апрр. Кауфман-Джош-Сам-себе-MBA. Джош Кауфман Сам себе mba самообразование на 100% Перевод с английского Анны Логиновой, Павла Миронова и Светланы Кицюк 2е издание Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
мотивации. Мы обращаем повышенное внимание на возможность потери, поскольку раньше она могла стоить нам жизни. Смерть, потеря любимого че- ловека, болезнь или голод — то, что не хочется испытывать никому, поэтому в нас заложено стремление этого избежать. Конечно, в наше время потери не приводят к таким ужасным последствиям, но наш мозг все равно ставит их выше возможностей. Боязнь потери также объясняет, почему мы боимся неопределен- ности. Согласно данным целого ряда исследований, около 80–90% взрослых людей считают, что было бы неплохо иметь собственный бизнес и работать самим на себя. Если это так, то почему людей, за- нимающихся своим делом, намного меньше? Сделать реальные шаги мешает боязнь потери: угроза лишиться стабильной (и достаточно предсказуемой) работы требует большего внимания,чем возмож- ность создать новое самостоятельное дело. Боязнь потери особенно четко проявляется в периоды экономиче- ских кризисов и депрессий. Потерять работу, дом или существенный процент стоимости пенсионных накоплений не смертельно, но все равно ужасно. В результате люди становятся более консервативными и избегают рискованных ситуаций, которые могут негативно повли- ять на их жизнь. К сожалению, при этом они упускают из виду, что некоторые из этих рискованных ситуаций способны реально изме- нить их жизнь в лучшую сторону. Чтобы преодолеть боязнь потери, нужно по-новому интерпретиро вать этот риск и понять, что в нем нет ничего страшного. Посетители казино занимаются этим каждый день, в том смысле что все эти аля- поватые заведения на Лас-Вегас-Стрип — просто огромные памятники человеческой глупости. Если боязнь потери настолько велика, то каким же образом казино побуждают людей играть в игры, в которых они га- рантированно (с математической точки зрения)теряют свои деньги? Они отвлекают людей от потери. Вместо того чтобы играть на ре- альные деньги, имеющие ощутимую ценность, игроки получают от ка- зино фишки или дебетовые карты, и чувство ценности пропадает. 262 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Игроки теряют «ненастоящие» деньги, а казино выдает им «в награду» бесплатные напитки, футболки, гостиничные номера и многие другие вещи, облегчающие чувство потери. В результате люди считают, что ничего страшного не произошло, поэтому продолжают играть и терять деньги день за днем. Боязнь потери объясняет, почему для потенциального клиентата- кое большое значениеимеет понятиепереноса риска. Люди не любят проигрывать, это заставляет их чувствовать себя глупыми и обману- тыми. Поэтому они сделают все, чтобы не проиграть, а лучший способ не проиграть — это не принимать глупых решений и не связываться с вами вообще. И если вы занимаетесь продажами, это может стать большой проблемой. Чтобы вселить в клиентов уверенность, пред- ложите им гарантию возврата денег или страхование рисков, и тогда они сочтут предложение менее опасным и согласятся на него: это наверняка положительно отразится на вашем уровне продаж. Изоляция угрозы Страх лишает человека способности действовать. Флоренс Найтингейл, первая профессиональная сестра милосердия Представьте, что вы крепко спите и вдруг слышите громкий стук. Вы мгновенно просыпаетесь. Ваш организм переходит в состоя- ние боевой готовности: сердце сильно бьется, зрачки расширяются, а гормоны стресса, такие как адреналин и кортизол, выбрасывают- ся в кровь. Ваш ум автоматически определяет вероятный источник шума, просчитывает пути к отступлению и выбирает оружие для за- щиты. Через секунду после того, как вы проснулись, вы уже готовы защищаться от любой возможной опасности. Когда разум чувствует потенциальную угрозу (реальную или во- ображаемую), ваше тело готово реагировать на нее немедленно. Эта автоматическая физиологическая реакция помогает нам справить- ся с опасностью. В зависимости от ситуации мы выбираем линию Глава 7. Человеческий мозг 263 поведения: бороться, сбежать или остаться на месте и замереть. Пока вы находитесь в «режиме защиты», вряд ли у вас получится сосредо- точиться на чем-то другом. Вы не сможете заснуть, пока не убедитесь, что угроза миновала. Подсознательный выбор — бороться, бежать или остаться на ме- сте — в значительной степени зависит от автоматического менталь ного моделирования ситуации. Если мозг предскажет, что, начав