апрр. Кауфман-Джош-Сам-себе-MBA. Джош Кауфман Сам себе mba самообразование на 100% Перевод с английского Анны Логиновой, Павла Миронова и Светланы Кицюк 2е издание Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
важности. Это проявляется в общении с клиентами, со- трудниками, знакомыми или друзьями. Заставьте человека почувствовать себя маленьким или ненуж- ным — и вы моментально превратитесь в его злейшего врага. А как вы сами ощущаете себя, общаясь с тем, кто постоянно отвлекается от беседы, чтобы проверить свою электронную почту или ответить на телефонный звонок? Чем сильнее вы проявляете интерес к другим людям, тем более важ- ными они себя чувствуют. Когда хитрый менеджер в автомобильном салоне задает вам вопрос «как дела?», вы понимаете, что его вопрос не связан с искренней заинтересованностью. Он просто делает все, * Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. М. : Символ-Плюс, 2009. Прим. ред. 332 Cам себе MBA. Самообразование на 100% чтобы продать машину. Но люди хотят чувствовать себя важными даже тогда, когда ничего у вас не покупают. К счастью, здесь нет ничего особенно сложного. Все, что вам нуж- но, — это любопытство и активное присутствие. Крайне важно не рас- сеиваться — сосредоточивать свое внимание на собеседниках, слушать их, выражать заинтересованность, задавая им вопросы. Такое поведение в наши дни встречается настолько редко, что сразу же запоминается. Искренняя заинтересованность в других людях способна привести к долгосрочным связям. Чем более важными почувствуют себя кли- енты в ваших глазах, тем сильнее вы им понравитесь и тем охотнее они будут уделять вам время. Безопасность Компанией невозможно управлять с помощью страха, потому что единственный способ избегать страха — это избегать критики, а лучший способ избегать кри- тики — это не делать ровным счетом ничего. Стив Росс, бывший глава компании Time Warner «Это самая глупая вещь, которую мне только доводилось слышать! Ты вообще думаешь, прежде чем открывать рот?» Приходилось ли вам слышать такие слова? Мне — да, и неоднократно. К сожалению, подобный тип взаимодействия встречается повсе- местно. В книге «Прыгни выше головы!» * признанный авторитет в области коучинга руководителей Маршалл Голдсмит поясняет, что менеджеры высокого уровня достаточно часто подспудно (а иногда и осознанно) принижают своих коллег и подчиненных, чтобы выгля- деть на их фоне умнее или важнее. Однако подобные действия приво- дят лишь к прекращению эффективной коммуникации. Эффективная коммуникация возможна тогда, когда обе стороны чувствуют себя в безопасности. Как только люди начинают ощущать себя неважными или испытывают угрозу со стороны, они «замыка- * Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказать- ся, чтобы покорить вершину успеха. М. : Олимп-Бизнес, 2009. Прим. ред. Глава 9. Работа с другими 333 ются», то есть прекращают коммуникацию. Угрожающая сторона мо- жет продолжать с ними общаться, но они «выключаются» из беседы, как эмоционально, так и рационально. Единственный способ предотвратить возникновение такого замы- кания состоит в том, чтобы помочь собеседнику понять, что с вами можно вести себя открыто и честно. Помимо потребности чувство- вать себя важными, у людей имеется и потребность чувствовать себя в безопасности, когда они делятся с вами вещами, которые сами счи- тают значительными. Как только вы начинаете оценивать собеседни- ков, осуждать их или смотреть свысока, они «закрываются». В книге «Ключевые переговоры» * , где рассказывается о поддержа- нии чувства безопасности при обсуждении важных вопросов с кол- легами или членами семьи, авторы Керри Паттерсон, Джозеф Грен- ни, Рон Макмиллан и Эл Свитцер рекомендуют использовать модель STATE для выстраивания коммуникации, не провоцирующей гнев или стремление закрыться. 1. Делитесь фактами (Share your facts). Факты менее противоречи- вы, более убедительны и менее оскорбительны, чем умозаклю- чения, поэтому начинайте общение с них. 2. Расскажите свою историю (Tell your story). Объясните ситуацию со своей точки зрения, стараясь избегать оскорблений или осуж- дения, приводящих к росту обеспокоенности собеседника. 3. Узнайте мнение собеседника (Ask for others’ paths). Поинтересуй- тесь, как видит ситуацию ваш собеседник, в чем состоят его на- мерения или желания. 4. Не говорите «раз и навсегда» (Talk tentatively). Избегайте катего- ричных заключений и ультиматумов. 