апрр. Кауфман-Джош-Сам-себе-MBA. Джош Кауфман Сам себе mba самообразование на 100% Перевод с английского Анны Логиновой, Павла Миронова и Светланы Кицюк 2е издание Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
локуса контроля. Самое принципиальное в этой ситуации — есть ли у вас план по противодействию. Представьте, что вы подотчетны генеральному директору компа- нии, производящей микроволновые печи. Вы только что получили информацию о том, что несколько ваших изделий взорвалось, в ре- зультате чего в домах начался пожар и они сгорели дотла. Как вы думаете, что ответит начальник, если вы придете к нему и скажете: «Босс, у нас проблема. Что делать?» Если только ваш руководитель не обладает ангельским терпением, он, скорее всего, рявкнет: «Я, черт побери, и без вас знаю, что у нас проблема, и жду, что как раз вы и расскажете мне о вариантах ее ре- шения!» При любой попытке выкрутить своему начальнику руки вы сразу же вылетите с работы. Вместо того чтобы концентрироваться на проблеме, последуйте совету босса и сосредоточьтесь на вариантах действий. Думая о по- тенциальных ответных шагах, вы наверняка сможете найти выход из ситуации. Вот пример другого подхода, который может оказаться более по- лезным для вашего гипотетического босса: Мы получили информацию о пожарах, случившихся в результате взрыва наших микроволновых печей. У нас есть несколько вариантов действий. Мы предлагаем поручить инженерам провести полное диагностическое Глава 9. Работа с другими 361 тестирование, перед тем как выступить с заявлением и принять на себя дальнейшие риски. Судя по имеющейся у нас на данный момент информа- ции, у печей присутствует дефект, угрожающий безопасности наших клиен- тов. Исходя из этого я рекомендую немедленно начать процедуру отзыва купленных печей, которая может обойтись нам в 4 миллиона долларов. Фокусирование на возможных вариантах действия значительно более конструктивно. Вы обозначаете несколько вариантов, плюсы и минусы, связанные с каждым из них, а затем рекомендуете реше- ние, основанное на имеющейся в настоящий момент информации. Руководитель (или клиент) может изучить ваши рекомендации и ва- рианты действий, задать дополнительные вопросы, а затем принять лучшее из возможных решений. Начните использовать такой под- ход — и вы достаточно быстро завоюете репутацию здравомысляще- го человека, не теряющего голову во время кризиса. Концентрируйтесь на вариантах, а не проблемах — и любая слож- ная ситуация окажется разрешимой. Управление Управление — это умение делать вещи правильно; ли- дерство — это умение делать правильные вещи. Питер Друкер, отец современной теории управления Управление — это деятельность по координации группы людей, на- правленная на достижение четкой целиипреодоление постоянно присутствующих изменений и неуверенности. Чем-то это напоми- нает управление кораблем во время шторма: все, что вы можете, — крутить штурвал. Само по себе это механическое действие достаточ- но простое, однако крутить штурвал в нужную сторону вы можете, только имея опыт и навыки. Основываясь на том, что2 вы уже узнали из этой книги, вы можете воспользоваться шестью простыми прин- ципами эффективного управления в реальном мире. 1. Нанимайте на работу небольшие группы людей, способных обе- спечить нужный результат быстро и с надлежащим качеством. 362 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Понятие сравнительных преимуществ говорит нам о том, что одни способны выполнять определенные задачи лучше других, поэтому имеет смысл потратить время и ресурсы для того, что- бы набрать в команду людей, идеально подходящих для выпол- нения задания. При этом не забывайте, что коммуникационные издержки при включении в команду каждого дополнительного члена (когда общее число превышает 5–8) оказывают негатив- ное влияние на результат. Самый лучший вариант работы — не- большие команды из грамотных профессионалов. 2. Четко формулируйте перед членами команды желаемый конеч ный результат, объясняйте, кто за что отвечает, а также не за- бывайте информировать их о том, как продвигаются дела. Каж- дый член команды должен четко представлять себе намерения командира и причину, по которой выполнение данной задачи так важно. Каждый также должен понимать, за какую часть проекта он отвечает лично, — в противном случае вы рискуете столкнуться с апатией постороннего. 