сопротивляться, вы сможете победить, то вы будете бороться. Если он предскажет, что вы сможете «победить» убежав, вы убежите. Если же он предскажет, что вы не сможете убежать, вы застынете в надеж- де, что угроза пройдет мимо. В последнем случае ваш мозг войдет в режим защиты, или изоляции угрозы,ине сможет сосредоточить- ся ни на чем другом, кроме самой угрозы. Изоляция угрозы — это конструктивная защитная реакция мозга. Однако, как и большинство древних инстинктов, в нашем современ- ном мире она часто дает сбои. Опасности, с которыми мы сталкива- емся, не такие страшные, но часто становятся хроническими. В давние времена, когда опасность представляли хищник или дру- гое племя, такая реакция была конструктивна, поскольку позволяла направить всю энергию на сохранение жизни — своей и/или сопле- менников. И хотя те мысли, которые сегодня мелькают в наших го- ловах, имеют мало общего с мыслями наших древних предков, мозги наши работают так же. Они постоянно ищут старые опасности в но- вом мире. В результате мы едим слишком много, спортом занимаемся слишком мало, а выбор (бороться, бежать или оставаться на месте) уже бессмыслен, когда имеешь дело с разъяренным шефом или про- сроченным ипотечным платежом. Недавняя суматоха на фондовом рынке — превосходный пример изоляции угрозы. Крах фондовой биржи в конце 2008 года вызвал огромную волну паники и отчаяния даже среди тех, кто мог не бес- покоиться за свои дома или рабочие места. Сама возможность пло- хого исхода вводила компании в ступор как раз тогда, когда от них требовалась наибольшая продуктивность. Вместо того чтобы сосре- доточиться на своей работе, служащие проводили бо2льшую часть 264 Cам себе MBA. Самообразование на 100% времени в переживаниях и обсуждениях, кто же следующий попа- дет под раздачу, тем самым уменьшая производительность компании и увеличивая вероятность негативных последствий. Изоляция угрозы может легко превратиться в замкнутый круг. Если вы когда-нибудь столкнетесь с необходимостью увольнять рабочих, знайте, что лучше это сделать быстро, аккуратно и одновременно. Это избавит вас от необходимости убеждать оставшихся служащих, что больше сокращений не последует. Каждый из них будет беспокоиться, не станет ли он следующим, — а это прямой путь к изоляции угрозы. Если вы испытываете состояние изоляции угрозы, не пытайтесь подавить сигнал угрозы. Исследования показали, что активное пода- вление приведет только к его усилению. Вспомните, что делает ма- ленький ребенок, когда хочет привлечь внимание родителей, а они его игнорируют. Он шумит все громче и громче. То же самое дела- ет и мозг: подавление только усилит сигнал опасности. И наоборот, сознательный сигнал «сообщение принято, продолжаю работать» — простой и удивительно эффективный способ заставить себя отвлечь- ся от проблемы и, таким образом, обдумать возможные решения. Чтобы справиться с изоляцией угрозы, необходимо убедить свой мозг, что опасности больше нет. Вы можете сделать это одним из двух способов: сказать ему, что никакой опасности и не было или что опасность уже прошла. Первый вариант напоминает обыск дома в темноте в полночь: заглянув во все комнаты, вы понимаете, что вам ничто не угрожало, поэтому можно спокойно выходить из режима защиты. Во втором случае результат тот же самый: опасность мино- вала, и вам больше нечего бояться. Иногда выйти из такого состояния довольно сложно, особенно если вы находились в нем достаточно долго. Поскольку режим защи- ты — это физиологическое состояние, часто для того, чтобы успоко- ить себя, стоит воспользоваться физиологическими методами. Фи- зическая нагрузка, сон и медитации помогут вам преобразовать или нейтрализовать гормоны стресса, завладевшие вашим телом. Если вы чувствуете себя разбитым, быстрая пробежка или другие физические упражнения могут сделать с вашим настроением настоящие чудеса. Глава 7. Человеческий мозг 265 Обратив внимание на сигнал опасности, сделайте все что нужно, чтобы доказать своему разуму, что этой опасности больше нет, и вы спокойно выведете себя из состояния изоляции угрозы. Ограничение когнитивного восприятия Смерть одного человека — трагедия, смерть миллио- нов — статистика. Курт Тухольски, немецкий сатирик Если вы когда-нибудь попадете на Таймс-сквер в пик туристическо- го сезона, то быстро поймете, что для большинства людей, которые идут вам навстречу, вы не человек. Вы объект, препятствие, стоящее между тем местом, где они находятся сейчас, и местом, куда они хо- тят пройти. В результате они задавят вас