апрр. Кауфман-Джош-Сам-себе-MBA. Джош Кауфман Сам себе mba самообразование на 100% Перевод с английского Анны Логиновой, Павла Миронова и Светланы Кицюк 2е издание Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
Риск контрагентазаключается в том, что человек, от которого за- висит работа вашей системы, не выполнит то, что должен. Если ваш дом сгорит дотла, вы можете предъявить иск к страховой компании, но только в том случае, если она все еще работает. Если нет — у вас возникнет куча проблем. Если ваша система зависит от поставок определенных деталей и поставщик не в состоянии выполнить свои обязательства, произ- водственная линия будет простаивать. Если вы привлекаете подрядчика для выполнения какой-либо рабо- ты, а он не может ее сделать, то вы не закончите свой проект в срок. Многочисленные риски контрагента увеличивают вероятность сбоя всей системы. В 2008 году, когда грянул кризис, самые крупные инвестиционные банки стояли на краю банкротства, потому что они все зависели друг от друга. Такие банки и финансовые корпорации, как Goldman Sachs, JPMorgan Chase и Lehman Brothers, постоянно покупали кредитно- дефолтные свопы (вид финансовой страховки) у других крупных компаний. Они считали, что, если доходность инвестиционных опера- ций снизится, страховки защитят их от многомиллионных потерь — и брали еще больше кредитов, тем самым увеличивая свои риски. Когда рынок недвижимости рухнул и банки начали терять деньги на ипотечных ценных бумагах, они попытались востребовать свои Глава 10. Понимание систем 381 кредитно-дефолтные свопы. И надо же! Оказалось, что банки, у ко- торых они купили свопы, также потеряли огромные суммы денег на ипотечных ценных бумагах и не могли выполнить свои обязатель- ства. Каждый крупный банк был контрагентом рисков другого банка. Они полагались друг на друга, поэтому, когда разорился один из них, все в одночасье стали банкротами. Ошибки планирования способныусилитьриск контрагента. Ваши партнеры умеют предсказывать будущее не больше чем вы, но почему-то очень оптимистично относятся к планам и срокам. Стройте планы, давайте обещания — только всегда помните о том, что вы не всесильны. Если работа вашей системы зависит от кого-то вне зоны вашего вли- яния, сделайте все возможное, чтобы заблаговременно подготовиться к ситуации, когда этот «кто-то» не выполнит своих обещаний. Эффекты второго порядка Хотя мы свободны в выборе наших действий, мы не свободны в выборе последствий этих действий. Стивен Кови, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» * Несколько лет назад у нас с Келси появилась возможность посетить Королевство Бахрейн — небольшое островное государство, располо- женное в нескольких километрах восточнее берегов Саудовской Ара- вии. Сейчас оно является крупным банковским офшором, местом проведения гонок «Формулы-1» и добычи жемчуга. Между тем еще несколько десятков лет назад Бахрейн славился своей уникальной экосистемой. Остров буквально утопал в пышной растительности. Многие даже склоняются к мысли, что именно здесь располагался библейский сад Эдем. Современный Бахрейн пустынен, а местная растительность за- висит от системы орошения. Что же произошло? * Кови Ст. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. Краткая версия. М. : Альпина Паблишер, 2012. Прим. ред. 382 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Королевство Бахрейн было окружено сетью подземных пресно- водных источников, которые питали растения. По мере развития единственного крупного города страны — Манамы земли стало не хватать, и застройщики принялись за ее активное «освоение» — вы- емку грунта из внутренней части острова и перенос его на побережье с целью расширения острова. Своей цели они достигли, но заплатили за это гораздо бо 2льшую цену, чем рассчитывали: источники высохли, и остров превратился в пустыню. Любое действие имеет последствия, у которых, в свою очередь, есть свои последствия. Именно они называются эффектами второго по рядка. Представьте ряд костяшек домино: один толчок — и все рас- сыплется. После такого толчка уже очень трудно (если не невозмож- но) остановить или обратить вспять волну причин и следствий. Другим примером непредвиденных последствий является регули- рование арендной платы в Нью-Йорке после Второй мировой войны. Первоначальной целью этой политической акции было предоставле- ние доступного жилья возвращающимся с войны солдатам, поэтому в некоторых районах власти заморозили цены на квартиры и