3. Относитесь к людям с уважением. Постоянное использование золотой тройки —признательность, вежливость и уважение — это лучший способ заставить ваших «бойцов» почувствовать собственную значимость. Чем лучше в команде развита взаим- ная поддержка, тем проще сформируется в ней естественный клан и тем более однородной она станет. 4. Создайте среду,вкоторой каждый член команды сможет рабо- тать с максимальной производительностью. Дайте людям воз- можность делать свое дело. Идеальная рабочая среда позволяет в полной мере воспользоваться преимуществами направля ющей структуры,которая обеспечивает команду лучшим оборудованием и инструментами, а также, в свою очередь, из- меняет среду таким образом, чтобы та еще больше способство- вала работе команды. Чтобы не попасть под влияние наказания за переключение, оградите команду от влияния отвлекающих Глава 9. Работа с другими 363 факторов, таких как ненужные бюрократические процедуры и собрания. 5. Воздержитесь от нереалистичных ожиданий, связанных с пред- сказаниями и степенью вашей личной уверенности. Создайте достаточно агрессивный план по завершению проекта, однако не забывайте, что вследствие влияния неизвестности и ошибок планирования этот изначальный план, скорее всего, окажется неполным или неточным в каких-нибудь аспектах. Обновляйте план по мере движения, основываясь на свежих данных, и по- стоянно применяйте закон Паркинсона для нахождения крат- чайшего пути завершения работы с учетом постоянно возни- кающих в ее ходе компромиссов. 6. Занимайтесь измерениями,позволяющими понять, насколько хорошо идет работа. Одна из основных проблем эффективно- го управления состоит в том, что обучение перестает казать- ся важным. Вы уверены, что ваш первоначальный план точен на 100% и реализуем до последней цифры. На самом деле всегда происходит обратное: эффективное управление предполагает, что процесс планирования, а следовательно, и корректировки непрерывен. Постоянно измеряйте свою деятельность с помо- щью небольшого набора ключевых показателей: если что-то работает не так, то экспериментируйте сдругими подходами. Возьмите эти принципы на вооружение — и производительность вашей команды неминуемо вырастет. Глава 10 Понимание систем Вред приносишь ты, если хвалишь, но еще больше вре- да, если порицаешь то, в чем мало смыслишь. Леонардо да Винчи, изобретатель, художник и эрудит Любой бизнес — это сложная система, которая существует внутри еще более сложных систем: рынков, отраслей и обществ. Сложная система — это нескончаемая перестановка взаимосвязанных компо- нентов, формирующих единое целое. В этой главе вы познакомитесь с общими элементами всех си- стем, поймете, как факторы среды влияют на их функциональность, и получите представление о постоянной природе неизвестности и изменений. Закон Галла Сложная система, созданная с нуля, никогда не зарабо- тает. Начинать надо с работающей простой системы. Джон Галл, теоретик в области систем Вот вам задание: за неделю собрать автомобиль без плана и предва- рительно изготовленных деталей. Все, что у вас есть, — это кусок ме- талла, несколько простых инструментов, знания и воображение. Как вы думаете, что у вас получится? Скорее всего, ничего — даже если вы будете биться над заданием целый год. Но если сконструированное вами устройство в результате все-таки заведется и поедет (что очень маловероятно), то по эффек- тивности и надежности оно все равно будет уступать самому плохо- му автомобилю заводской сборки. А теперь представьте, что значит Глава 10. Понимание систем 365 создать современный компьютер, изобрести лекарство от рака или клонировать человека с нуля, без имеющихся наработок… Почему же так сложно построить с нуля сложную систему? Один из самых первых теоретиков в области сложных систем Джон Галл ответил на этот вопрос. Закон Галла звучит так: любая работающая сложная система раз- вивается на базе работающей простой системы. Сложная система содержит переменные и связи, которые необходимо организовать должным образом, чтобы система начала функционировать. Слож- ные системы, созданные с нуля, никогда не будут работать в реальном мире, поскольку в процессе разработки на них не влияли факторы от- бора, присущие среде. Из-за неизвестности вы никогда не сможете предсказать все эти связи и переменные, а следовательно, будете по- стоянно сталкиваться с различными проблемами. Создание сложной системы лучше всего начать с создания простой системы, затем подвергнуть ее необходимым отборочным