без сожаления. Неважно, насколько человек умен и образован. Существует огра- ниченное количество информации, которую разум способен обра- ботать, сохранить и на которую может отреагировать. Вся остальная информация может храниться в абстрактных понятиях, но она об- рабатывается по-другому, совсем не так, как информация, связанная с личным опытом или проблемами этого человека. «Число Данбара» — это максимальное количество постоянных со- циальных связей, которые человек может поддерживать одновремен- но. По мнению британского антрополога Робина Данбара, это около 150 человек. С превышением этого числа мы начинаем относиться к людям как к объектам, и такие группы со временем распадаются на более мелкие. Если вы когда-либо задавались вопросом «почему я не пишу пись- ма своим одноклассникам из начальной школы?» — ответом будет «число Данбара». Вы слишком заняты, поддерживая связи с людьми, находящимися в вашем непосредственном социальном окружении. Существует расхождение во мнениях относительно того, сколь- ко у человека должно быть связей, чтобы вступило в силу ограни чение когнитивного восприятия(например, медиана Бернарда — 266 Cам себе MBA. Самообразование на 100% Килворта равна 231), но вряд ли такое ограничение вообще суще- ствует. Когда где-то случается катастрофа, которая уносит миллио- ны жизней, мы чувствуем сожаление и грусть, но мы не чувству- ем их в миллион раз больше, как если бы в этой катастрофе погиб близкий нам человек и родственник. Чем более удаленной является связь, тем меньше влияния она оказывает на нас. Туристы на Таймс-сквер не злые — они просто ошеломлены. Каж- дый день эту площадь в Нью-Йорке пересекает свыше 364 тысяч че- ловек 3 , и их мозги просто не способны обрабатывать такой большой объем информации. В принципе эти люди понимают, что вы человек, но на них действует так много внешних раздражителей, что им труд- но относиться к вам так, как вы того заслуживаете. Мозг, перепол- ненный впечатлениями, старается упростить окружающий мир. То же самое происходит с руководителями крупных компаний. Они в принципе понимают, что несут ответственность за сотни тысяч служащих и миллионы долларов акционеров, но независимо от того, насколько они умны, их мозги просто не способны обработать весь объем получаемой информации. В результате они могут сделать кому-то больно, даже не понимая этого. Президент крупной корпо- рации не станет особо переживать, если тысячи рядовых сотрудни- ков будут уволены: в конце концов, он даже не знает их в лицо. Каждый раз, когда какой-нибудь руководитель принимает глупое решение — выбросить токсичные вещества в реку, вода из которой поступает в жилые дома, или сократить тысячи рабочих мест, раздав при этом другим руководителям премии в миллионы долларов, — это происходит не потому, чтоон такой злой и плохой. Как бы ужасно это ни звучало, он, скорее всего, просто не подумал о последствиях. Ему приходится иметь дело со слишком большой нагрузкой, мозг не справляется и принимает решение абстрактно, а неинтуитивно. Чтобы обойти это ограничение, необходимо персонализировать проблему. Поскольку наш мозг не развивается, мы не можем напря- мую расширить объемы информации, с которой он сможет справить- ся. В этой ситуации лучше всего представить, что принятое решение непосредственно влияет на близкого человека. Глава 7. Человеческий мозг 267 Решения руководителя были бы совершенно другими, если бы он представил, что эту воду будет пить его мать или что под сокра- щение попадет его сын. Вместо того чтобы рассматривать проблему абстрактно, персонализируйте ее — и вы сможете более четко пред- ставить все возможные последствия, а это, в свою очередь, позволит принимать верные решения. В книге Green to Gold («Экологическая политика как источник раз- вития бизнеса») Дэниел Эсти и Эндрю Уинстон описывают несколько способов персонализации важных решений, самыми эффективными из которых являются «правило газеты» и «правило внука». В первом случае необходимо представить, что будет, если ваше решение напе- чатают в национальной газете и о нем прочтут ваши родители и/или другие дорогие вам люди. Что они подумают? Если вы представите, как повлияет ваша инициатива на близких вам людей, то сможете бо- лее точно оценить воздействие краткосрочных решений. «Правило внука» помогает в случае с долгосрочными последствия- ми. Представьте, что через тридцать или сорок лет ваш внук стол- кнется с результатами вашего решения. Что он сделает: похвалит вас за мудрость или отругает за глупость? При