запре- тили домовладельцам поднимать их. Благородно, не так ли? Но вот чего градостроители не ожидали, так это ежегодного по- вышения цен на коммунальные услуги. Из-за замороженных цен на аренду владельцы квартир не могли компенсировать возрастаю- щие расходы. В результате со временем состояние домов невероятно ухудшилось. Политический курс, направленный на повышение до- ступности жилья, фактически обострил жилищный вопрос, то есть привел к абсолютно противоположным результатам. Изменение некоторых элементов сложной системы всегда приво- дит к эффектам второго уровня, которые порой противоречат пер- воначальной цели этого изменения. Связи между элементами могут быть настолько запутанными, что, скорее всего, никому не захочется их распутывать. Но, согласно принципу неизвестности,последствия проявятся независимо от того, хотите вы этого или нет. Глава 10. Понимание систем 383 Поэтому тщательно обдумывайте изменения, которые вы вносите в сложную систему: то, что вы получите «на выходе», может карди- нально отличаться от ваших ожиданий. Обычные аварии Проблема не в том, что в жизни есть проблемы. А в том, что мы думаем, будто наличие проблем — это тоже проблема. Теодор Рубин, врач-психиатр, автор популярных книг Космический шаттл — транспортное средство с пассажирами на бор- ту, способное преодолеть земное притяжение, бесспорно, чрезвычай- но сложная система. Космический корабль с тремя ускорителями, не- сущими миллионы кубических футов взрывчатого водородного газа, однозначно является связанной системой. Любые ошибки в подобных системах могут привести к каскаду катастрофических последствий. В 1986 году шаттл «Челленджер» потерпел катастрофу: уплотнитель- ное кольцо одного из ускорителей замерзло и стало очень хрупким. Нагревшись во время старта, оно разорвалось. «Челленджер» взорвал- ся на 73-й секунде полета, что привело к гибели всех членов экипажа. Конечно, всегда хочется создать систему, в которой все будет иде- ально. Но в реальной жизни такого не бывает. Помните об этом. Теория обычных аварий — это эвфемизм для широко известного выражения «всякое бывает». Небольшие риски в сильно связанной системе постепенно накапливаются и неизбежно приводят к ошиб- кам и авариям. Чем больше и сложнее система, тем выше вероятность того, что что-то обязательно пойдет не так. Слишком остро реагировать на обычные аварии не стоит — это не- продуктивно. Столкнувшись с подобными случаями, мы начинаем паниковать и пытаемся изобрести дополнительные средства контро- ля, чтобы застраховаться от повторений. Но от нововведений стано- вится только хуже: они усложняют и еще теснее связывают ориги- нальную систему, увеличивая риск будущих аварий. 384 Cам себе MBA. Самообразование на 100% То, как отреагировало NASA на трагедию, случившуюся с «Чел- ленджером», крайне поучительно: инженеры NASA не стали закры- вать программу или вводить еще больше систем, которые бы только все усложнили. Они признали неминуемый риск и сосредоточились на поиске другого решения проблемы, которое бы минимизировало вероятность повторения катастрофы. Чтобы избежать обычной аварии, лучше всего сразу же проанали- зировать возникшую поломку или дефект. Вместо того чтобы впадать в состояние систематической изоляции угрозы (что в будущем мо- жет привести к возникновению еще бо2льших проблем), необходи- мо провести работу над ошибками и разобраться в скрытых связях. Проанализировав проблему, вы сможете разработать план дальней- ших действий на случай повторения подобных ситуаций в будущем. В 2003 году шаттл «Колумбия» снова потерпел катастрофу: разру- шился теплозащитный слой на крыле корабля, и при входе в атмо- сферу Земли шаттл развалился на части. И снова NASA сосредото- чилось на том, чтобы предотвратить возникновение такой проблемы в будущем, при этом не усложняя и не связывая общую систему. Когда несколько лет спустя во время старта на шаттле «Дискавери» вышли из строя теплозащитные экраны, инженеры NASA уже были подготовлены к событиям подобного рода: в итоге экипаж благопо- лучно приземлился. При возникновении обычных аварий усложнять систему не сто- ит — ее нужно, наоборот, ослабить, насколько это возможно. Ни одна система не может работать идеально, без каких-либо проблем. Сла- босвязанные системы, может быть, не такие эффективные, но они ра- ботают дольше и реже дают сбои. Чем сложнее система и чем дольше она работает, тем больше веро- ятность, что она выйдет из строя. Это дело времени. Будьте