тестам, а потом постепенно совершенствовать. Со временем у вас получится работающая сложная система. Закон Галла объясняет, почему прототип и итерация имеют такое большое значение для создания ценности. Вместо построения слож- ной системы с нуля намного легче создать проект (прототип) — са- мую простую модель, которая поможет вам понять, соответствует ли ваша система основным отборочным тестам. Создав на основе этого проекта минимально экономически целе сообразное предложение, вы сможете проверить и обосновать свои стратегические допущения и в конечном счете сделать простую си- стему, которая будет иметь успех у реальных покупателей. При по- мощи итераций и инкрементального прироста можно со временем создать чрезвычайно сложные системы, которые продолжают рабо- тать даже в условиях изменения среды. Если вы хотите построить работающую систему с нуля — дей- ствуйте на свой страх и риск и попытайтесь нарушить закон Галла. 366 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Поток Процесс нельзя понять посредством его прекращения. Понимание должно двигаться вместе с процессом, слиться с его потоком и течь вместе с ним. Фрэнк Герберт, писатель-фантаст и автор цикла «Хроники Дюны» Неважно, в чем именно состоят функции системы, — но в любом случае она включает в себя потоки — движение ресурсов внутрь и вовне. Представьте себе конвейер по сборке машин. В систему по- ступает сырье: сталь, пластмасса, кремний, резина и стекло, — а из нее выходит готовый автомобиль. Притоквозникает, когда ресурсы попадают в систему: вода — в ра- ковину, деньги — на банковский счет, сырье — на сборочный конвей- ер, новые служащие — в компанию. Отток — это выход ресурсов из системы. Вода спускается из ра- ковины в сток. Деньги списываются со счета. Готовая продукция сходит с конвейера. Служащие покидают компанию по различным причинам: уходят на пенсию, в декрет, меняют сферу деятельности, место работы. Двигайтесь вместе с потоками — и вы сможете понять, как работа- ет система. Запас Товары на любом складе бесполезны, пока кто-нибудь не извлечет их оттуда и не употребит по назначению. Это утверждение справедливо и относительно содер- жимого человеческого мозга. Томас Уотсон, бывший президент компании IBM Двигайтесь вместе с потоками —ивы непременно найдете места слияния ресурсов. Запас — это склад ресурсов. Прекрасным примером является бан- ковский счет: это «хранилище» денег, которые ждут, когда их пустят в дело. Также к запасам относятся товары на складе, очереди клиентов. Глава 10. Понимание систем 367 Чтобы увеличить запас, необходимо увеличить приток и/или уменьшить отток. Если вы хотите пополнить свой банковский счет, вам не нужно снимать с него деньги, а наоборот — необходимо поло- жить еще. Если вы занимаетесь сборкой автомобилей и у вас не хва- тает двигателей, то нужно либо выпускать меньше продукции, либо увеличить количество двигателей на складе. Чтобы уменьшить запас, необходимо уменьшить приток и/или увеличить отток. Если у вас слишком много запасов, нужно прекра- тить выпускать товар или увеличить продажи. Если списки очеред- ности слишком длинные, нужно увеличить пропускную способ ностьили уменьшить количество человек в очереди. Вместе с запасами системы вы найдете и склады ресурсов, ожидаю- щих, когда их пустят в дело. Уровень запаса Человек, у которого есть резервный капитал, способен контролировать обстоятельства. Если у человека нет такого капитала, то обстоятельства начинают сами контролировать его, причем зачастую не давая ему вы- сказать свое мнение. Харвис Файерстоун, основатель Firestone Tire and Rubber Company Поскольку запасы — это склады ресурсов, стоит выяснить, сколько же этих ресурсов у вас есть. Уровень запаса — это количество ресур- сов в запасе. Чтобы система работала наиболее эффективно, запас должен быть определенного размера: не слишком большой, но и не слишком ма- ленький. Давайте вернемся к нашей воображаемой системе сборки автомобилей. Если у вас нет запаса двигателей, то на этапе их установки конвейер начнет простаивать, а это задерживает сборку. Чтобы избежать та- ких проблем, необходимо поддерживать количество деталей в запасе на уровне, гарантирующем бесперебойную работу системы. Когда за- пас истощается, его необходимо пополнять. 