахера, пора ли вам стричься. Стимулы автоматически влияют на действия, от которых зависит вознаграждение того или иного человека. Соответственно, измене- ние стимулов может привести к изменениям в поведении. В своей книге Knack («Ловкость») Норм Бродски и Бо Берлингэм описывают следующий пример. Большинство компаний платят сво- им менеджерам процент с продаж. Такая система вознаграждения побуждает продавцов заключать как можно больше сделок, при Глава 9. Работа с другими 355 этом они могут быть неприбыльными или противоречащими дол- госрочным интересам компании. Изменив систему вознаграждения (фиксированная зарплата и щедрые бонусы, основанные на достиже- нии долгосрочных результатов), Бродски и Берлингэм вынудили про- давцов сконцентрироваться на заключении прибыльных сделок. Иногда стимулы приводят к формированию ненамеренных эф фектов второго порядка. Понятие «опциона на акции» появилось вследствие теории о том, что руководители, заинтересованные в ро- сте курса акций, будут делать все возможное для обеспечения этого роста, что вполне соответствует интересам акционеров. Это справед- ливо, однако лишь отчасти: реальный интерес таких руководителей состоит в том, чтобы повышать курс акций лишь до того момента, когда они захотят их продать. После продажи своих опционов они перестают беспокоиться о курсе акций — иными словами, реализуют политику, преследующую краткосрочные результаты в ущерб долго- срочной стабильности. Стимулы — достаточно коварная вещь, потому что они неминуе- мо взаимодействуют с нашими системами контроля восприятия. К примеру, бонусы или карьерное повышение могут привести к не- ожиданному результату: сотрудник перестает делать именно то, что позволило ему получить награду. Это кажется бессмысленным, но подумайте вот о чем: люди зани- мались определенным делом потому, что хотели получить награду. В момент ее получения они чувствуют внутреннее признание, и у них пропадает стремление заниматься этой работой дальше просто для того, чтобы она дошла до логического завершения. Стимулы могут быть полезными при правильном применении, но к ним стоит относиться достаточно осторожно. Если стимулы ваших коллег или партнеров не соответствуют вашим интересам, у вас мо- гут возникнуть проблемы. 356 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Модальное искажение Нам комфортно иметь дело с людьми, которые согла- шаются с нами, но растем мы только в общении с теми, кто с нами не согласен. Фрэнк Кларк, священник, автор статей Несколько лет назад я ездил в командировку с коллегой. Он очень удивился, когда увидел, что у меня с собой был не чемодан на колеси- ках, а лишь небольшой рюкзак. Командировка была короткой, поэто- му все, что мне требовалось, — это пара сменной одежды, компьютер и книга. Это «все» спокойно поместилось в рюкзак, он не натирал плеч, и я отлично себя чувствовал. Однако моему коллеге такое решение показалось абсурдным, и он целых десять минут твердил мне: «Чемодан на колесиках гораздо удобнее: ты не тащишь вещи на себе. Тебе всегда следует брать чемо- дан на колесиках...» Модальное искажение—это автоматическое предположение, что наша идея или подход — самое лучшее, что только может быть. Боль- шинству из нас нравится считать, что мы знаем, что делаем, о чем гово- рим. Однако достаточно часто такие предположения ошибочны. Что бы мы ни делали, всегда есть другие, более оптимальные спосо- бы и идеи. Существует понятие, описываемое аббревиатурой HiPPO, то есть Highest Payment Person’s Opinion (мнение человека с самой вы- сокой зарплатой). Это мнение обычно ложится в основу правил и ре- шений при отсутствии альтернативных и очевидно хороших идей. Сам термин HiPPO был предложен Авинашем Каушиком в книге Web Analytics: An Hour a Day («Веб-аналитика. Один час в день»). В кни- ге рассказывается о том, насколько важно выстраивать соответствие между бизнес-предложениями и решениями, с одной стороны, и объ- ективными данными — с другой. При отсутствии объективных дан- ных вы неминуемо будете следовать мнению начальника. Модальное искажение предполагает, что любой руководитель считает свои идеи лучшими, если вы не можете противопоставить его мнению какие-то Глава 9. Работа с другими 357 резонные возражения. При отсутствии объективных данных мнение HiPPO всегда окажется решающим. Лучший способ избегать модального искажения состоит в том, чтобы на время подавлятьсвои суждения. Если вы занимаете пози- цию менеджера или являетесь лидером, порой имеет смысл «прига- сить» собственное мнение до тех пор, пока вы тщательно не изучите точки зрения и предложения коллег. В противном случае вы (с боль- шой долей вероятности) упустите из виду значимую информацию. Помните о важности сохранения открытого мышления: это серьезно повысит вашу способность принимать мудрые решения. Эффект Пигмалиона Высокие достижения всегда являются следствием вы- соких ожиданий. Чарльз Кеттеринг, знаменитый изобретатель, бывший руководитель исследовательского отдела компании General Motors Люди обычно ориентируются на ожидания со стороны окружающих. Если вы не верите, что ваши