5. Стимулируйте тестирование (Encourage testing). Выступайте с предложениями, просите собеседника поделиться своими * Паттерсон К., Гренни Дж., Макмиллан Р. Ключевые переговоры. Что и как го- ворить, когда ставки высоки. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред. 334 Cам себе MBA. Самообразование на 100% идеями. Обсуждайте с ним вопрос до тех пор, пока не выработае- те эффективного и удовлетворяющего обе стороны плана действий. У всех людей разная степень чувствительности. Но понимание того, что ваши слова и действия могут по-разному интерпретировать- ся разными людьми, — это половина дела. Если вы хотите продук- тивно общаться с человеком и достигать нужных результатов, знайте, что обе стороны должны чувствовать себя в безопасности. Лучший способ — избегать оценок и помогать собеседнику почувствовать собственную важность. В этом вам могут помочь такие книги, как «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» * Дейла Кар- неги и «Эмоциональный интеллект» ** Дэниела Гоулмана. Золотая тройка Глупец может критиковать, осуждать и высказывать недовольство. И большинство глупцов так и делает. Дейл Карнеги, автор книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Итак, мы знаем, что у людей имеется фундаментальная потребность в ощущении собственной важности и безопасности. Но чем этот факт поможет нам с практической точки зрения? Золотая тройка—это мое личное резюме из книги «Как завоевы- вать друзей и оказывать влияние на людей», состоящее из трех слов. Если вы хотите, чтобы вас окружали люди, ощущающие свою важ- ность и чувствующие себя в безопасности, используйте в отношении них три правила: признательность, вежливость и уважение. Признательностьозначает, что вы выражаете свою благодарность другим за то, что2 они делают для вас, пусть даже их действия несо- вершенны. Представьте себе, что вы разрабатываете новый продукт * Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Минск : Попурри, 2009. Прим. ред. ** Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. М. : АСТ : АСТ Москва : Хранитель, 2010. Прим. ред. Глава 9. Работа с другими 335 и ваш ведущий дизайнер демонстрирует вам эскизы. Вы можете ска- зать ему: «Все не так — переделайте!» — и это точно заставит его по- чувствовать себя неважным, а обстановку — опасной. Вместо этого выразите ему признательность: «Спасибо. Мне понятно, что вы много работали над эскизами, и я благодарен вам за это. Но я не уверен, что мы пока достигли того, что нам нужно. Вот несколько идей, которые могут помочь...» В сущности, вы говорите то же самое, но совершенно иным тоном. Вежливостьговорит сама за себя и не требует пояснений. Как-то раз я услышал такое определение вежливости: «принятие небольших неудобств ради других людей», и это определение кажется мне очень верным. Открыть дверь для другого человека — невеликое неудоб- ство, однако этот поступок способен оказать значительное влияние на то, как вас будут воспринимать окружающие. Уважение — это признание статуса другого человека. Вне зависи- мости от того, в каких отношениях вы находитесь с собеседником, уважение по отношению к человеку критически необходимо в случа- ях, когда вы хотите, чтобы он чувствовал себя важным, а атмосферу общения — безопасной. Это никак не связано с его социальным по- ложением. Крайне важно применять золотую тройку при взаимодействии со всеми людьми, а не только с теми, в ком вы заинтересованы. Если вам доводилось общаться с человеком, вежливым по отношению к вам, но грубым с персоналом, вы понимаете, что я имею в виду. Гру- бое отношение к другим людям служит четким сигналом о том, что собеседнику нельзя доверять. Если вы возьмете себе за правило относиться к людям с призна- тельностью, вежливостью и уважением во всех ситуациях, то они будут чувствовать себя в вашем присутствии значительными и успо- коенными. 