апрр. Кауфман-Джош-Сам-себе-MBA. Джош Кауфман Сам себе mba самообразование на 100% Перевод с английского Анны Логиновой, Павла Миронова и Светланы Кицюк 2е издание Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
убывающей отдачи: после определенного момента увеличение не приводит к благу. В P&G мы с моими коллегами анализировали эффективность рекламы. В первые несколько недель после запуска телевизионного ролика было доста- точно легко понять, приводит ли он к запланированным результатам. Если ролик влиял на продажи, мы увеличивали бюджет и продлевали трансляцию, однако это работало лишь до поры до времени. Вне зависимости от количества тех, кому реклама понравилась, в определенный момент она начинает «приедаться», и компания уже не может заработать даже доллара на доллар инвестиций. В этот момент на- ступает «точка убывающей отдачи»: дальнейшие вложения в трансля- цию приводят к потерям компании. В этой ситуации имеет смысл пере- распределить бюджеты на продвижение продукта другими способами. В книге I Will Teach You to Be Rich («Я научу вас быть богатыми») Рамит Сети рекомендует применять принцип «решения на 85%». За- частую люди хотят прийти к идеальному решению, но в итоге запу- тываются, нагружают себя слишком большим количеством вопросов без ответов и в итоге не могут довести дело до конца. Но стоит им сконцентрироваться на нескольких простых вещах, которые обеспе- чат им максимум результата, и можно считать, что их день удался. 412 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Не следует заниматься оптимизацией с целью доведения до со- вершенства всех элементов системы. Оптимизация и рефакторинг должны ограничиваться лишь некоторымиважнейшимиэлемента- ми. Перфекционизм — это ловушка для неосторожных. Занимайтесьоптимизацией и рефакторингомдотех пор, пока не столкнетесь с законом убывающей отдачи, а затем сконцентрируй- тесь на чем-то другом. Трение Мир слишком велик и интересен, и я не хочу тратить свое время на трения, когда могу превратить свою жизнь в импульс. Фрэнсис Уиллард, учительница и суфражистка, активно боровшаяся за принятие 18-й и 19-й поправок в Конституцию США * Представьте, что вам нужно забить шайбу в ворота, которые находят- ся на расстоянии одного километра от вас. Шайба лежит не на земле, а в зарослях высокой травы. Каждый удар клюшкой может сдвинуть шайбу лишь на несколько сантиметров, так как трава поглощает энер- гию удара. В этих условиях вам придется ударить по шайбе несколько тысяч раз, чтобы она оказалась рядом с воротами. Очевидно, что та- ким образом вы достаточно быстро израсходуете свою энергию. Теперь давайте предположим, что трава на поле скошена. Каждый раз, когда вы бьете по шайбе, она пролетает несколько метров, почти не соприкасаясь с травой. Вам, как и прежде, приходится прилагать усилия, однако вы добьетесь цели гораздо быстрее. Наконец, давайте предположим, что поле залили водой и заморо- зили. После каждого удара шайба пролетает чуть ли не сотню метров: она без труда скользит по поверхности льда. Теперь, чтобы достичь цели, вам нужно ударить по ней всего несколько раз, и, забив гол, вы не чувствуете никакой усталости. * Вследствие 18-й поправки в США был введен «сухой закон», а 19-я поправка ввела активное избирательное право для женщин. Прим. ред. Глава 12. Улучшение систем 413 Трение — это любая сила или процесс, отнимающие энергию си стемы. Если не подпитывать систему энергией, трение замедлит ее работу или даже приведет к остановке. Удалите из системы трение, и вы повысите ее эффективность. Каждый бизнес-процесс сталкивается с той или иной степенью трения. Крайне важно выявить зоны, в которых оно проявляется сильнее всего, а затем поэкспериментировать с небольшими улучше- ниями, способными снизить его уровень. Постепенное и последова- тельное снижение трения с течением времени приведет к накоплению значительных улучшений с точки зрения качества и эффективности. Намеренное создание трения иногда может быть полезным для компании. К примеру, некоторые сложности, связанные с возвратом товара (когда вы, например, требуете от покупателей чек или просите объяснить причину возврата), снижает количество людей, возвраща- ющих вам товар. Но помните, что слишком большое трение, скорее всего, окажет негативное влияние на вашу репутацию (поняв, что вы препятствуете возврату товара, клиенты возмутятся). Автоматизация Первое правило любой технологии в бизнесе состоит в том, что автоматизация, применяемая к эффектив- ным операциям, многократно усилит эффективность. Второе правило еще проще: применение автоматиза- ции к неэффективным операциям многократно увели- чит неэффективность. Билл Гейтс, основатель и председатель правления компании Microsoft Очистите систему от существенного объема трения — и вы сможете обойтись без людей. Автоматизация связана с системами, которые могут работать без вмешательства человека. На фабричных конвей- ерах или в компьютерных программах автоматизация позволяет минимизировать долю человеческого участия в процессе выполне- ния задания. 