коллеги на многое способны, то вряд ли сумеете вдохновить их выложиться по полной. Но стоит вам проде- монстрировать, что вы ждете от них чего-то выдающегося, как тут же получите отличные результаты. Герой древнегреческого мифа Пигмалион был одаренным скуль- птором. Он создал идеальную женскую статую и влюбился в нее. От- чаянные мольбы Пигмалиона богине любви Афродите вынудили ее оживить эту статую. Эффект Пигмалиона поясняет, почему все наши ожидания яв- ляются, по сути, самосбывающимися пророчествами. Этот эффект был впервые выявлен в ряде исследований, изучавших связи между учителями и студентами. Своей верой в то, что студент «одаренный» и «толковый», учитель побуждал его соответствовать такой оценке. Если же учитель считал, что студент «проблемный» или «глупый», 358 Cам себе MBA. Самообразование на 100% то не оказывал ему поддержки, вследствие чего тот вел себя соот- ветственно. В книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги рекомендовал «говорить людям о том, что в вашем представлении они способны на большее». Карнеги был мудрым чело- веком: поверьте в то, что другие способны на многое, — и вы сами ста- нете делать кучу вещей, чтобы удовлетворить собственные ожидания. Разумеется, эффект Пигмалиона не универсален. Даже лучший в мире специалист не сможет построить копию египетских пирамид за один день. Такие ожидания гарантированно приведут к разоча- рованию. Ожидание качества и результата — это одно, а ожидание чуда — совсем другое. Эффект Пигмалиона имеет внутренний парадокс. Высокие ожида- ния по отношению к людям могут привести и к хорошим результатам, и к разочарованности. Суть эффекта ожиданиясостоит в том, что наше восприятие качества работы другого человека напрямую зави- сит от нашего собственного представления. Чем выше наши началь- ные ожидания, тем лучше будут результаты. Но в то же время рас- тет риск того, что наши изначальные ожидания не сбудутся. Поэтому, если в вашей компании принята формальная система оценки деятель- ности сотрудников, помните: вы должны оценивать их максимально объективно и с применением количественных показателей. Ошибка присвоения (атрибуции) Редко встречается человек, который при взвешивании чужих грехов не помогает себе пальцем. Байрон Лангефельд, авиатор времен Первой мировой войны Предположим, вы нанимаете подрядчика для строительства дома. Вы ставите ему четкий срок выполнения работ. Однако в означенное время проект не завершен — вам приходится ждать еще три месяца. Если вы не преисполнены благородства и человеколюбия, то, скорее всего, решите, что подрядчик непрофессионален, ленив или Глава 9. Работа с другими 359 неопытен. Вы советуете своим друзьям, заинтересованным в строи- тельстве домов, ни в коем случае не связываться с ним, поскольку он не держит обещаний. А теперь встаньте на место подрядчика. По первоначальному пла- ну он должен был купить стройматериалы у надежного партнера, од- нако у того, как назло, сломался грузовик, и поставка была сорвана. Поиск нового поставщика в сжатые сроки — сложное дело. Подряд- чик из кожи вон лез, чтобы завершить работу в срок, и в итоге сделал все, что мог: без его усилий сдача объекта отодвинулась бы не на три месяца, а на полгода. Ошибка присвоения состоит в том,что, когда неудачу терпят дру- гие, мы виним их, а когда ошибка происходит по нашей вине, мы ви- ним обстоятельства. Предположив, что действия подрядчика были связаны с его профессиональными качествами, мы допускаем ошиб- ку: на самом деле он сделал даже больше, чем был должен, с учетом сложившейся ситуации. Однако, не зная реального положения дел, вы обвинили в возникших проблемах именно его. Избегание ошибки присвоения позволяет вам сохранять хорошие отношения с коллегами и партнерами, с которыми вам приходится сотрудничать. Если человек, с которым вы работаете, постоянно не соответствует вашим ожиданиям или не выполняет договоренно- стей, то это явная проблема, требующая разрешения. Но в любом случае не советуем вам думать, что люди плохи, до тех пор пока в их поведении не начинает четко просматриваться определенный ша блон. Поняв причину, стоящую за действиями другого человека, вы чаще всего сможете увидеть его поведение в ином свете. Когда что-то происходит вопреки вашим ожиданиям, попытай- тесь выяснить как можно больше нюансов. Скорее всего, окажется, что корни проблемы связаны со стечением обстоятельств, а не с фун- даментальной проблемой конкретного человека. 360 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Ориентация на различные варианты Чтобы сделать мир лучше, не нужно ждать, когда для этого на свет появится идеальный человек. Джордж Элиот, английская писательница XIX века Если что-то пошло вразрез с вашими ожиданиями, крайне важно то, каким образом вы попытаетесь справиться с трудностями. Такие си- туации возникают постоянно, поэтому стоит заблаговременно пла- нировать ответные действия. В случае появления проблемы самое плохое, что вы можете сде- лать, — это зациклиться на ней. К моменту, когда проблема выплыла наружу, вы уже не можете ее предотвратить: это вне вашего |