368 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Однако не все так просто. Если у вас в наличии пятьсот готовых к уста- новке двигателей, это неизбежно означает уменьшение притока денеж- ных средств, ведь в формирование столь значительного запаса вложено много денег. Вам также придется платить за место, где можно хранить эти двигатели, защищая их от поломки или потери, что, в свою оче- редь, еще больше увеличит ваши затраты и уменьшит маржу прибыли. С другой стороны, маленького запаса из двух или трех двигателей может не хватить, если сборка пойдет быстрее или у поставщика дви- гателей возникнут проблемы с их производством. Уровень запаса — довольно сложный объект: будучи слишком боль- шим, он требует значительных вложений денег и времени, а слишком маленький — может привести к простаиванию системы. Ограничение Как только вы решили основную проблему, за ней сра- зу возникает следующая. Джеральд Вайнберг, консультант, автор книги The Secrets of Consulting («Секреты консультирования») Производительность системы всегда ограничена доступностью наи- более важных ресурсов. Чтобы ее увеличить, необходимо избегать любых ограничений. В книге «Цель» * Элияху Голдратт описывает «теорию ограничений»: в любой управляемой системе на пути к достижению целей существует по крайней мере одно ограничение. Если вы сумеете выявить это огра- ничение и устранить или ослабить его, то сможете увеличить общую пропускную способность,производительность системы. Создание запаса или увеличение его размера могут помочь в устра- нении этого ограничения. Если у вас постоянно заканчиваются двига- тели, то все, что вам нужно сделать, — это увеличить уровень запаса. Старайтесь как можно быстрее устранить возникшее ограничение — и вы сможете быстро повысить производительность всей системы. * Голдратт Э. Цель. Процесс непрерывного улучшения. М. : Максимум, 2008. Прим. ред. Глава 10. Понимание систем 369 Чтобы найти и устранить ограничение («узкое место») и улучшить работу системы, вы можете воспользоваться методом Голдратта, ко- торый называется «Пять шагов к цели». 1. Определение. Выявить ограничение системы: если конвейер простаивает из-за отсутствия двигателей, то двигатели и есть ваше ограничение. 2. Исследование. Убедиться, что ресурсы, связанные с ограниче- нием, не расходуются впустую. Если служащие, ответственные за сборку двигателей, устанавливают также лобовые стекла или тратят много времени на обед, необходимо исключить все, что мешает им заниматься только производством двигателей, а так- же разделить их на смены, что позволит избежать простаивания системы во время перерывов. 3. Согласование. Реформирование всей системы, провоцирующей ограничения. Предположим, вы сделали все, что могли, но систе- ма сборки двигателей все равно оставляет желать лучшего. Не- обходимо перепланировать производственные площади таким образом, чтобы все детали, необходимые для сборки двигателей, находились в непосредственной близости. Другие подсистемы могут от этого пострадать или потерять ресурсы, но главное — это устранение ограничения. 4. Расширение. Постепенное увеличение пропускной способности ограничения. В описываемом примере для этого необходимо приобрести еще один сборочный станок и нанять дополнитель- ный персонал. Это достаточно эффективный, но дорогой способ устранения ограничения. Вряд ли вам без крайней нужды за- хочется тратить миллионы на оборудование. Поэтому процесс начинается с исследования и определения, которые помогут вам ослабить ограничение без значительных вложений. 5. Переоценка. Оценка системы и обнаружение новых ограниче- ний. Инерция — ваш враг. Двигатели не всегда будут единствен- ным ограничением: как только вы что-то измените, им могут 370 Cам себе MBA. Самообразование на 100% стать лобовые стекла. В этом случае нет смысла продолжать на- ращивать производство двигателей: система не будет функцио- нировать должным образом, пока вы не сосредоточитесь на ре- шении новой проблемы. Метод «Пять шагов к цели» имеет много общего со скоростью ите рации: чем быстрее вы пройдете по всему процессу и чем больше за- кончите циклов, тем эффективнее будет работать ваша система. Петля обратной связи Все, что мы предпринимаем как отдельные личности, как участники производственного процесса или пред- ставители социальных групп, делается в контексте си- стемы информационной обратной связи. Джей Форрестер, теоретик в области систем, профессор Массачусетского технологического института Определить и изучить причину и следствие несложно. Но что проис- ходит, когда следствие само становится причиной? |