414 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Автоматизация больше всего подходит для четко определенных и повторяющихся задач. К примеру, если бы мне пришлось заново печатать список рекомендуемой литературы для каждого читателя, интересующегося той или иной темой, я бы быстро свихнулся. К сча- стью, я могу просто выложить этот список на свой сайт. Теперь его изучают сотни тысяч читателей со всего мира — и это стало возмож- ным благодаря автоматизации. Автоматизируя свою систему, вы получаете доступ к масштаби рованию спомощью копирования и размножения, а значит, и воз- можность улучшить свою способность по созданию и предоставле- нию ценности большему количеству платежеспособных клиентов. Парадокс автоматизации Одна машина может сделать работу пяти обычных лю- дей, но ни одна машина не сделает работу незаурядного человека. Элберт Хаббард, американский писатель, издатель При всех плюсах автоматизации необходимо понимать, что ей при- сущ целый ряд недостатков. Представьте себе полностью автоматизированный конвейер по изготовлению компьютерных процессоров, которые затем про- даются по 200 долларов за штуку. Все, что должен сделать человек- опера тор, — это нажать кнопку, и система начинает штамповать по 2400 готовых процессоров в минуту. Жизнь удалась, не так ли? Да, но с очень важной оговоркой. Представьте себе, что у миниа- тюрной дрели на конвейере сбивается настройка и она начинает вы- сверливать крошечные отверстия в самой середине каждого процес- сора. Иными словами, пока система работает, она каждую секунду производит 40 дефектных процессоров. Предположим, что сырье для производства каждого процессо- ра стоит 20 долларов — это значит, что компания каждую секунду будет терять 800 долларов, пока ошибку не исправят. Каждую минуту Глава 12. Улучшение систем 415 работы системы компания теряет 48 тысяч долларов. Причем это только прямые убытки. Принимая во внимание, что каждый процес- сор мог бы быть продан за 200 долларов, компания теряет 528 тысяч долларов в минуту: 48 тысяч прямых издержек плюс 480 тысяч дол- ларов недополученного дохода. Ситуация кажется нереальной? Тогда вот вам история из жизни. В конце 2009 года Toyota выявила значительный дефект педали газа у целого ряда популярных моделей автомобилей, которые ежедневно сходили с ее конвейера и активно продавались вот уже несколько лет. В итоге расходы, связанные с отзывом автомобилей, составили свы- ше 5 миллиардов долларов. До этого отзыва Toyota считалась лучшим автопроизводителем в мире. Во многом это справедливо и сейчас, однако репутация ком- пании и финансовое положение изрядно пошатнулись. В этом и заключается парадокс автоматизации: чем более эффек- тивны автоматизированные системы, тем более важно участие в них людей, то есть операторов. В случае возникновения ошибки операторы должны выявить и разрешить проблему, иногда даже ценой остановки работы всей системы. В противном случае автоматизированная систе- ма будет продолжать размножать ошибку. Доктор Лисанн Бенбридж, психолог из Университетского коллед- жа Лондона, одной из первых начала изучать последствия работы эффективных и надежных систем 1 . Она первой выявила и описала «парадокс» автоматизированных систем: эффективные автоматизи- рованные системы снижают потребность в усилиях человека, однако значительно повышают степень его вовлеченности. Эффективная автоматизация делает роль человека более важной. 416 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Ирония автоматизации В нашей жизни всегда присутствует набор неожидан- ных обстоятельств, с которыми не может справиться автоматизация и которые невозможно предсказать. По мере повышения надежности систем становится все сложнее выявить ошибку и избавиться от ее по- следствий. Доктор Раджа Парасураман, преподаватель психологии в Университете Джорджа Мейсона Эффективные автоматизированные системы требуют участия че- ловека с определенными навыками, позволяющими предотвратить появление ошибок. Получается, опытные операторы всегда должны быть в зоне досягаемости, так? Сказать это проще, чем сделать. Компании обычно не готовы пла- тить большие деньги опытным сотрудникам только за то, что они си- дят целый день в комнате и ничего не делают (пока система работает с должной степенью надежности). Даже когда системы требуют их во- влечения, оно обычно не занимает все рабочее время. В этом и заключается ирония автоматизации: чем надежнее систе- мы, тем меньше поле деятельности у