насторо- же, чтобы при необходимости суметь быстро отреагировать. Глава 11 Анализ систем Вы не сможете изменить то, чего вы не понимаете. Эрик Эванс, инженер-технолог Перед тем как внести какие-либо изменения в систему, необходимо понять, насколько хорошо она работает. К сожалению, это не так про- сто, как кажется. Невозможно, например, остановить вращение Земли на то время, пока вы будете снимать показания и проводить анализ. Исследование придется проводить в режиме «нон-стоп». Конечно, это тяжело, но вполне осуществимо — если вы знаете, на что именно обращать внимание. Данная глава поможет вам понять, как раскладывать (деконструи- ровать) cистемы на меньшие составляющие, которые легче поддают- ся анализу, как вычленять самое важное и как прослеживать связь между элементами системы. Деконструкция Ничто не совершенно. Любой процесс предполагает анализ другого процесса. Джозеф Кэмпбелл, мифолог, автор книги «Тысячеликий герой» * Мы уже поняли, что сложные системы состоят из связанных пото ков, запасов, процессов и элементов. Система может быть настолько сложной, что ее невозможно осмыслить целиком. Семь-восемь пере- менных или зависимостей — и возникает ограничение когнитивно го восприятия и замешательство. Как же в таком случае проанализировать очень сложную систему? * Кэмпбелл Дж. Тысячеликий герой. М. : Рефл-бук : АСТ : Ваклер, 1997. Прим. ред. 386 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Деконструкция —это процесс разделения сложных систем на не- большие подсистемы с целью анализа их функциональности. Вместо того чтобы пытаться понять систему как единое целое, вы разбиваете ее на части и анализируете, как подсистемы работают по отдельности и как они взаимодействуют друг с другом. Если вы ничего не знаете о главных принципах работы автомо- биля, открывать капот и изучать его содержимое нет смысла: там так много деталей, что непонятно, с какой начинать. Как поступить в этом случае? Сначала необходимо определить основные подсисте- мы, такие как двигатель, коробка передач, радиатор, — это поможет вам понять, как функционирует вся система. Затем нужно мысленно отделить эти подсистемы друг от друга и от всей системы в целом и попытаться понять «зоны их ответственно- сти». Вместо того чтобы впустую тратить время на изучение всей ма- шины, сосредоточьтесь, например, на двигателе. Где начинается под- система? Какие потоки в ней задействованы? Какие процессы здесь происходят? Наблюдаются ли какие-либо петли обратной связи? Что произойдет в случае отсутствия притока? Где подсистема закан- чивается? Что представляет собой отток из нее? При знакомстве с подсистемами необходимо постоянно помнить о том, что они взаимосвязаны и являются частью большей системы. Поэтому так важно определить, что способствует запуску подсисте- мы и что вызывает ее остановку. Кроме того, необходимо выявить существующие в системе усло- вия — взаимосвязи «если… то» или «когда... тогда», которые влия- ют на ее функциональность. Например, энергия сгорающего топлива преобразуется в работу двигателя. Искра от свечи зажигания поджи- гает его, и тепловая энергия превращается в механическую, которая толкает поршень, активизирующий остальную систему. Если какой- то элемент этой подсистемы отсутствует, система останавливается. То есть сгорание топлива и искра от свечи зажигания — это условия работы подсистемы. Различные графики и схемы могут помочь вам лучше понять, как взаимодействуют между собой элементы подсистемы. Объяснить Глава 11. Анализ систем 387 работу сложной системы на словах очень тяжело — лучше нарисуйте схемы потоков, запасов, условий и процессов. На основании хорошо продуманных блок-схем вы сможете понять, как работает система, и починить ее, если она сломается. Итак, чтобы проанализировать и понять сложную систему, раздели- те ее на небольшие подсистемы и изучите их работу по отдельности. Измерение Мы верим в Бога. Все остальные предоставляют нам факты. Уильям Деминг, эксперт в области управления производством, разработчик систем статистического контроля процессов После того как вы разобрались с элементами системы и поняли, как они работают и взаимодействуют друг с другом, настало время отве- тить на следующий вопрос: насколько хорошо работает система? Для этого необходимо ее оценить и измерить. Измерение — это процесс сбора данных о работе системы. Имея на руках информацию об основных ее функциях, намного легче по- нять, насколько хорошо работает она сама. Кроме того, на основании