336 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Причина Цивилизация движется вперед путем увеличения чис- ла операций, которые мы можем осуществлять, не раз- думывая над ними. Альфред Уайтхед, математик и философ Есть одна интересная особенность, связанная с тем, как просить о чем-то других людей. Если вы объясняете им причину, по которой обращаетесь к ним с просьбой, шансы на их отклик значительно по- вышаются. В книге «Психология влияния» * доктор Роберт Чалдини описал гениальный эксперимент, наглядно демонстрирующий этот принцип. В 1970-х годах Эллен Лангер, психолог из Гарвардского универси- тета, изучала, что же заставляет людей откликаться на просьбу. Экс- перименты проводились около постоянно занятого копировального аппарата в университете. Студенты подходили к людям, ожидавшим своей очереди у ксе- рокса, и разными способами добивались того, чтобы их пропустили вперед. Прямая просьба получала отклик примерно в 60% случаев, однако Лангер обнаружила, что просьба с указанием причины приво- дила к положительному эффекту в 95% случаев. Эта техника работала даже тогда, когда озвученная причина была достаточно странной: ар- гумент типа «потому что мне НЕОБХОДИМО сделать копии» работал ничуть не хуже, чем мольба «потому что я опаздываю на занятия!» или «потому что я страшно тороплюсь!» Судя по всему, нужный ре- зультат достигался благодаря выражению «потому что» — его было достаточно, чтобы пройти вне очереди. Люди предрасположены выяснять причины происходящего. Они охотнее откликнутся на вашу просьбу, если вы объясните, почему с ней обращаетесь. И для этого подойдет любая причина. * Чалдини Р. Психология влияния. СПб. : Питер, 2009. Прим. ред. Глава 9. Работа с другими 337 Намерения командира Никогда не говорите людям, как делать ту или иную вещь. Скажите им, что следует делать, — и они удивят вас своей изобретательностью. Генерал Джордж Паттон Почти все люди терпеть не могут, когда им детально расписывают, как именно следует решать поставленную задачу. «Микроменедж- мент» — это кошмар любого работника: если вы компетентны и профессиональны, то нет ничего хуже, чем ситуация, когда кто-то другой раскладывает по полочкам вашу работу. Микроменеджмент не просто раздражает — он крайне неэффекти- вен. Детальное перечисление каждой мелочи не только лишает людей чувства собственной важности, что мешает результатам. Никакой на- бор инструкций, даже самых детальных, не предусмотрит все возмож- ные варианты развития событий. Когда происходит (причем неминуемо) что-то непредвиденное, микроменеджмент с треском проваливается. Любой руководитель, занимающийся микроменеджментом, неми- нуемо окажется по уши в заботах. Следует помнить, что люди не спо- собны к масштабированию. Чем больше сотрудников в компании, тем больше должен сделать руководитель, чтобы все работало как надо. Микроменеджмент напрягает, когда у вас десятки сотрудников. Но если их сотни, он превращается в кошмар. Гораздо лучшим методом поручения другим той или иной задачи является так называемоенамерение командира: каждый раз, давая задание человеку, объясняйте ему, почему оно должно быть выполнено. Чем лучше сотрудник понимает цель, стоящую за вашими действиями, тем лучше он сможет отреагировать в случае изменения ситуации. Понятие «намерение командира» действительно появилось в усло- виях военных действий. Если бы военачальник отдавал своим под- чиненным детальные приказы о том, как именно следует захваты- вать тот или иной объект, то им пришлось бы возвращаться к нему за новыми приказами при любом изменении обстановки. Согласи- тесь, не самый эффективный метод на поле боя... Если же начальник 338 Cам себе MBA. Самообразование на 100% делится с подчиненным общими стратегическими соображениями, а также поясняет, почему захват определенного холма важен для об- щей победы, подчиненный сможет использовать свои знания о цели итекущие оперативные данные для того, чтобы действовать в зави- симости от обстановки. Намерение командира позволяет снижать коммуникационные издержки. Рассказывая о намерениях, связанных с определенным планом, лидер делает постоянное общение менее важным для успеха всей команды. Рассказывая о намерениях, связанных с вашими планами, вы даете людям возможность действовать самостоятельно и шанс справиться со всеми непредвиденными изменениями. Апатия постороннего Ответственность связана с действиями конкретного че- ловека. Если за одно и то же решение отвечают два чело- века, это значит, что ответственности не несет никто. Глин Холтон, консультант по управлению инвестиционными рисками В детстве я был бойскаутом. Обычно скаутов учат оказывать первую помощь при несчастных случаях. Помимо специальных навыков, я вынес из этого обучения две по- лезные идеи: 1) всегда делать шаг вперед и брать на себя личную ответствен- ность, пока тебя не сменят более опытные профессионалы; 2) всегда отдавать прямые команды или обращаться с прямыми просьбами к одному конкретному человеку в конкретный мо- мент