операторов. Соответственно, они обращают меньше внимания на то, что именно происходит в систе- ме. Помните рассказ об изучении бдительности операторов радаров времен Второй мировой войны (мы говорили об этом в параграфе о новизне, с. 275)? Человек, занимающийся однообразным трудом, до- статочно быстро устает. А ведь чем надежнее система, тем более одно- образна ее работа и тем сложнее операторам отследить сбой. Оставленные без внимания небольшие ошибки могут стать «но- вой нормой». Именно это и послужило причиной возникновения проблем в Toyota, которые, в свою очередь, привели к дорогостоя- щему отзыву машин. Кстати, не следует допускать ошибку при своенияиполагать, что инженеры Toyota были глупыми или не- аккуратными: конфуз может случиться с любым, кто полагается на автоматизированные системы. Глава 12. Улучшение систем 417 Лучший способ избежать значительных ошибок в процессе авто матизации состоит в проведении тщательного и постоянного анали- за выборки и тестирования. Помните, что обычные аварии могут и будут происходить в любом случае. Если вы предполагаете, что ошибки обязательно будут иметь место, и заранее создадите набор тестов, позволяющий выявить самые важные из них, то сможете обе- спечить операторов работой, тем самым увеличивая шансы на свое- временное выявление проблемы. Сделайте так, чтобы операторы вашей автоматизированной систе- мы сохраняли внимание, и тогда шансы на «ловлю» неминуемо воз- никающих ошибок значительно повысятся. Стандартные операционные процедуры Успешность зависит не от способности решать теку- щие важные проблемы, а от способности избегать со- вершенных прежде ошибок. Джон Даллес, бывший госсекретарь США Что вы делаете, когда ваш клиент обращается к вам с жалобой или просит вернуть ему деньги за покупку? Что происходит, когда у вас заканчивается тонер для лазерного принтера? Кто принимает на себя ответственность, когда возникает проблема, а ваш руководитель от- сутствует в городе? Стандартные операционные процедуры —это заранее опреде- ленные процессы, которые используются для решения той или иной проблемы. Бизнес-системы часто включают в себя повторяющиеся задачи, и наличие стандартного процесса позволяет тратить время не на «изобретение велосипеда», а на продуктивную работу. Хорошие стандартные операционные процедуры полезны потому, что помогают снизить уровень трения иминимизировать истощение силы воли. Вместо того чтобы в очередной раз решать проблему, с кото- рой уже сталкивались много раз в прошлом, четко сформулированные 418 Cам себе MBA. Самообразование на 100% стандартные процедуры позволяют вам перестать заниматься ерун- дой и сосредоточиться на создании новой ценности. С помощью стандартных операционных процедур новые сотруд- ники или партнеры гораздо быстрее вникают в то, как вы работаете. Формирование единой электронной базы данных ваших процедур позволяет каждому участнику системы мгновенно получить доступ к самым свежим из них. Следите за тем, чтобы ваши стандартные операционные процеду- ры не скатывались в болото бюрократизма. Помните: их цель — ми- нимизировать время и усилия, направленные на выполнение задачи или решение проблемы. Если процедуры требуют от вас усилий, но не позволяют повысить ценность, то они превращаются в источник тре- ния. Для достижения наилучших результатов регулярно проводите переоценку своих стандартных операционных процедур. В идеале это стоит делать каждые два-три месяца. Выявив устаревшие, затрат- ные или ненужные элементы, произведите необходимые изменения. Нет смысла лишний раз нервировать клиентов. Создайте стандартные операционные процедуры для важных по- вторяющихся задач — и вы заметите, насколько повысится ваша про- изводительность. Карта проверки Неважно, насколько вы профессиональны, — хорошая карта проверки способна улучшить ваши результаты. Стивен Левитт, соавтор книги «Фрикономика» * Хотите быть уверенными в том, что каждый раз при выполнении важной задачи вы все делаете правильно? Создайте карту проверки. Карта проверки представляет собой экстернализированную, зара- нее определенную стандартную операционную процедуру,связан- ную с определенным заданием. Создание такой карты помогает вам * Левитт Ст., Дабнер Ст. Фрикономика. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред. Глава 12. Улучшение систем 419 определить систему для еще не формализованных процессов. А ее регулярное использование позволяет быть уверенным в том, что вы не забудете о каком-то важном этапе работы даже в самых напряжен- ных условиях. У летчиков имеются детальные карты проверки для всех процес- сов, связанных со взлетом и посадкой. Для этого есть важная при- чина: один-единственный упущенный из виду шаг может привести к значительным последствиям для всех находящихся на борту. Даже пилоты с многолетним опытом всегда используют карты проверки, чтобы убедиться в том, что они сделали все правильно и в нужной последовательности. В результате авиакатастрофы случаются доста- точно редко: с точки зрения статистики летать на самолете безопас- нее, чем ездить на автомобиле. Даже простые процессы могут быть улучшены с помощью система тизации и использования карт проверки. В 2001 году доктор Питер Проновост провел исследование, результаты которого были детально описаны в журнале NewYorker 2 . Исследование проводилось в больни- це Детройта, где на протяжении определенного периода наблюдалось самое большое в стране количество пациентов, страдавших от одной серьезной и опасной инфекции. Цель Проновоста состояла в том, чтобы понять, способны ли карты проверки снизить уровень забо- леваемости. Суть эксперимента была достаточно простой. Каждый раз, прово- дя исследование пациента на присутствие у него инфекции, доктора должны были использовать карту проверки: Шаг 1: вымыть руки с мылом. Шаг 2: протереть кожу пациента антисептиком «хлоргексидин». Шаг 3: накрыть пациента стерильной тканью. Шаг 4: надеть стерильную шапочку, маску, перчатки и халат. Шаг 5: использовать при проведении исследования оборудование, прошедшее стерилизацию. Ни один из этих шагов не кажется сложным. Однако многие док- тора сопротивлялись проведению исследования, так как считали для себя оскорбительным следовать картам проверки при проведении 420 Cам себе MBA. Самообразование на 100% столь простых процедур. Они сами считали себя достаточно опыт- ными специалистами. Еще более оскорбительным для них было то, что старшая медсестра имела право остановить доктора, если он не использовал карту проверки, — это казалось врачам необычным и даже пугающим. Несмотря на все препятствия, результаты исследования, прово- дившегося в течение двух лет, оказались потрясающими: уровень за- ражения инфекцией снизился с 11 до 0%, что позволило больнице сэ- кономить свыше 2 миллионов долларов. Как показало исследование, любой опытный врач, находящийся в условиях стресса, может забыть даже о самых простых процедурах. Создание карт проверки может улучшить не только качество ва- шей работы, но и способность эффективно делегировать работу другим сотрудникам. Потратив немного времени на то, чтобы ясно описать и отслеживать порядок действий, вы снижаете вероятность возникновения значительных ошибок, а также предотвращаете ис тощение силы воли,связанное с многократным выполнением по- вторяющихся действий. К тому же после завершения работы над картой проверки вы можете использовать ее как основу для полной или частичной автоматизации системы. Для достижения наилучших результатов создайте детальные кар- ты проверки для пяти частей своего бизнеса, а потом убедитесь в том, что следуете им при выполнении определенных задач. Прекращение Нет ничего столь же бесполезного, как работа с высо- кой эффективностью над тем, чем вообще не стоит за- ниматься. Питер Друкер, отец современной теории управления Прекращение — это рациональное решение перестать заниматься чем-то непродуктивным. Вследствие влияния незаметности отсут ствия мы предрасположены улучшать системы, просто потому что Глава 12. Улучшение систем 421 нам «кажется неправильным» не делать с ней вообще ничего. Но в дей- ствительности в том, чтобы ничего не делать, нет ничего плохого: за- частую именно это оказывается самым эффективным решением. В книге One-Straw Revolution («Революция одной соломинки») Ма- санобу Фукуока описал свой эксперимент в области сельского хозяй- ства. Суть его заключалась в том, чтобы как можно меньше вмеши- ваться в происходящее, позволяя природе идти своим путем. В то время как большинство фермеров все активнее использовали хими- каты и различные технологии, Фукуока сознательно не делал ровным счетом ничего и пожинал отличный урожай на почве, которая обога- щалась естественным путем. Вот что он говорил о пользе прекраще- ния активной деятельности: Человеческим существам свойственно делать что-то неправильно, не пы- таться исправлять совершенные ошибки, а затем, по мере накопления проблем, лихорадочно бросаться в обратную крайность. Когда человеку удается исправить собственные ошибки, он почему-то начинает считать это огромным достижением. Чем-то это напоминает глупца, который ходит по крыше и разбивает ногами черепичные плитки. Когда начинается дождь и с потолка его дома капает вода, он поспешно залезает обратно на кры- шу, чтобы исправить повреждения, после чего радуется, что ему удалось решить важную задачу. Вместо того чтобы пытаться сделать слишком много, Фукуока ограничивался только самым необходимым. В результате его поля оказались куда более плодоносными, чем у большинства других фер- меров в округе. Для |