полученных данных вы сможете срав- нивать между собой разные системы. Например, при сборке компью- теров используются различные типы микропроцессоров — какой именно вы выберете? Оценив различные характеристики каждого процессора (цикл памяти, расход энергии, теплообразование и т. д.) и сравнив их между собой, вы можете выбрать тот, который лучше всего подойдет вашему компьютеру. При анализе системы измерение помогает избежать незаметности отсутствия. Помните: нелегко увидеть то, чего нет. Измерение раз- личных элементов системы во время работы помогает выявить по- тенциальные проблемы прежде, чем они возникнут. Например, при диабете слишком высокий или слишком низкий уро- вень сахара в крови опасен для жизни, поэтому организм регулирует 388 Cам себе MBA. Самообразование на 100% этот процесс, вырабатывая различные дозы специального веще- ства — инсулина. Уровень инсулина крайне важен для больного диабетом, но вы не можете его определить, просто взглянув на человека. Без проведе- ния измерений мы можем оказаться во власти незаметности отсут ствия, пока все не станет настолько плохо, что больной, например, впадет в кому. Чтобы этого не произошло, больные диабетом измеряют уровень сахара и инсулина в крови несколько раз в день. Измерение — это первый шаг на пути к усовершенствованию. Питер Друкер однажды сказал: «Что не измерено, тем нельзя управлять». Так и есть. Если вы не знаете, какой доход приносит ваш бизнес и какова сумма затрат, трудно понять, будет ли ему во благо то или иное изме- нение. Перед тем как начать сбрасывать вес, вы должны узнать, сколько вы весите, чтобы в дальнейшем отслеживать любые изменения. Без данных вы слепы. Если вы хотите что-то изменить, сначала надо произвести замеры. Ключевые показатели эффективности Лучше иметь приблизительный ответ на правильный вопрос, чем точный ответ на неправильный. Джон Туки, статистик Главная проблема измерения заключается в том, что измерить мож- но что угодно. Однако избыточность данных способна привести к ограничению когнитивного восприятия и к тому, что вы в них просто утонете. Некоторые измерения важнее других. Измерения самых важных элементов системы называются ключевыми показателями эффек тивности (Key Performance Indicators, KPI). Измерения же, которые не способствуют внедрению каких-либо усовершенствований в си стему, — просто пустая трата времени и энергии. Если вы хотите усовершенствовать систему, не рассеивайте свои по определению Глава 11. Анализ систем 389 ограниченные внимание иэнергию на все ее составляющие — сосре- доточьтесь на ключевых показателях. К сожалению, всё, что находится на дальнем плане, измерить легче, чем то, что имеет первостепенное значение. Например, доход — это довольно важно, правда? Но только потому, что он является ключе- вым компонентом прибыли. Вас не спасет миллион долларов, если, зарабатывая его, вы потратили два миллиона. Как однажды сказал предприниматель и ведущий программы Dragon’s Den * («Логово Дра- конов») на ВВС Тео Пафитис: «Прибыль — это здравый смысл. Обо- рот — это суета». Сам по себе доход — это не KPI. Та же логика применима и к другим процессам. Например, изме- рить производительность группы программистов, на первый взгляд, проще всего в строчках кода. Но проблема в том, что «больше» не всегда значит «лучше». Талантливый программист способен усовер- шенствовать программу, написав меньше строчек кода, чем его колле- ги. Если для вас главное — количество, то удаление нескольких тысяч строчек будет выглядеть как потеря, хотя на самом деле речь может идти о существенном улучшении. Ситуация еще сильнее усугубится, если вы привяжете вознаграж- дение программистов к этому показателю: вследствие искажения, вызванного стимулированием,вы получите код размером с роман «Война и мир». Обычно KPI, имеющие отношение к бизнесу, напрямую связаны либо с пятью составляющими каждого бизнеса, либо с пропускной способностью. Вот некоторые вопросы, которые я задаю, чтобы определить та- кие KPI: * Популярное в Великобритании реалити-шоу. Его участники — начинающие предприниматели — представляют инвесторам свои бизнес-идеи. Победитель, сумевший доказать жизнеспособность проекта, получает финансирование. В 2012 году вышла книга Джеймса Каана, одного из ведущих шоу, под названи- ем Start Your Business in 7 Days, в которой он описал самые типичные ошибки и заблуждения стартаперов. Книга вышла и в России: Каан Дж. Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред. |