времени. Предположим, вы заняты покупками в магазине и человеку ря- дом с вами вдруг становится плохо. Если вы крикнете: «Эй, кто- нибудь, позвоните в скорую помощь!» — скорее всего, этого никто не сделает; когда много людей вокруг, каждый из них предположит: Глава 9. Работа с другими 339 «Наверное, кто-нибудь уже позвонил». Гораздо эффективнее выде- лить в толпе одного человека, установить с ним зрительный контакт и очень четко сказать: «ВЫ — ЗВОНИТЕ В СКОРУЮ ПОМОЩЬ!» Будьте уверены: человек сразу же это сделает. Апатия постороннегопредставляет собой обратную связь между количеством людей, способных совершить какое-то действие, и коли- чеством людей, действительно его совершающих. Чем больше людей находится в толпе, тем меньшую ответственность испытывает в этой ситуации каждый ее участник. Убийство в 1964 году Китти Дженовезе и инцидент, случивший- ся в 2009 году с Петру Бырлэдяну * , — это наполненные драматизмом и известные многим примеры апатии постороннего. В обоих случаях жертвы были атакованы на глазах большого количества свидетелей, однако никто не пришел им на помощь. И если в случае с Дженовезе относительно количества свидетелей есть определенные разногласия, то в случае с Бырлэдяну все было заснято на видео. Пока Бырлэдяну в метро истекал кровью от огнестрельного ранения, большинство лю- дей, видевших, что именно происходит, просто проходили мимо. Именно апатия постороннего поясняет низкую эффективность ра- боты комитетов. Если вам доводилось работать с группой людей, не имеющих власти друг над другом, то вы знаете, о чем я говорю. До тех пор пока один человек не сделает шаг вперед и не возьмет на себя личную ответственность за происходящее, комитет может годами обсуждать те или иные возможные действия, нисколько не стремясь * Кэтрин Сьюзан Дженовезе — американка итальянского происхождения, про- живавшая в Нью-Йорке. Ее имя вошло в историю (и в учебники социальной психологии) в связи с печальным событием: убийца забил ее до смерти на гла- зах нескольких свидетелей, ни один из которых не посчитал нужным вмешать- ся. Подобное явление получило название «синдром Дженовезе». Петру Бырлэ- дяну случайно оказался на улице в момент перестрелки, вспыхнувшей между представителями двух мафиозных групп. Получив ранение, он попытался найти убежище на станции метро, но прямо на входе в нее потерял сознание. Его жена отчаянно кричала о помощи, но испуганные люди пытались поскорее покинуть вестибюль. Некоторые снимали происходящее на мобильные теле- фоны. Помощь прибыла лишь через полчаса, хотя ближайшая больница на- ходилась от места трагедии буквально в двух шагах. Прим. ред. 340 Cам себе MBA. Самообразование на 100% к их осуществлению. Каждый член комитета предполагает, что над решением задачи работает кто-то другой. Лучший способ избежать апатии постороннего в области управле- ния проектами состоит в том, чтобы убедиться, что у каждой задачи есть один ответственный за реализацию, а также четкие сроки вы- полнения. До тех пор пока каждый член команды не поймет, за что он отвечает и когда именно задание должно быть выполнено, дело не сдвинется с мертвой точки. Всегда поручайте выполнение задачи единственному ответствен- ному лицу и четко определяйте сроки. Только в этом случае люди бу- дут отвечать за своевременное выполнение задания. Ошибки планирования Закон Хофштадтера: любое дело всегда длится дольше, чем ожидается, даже если учесть закон Хофштадтера. Даглас Хофштадтер, ученый-когнитивист, лауреат Пулитцеровской премии за книгу «Гедель, Эшер, Бах. Эта бесконечная гирлянда» * Люди последовательно и постоянно допускают ошибки при плани- ровании. Как ни печально, но любой план, пусть даже созданный самым умным и опытным руководителем или менеджером проекта, будет до ужаса ошибочным. Как отмечают Джейсон Фрайд и Дэвид Хенссон в своей кни- ге Rework ** , «планирование — это гадание». Причина, по которой большинству оно так плохо удается, заключается в том, что мы не всеведущи: непредвиденные события или обстоятельства мо- гут оказать огромное влияние даже на самые детальные планы. Создавая планы, мы делаем предположения и используем интер претациюдля заполнения белых пятен, при этом умело пряча * Хофштадтер Д. Гедель, Эшер, Бах. Эта бесконечная гирлянда. М. : Бахрах-М, 2001. Прим. ред. ** Фрайд Дж., Хенссон Д. Rework. Бизнес без предрассудков. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2010. Прим. ред. |