персонализации результатов своих решений и действий вам, возможно, удастся избежать столкновения с ограничением когни тивного восприятия. Ассоциация Мы вообще ничего не знаем о том, что наш ум делает лучше всего. Марвин Минский, когнитивист и исследователь искусственного интеллекта в Массачусетском технологическом институте Кому какое дело до того, какие клюшки у Тайгра Вудса? Или какую обувь носит Майкл Джордан? Или какой кошелек у Пэрис Хилтон? Это важно вашему разуму. Мы уже говорили о том, что мозг по- стоянно собирает информацию и использует ее, чтобы создавать 268 Cам себе MBA. Самообразование на 100% шаблоны, которые объясняют, как устроен наш мир. С рациональ- ной точки зрения все это действительно не имеет значения. Вы пре- красно понимаете, что, даже если у вас будут те же самые клюшки, что и у Тайгера Вудса, вы вряд ли достигнете его уровня игры в гольф. Тем не менее, когда вы придете в магазин, то, вероятнее всего, выбе- рете те клюшки, которые вам нравятся, и, скорее всего, вам покажут- ся привлекательными именно те, которыми играет Тайгер. Человеческий ум хранит информацию контекстуально (причем даже такую важную, как средаисвязи). Поскольку мозг обладает свойством сопоставления, он постоянно пытается выяснить, что с чем связано. В результате он легко создает ассоциации даже между теми вещами, которые логически не связаны. В течение многих десятилетий компания Coca-Cola связывала кока-колу с одной-единственной эмоцией — счастьем. Посмотрите их рекламу на YouTube: вы не найдете в ней ничего грустного или тра- гичного. Одни только счастливые моменты: Эдриен Броуди в автомо- биле; причудливые существа, весело наливающие кока-колу в бутыл- ку и выталкивающие ее из автомата; Чарли Браун, выигрывающий соревнование за воздушную бутылку кока-колы на параде в честь Дня благодарения... Компания не пощадила даже праздники: она практически создала образ современного Санта-Клауса, который — вот уж совпадение! — держит в руках бутылку кока-колы. Таким образом, при помощи ассоциативных намеков и даже ас- социаций, которые не несут никакого логического смысла, можно влиять на поведение людей. Реклама не утверждает, что кока-кола обладает какими-либо преимуществами по сравнению с другими на- питками («На 37% больше сахара!»), но она действительно заставля- ет людей испытывать радость каждый раз, когда они думают о ней. А именно такие чувства оказываются решающими, когда человек за- ходит в супермаркет, чтобы купить себе газировку. Вспомните рекламу пива, героями которой обычно выступают красивые женщины и уверенные в себе мужчины. Ваш рациональ- ный ум понимает, что, если вы будете пить определенный сорт пива, это не сделает вас более привлекательным или уверенным, но мозг Глава 7. Человеческий мозг 269 в любом случае создаст ассоциацию. Иными словами, реклама пива влияет на поведение, даже притом что никто не принимает ее всерьез. Положительные ассоциации могут влиять на то, что2 потребители будут думать о вашем предложении. Рекламные ролики, в которых участвуют знаменитости, оказываются более эффективными, посколь- ку у людей есть прочные ассоциации с этими знаменитостями и они проецируют эти ассоциации на рекламируемые продукты или услуги. Все знают, что Джеймс Бонд — вымышленный персонаж, но когда Дэ- ниел Крэйг в смокинге рекламирует часы, мы сразу связываем с этими часами образ «изысканного международного шпиона». Создавайте правильные ассоциации — и клиенты непременно со- гласятся на все, что вы им предложите. Незаметность отсутствия Факты не перестают быть фактами, даже если их иг- норируют. Олдос Хаксли, эссеист и автор романа «О дивный новый мир» Человеческий разум обладает одним забавным свойством: ему тяже- ло осознать отсутствие чего-либо. Когда я работал в отделе бытовой химии компании P&G, одним из моих первых заданий было протестировать рентабельность про дукта, который предотвращал загрязнение. Его потребители, как и прежде, должны были убираться дома, но на это уходило гораздо меньше времени и усилий, поскольку грязи почти не скапливалось. Как только началось тестирование, стало очевидно, что идея нежиз- неспособна. Продукт выполнял свои функции, но люди этого не пони- мали: им было тяжело принять тот факт, что они не видят результата. После того как тестирование было закончено, проект закрыли. Незаметность отсутствия—когнитивное искажение, не позволя- ющее нам однозначно идентифицировать то, что мы не можем уви- деть. Мы с легкостью распознаем объекты, реально присутствующие |