тест. вопросы-ответы_Виниченко. Для чего организации нужен таймменеджмент
 Скачать 115.91 Kb.
|
|
Направления исследований искусственного интеллекта в системе развития человеческого потенциала. В исследованиях в области искусственного интеллекта сложилось два главных направления: прагматическое и бионическое. Прагматическое направление основано на предположении о том, что мыслительная деятельность человека – «черный ящик». Но если результат функционирования искусственной системы в некотором смысле совпадает с результатом деятельности эксперта, то такую систему можно признать интеллектуальной независимо от способов получения этого результата. При таком подходе не ставится вопрос об адекватности используемых в компьютере структур и методов тем структурам и методам, которыми пользуется в аналогичных ситуациях человек, а рассматривается лишь конечный результат решения конкретных задач. С точки зрения конечного результата в прагматическом направлении можно выделить три целевые области: создание инструментария. Инструментарий – языки для систем искусственного интеллекта; дедуктивные и индуктивные методы автоматического синтеза программ; лингвистические процессоры; системы анализа и синтеза речи; базы знаний; оболочки, прототипы систем; системы когнитивной графики; разработка методов представления и обработки знаний – является одной из основ современного периода развития искусственного интеллекта; интеллектуальное программирование – разбивается на несколько групп. К ним относят игровые программы, естественно-языковые программы (системы машинного перевода, автоматического реферирования, генерации текстов), распознающие программы, программы создания произведений живописи и графики. Общим для перечисленных программ является широкое использование поисковых процедур и методов решения переборных задач, связанных с поиском и просмотром большого числа вариантов. Эти методы применяются при машинном решении игровых задач, в задачах выбора решений, при планировании целесообразной деятельности в интеллектуальных системах. Бионическое направление исследований в области искусственного интеллекта основано на предположении о том, что если в искусственной системе воспроизвести структуры и процессы человеческого мозга, то и результаты решения задач такой системой будут подобны результатам, получаемым человеком. В этом направлении исследований выделяются: -нейробионический подход. В его основе лежат системы элементов, способные подобно нейронам головного мозга воспроизводить некоторые интеллектуальные функции. Прикладные системы, разработанные на основе этого подхода, называются нейронными сетями; -структурно-эвристический подход. В его основе лежат знания о наблюдаемом поведении объекта или группы объектов и соображения о тех структурах, которые могли бы обеспечить реализацию наблюдаемых форм поведения. Примером подобных систем служат мультиагентные системы; -гомеостатический подход. В этом случае решаемая задача формулируется в терминах эволюционирующей популяции организмов – совокупности противоборствующих и сотрудничающих подсистем, в результате функционирования которых обеспечивается нужное равновесие (устойчивость) всей системы в условиях постоянно изменяющихся воздействий среды. Такого рода подход реализован в прикладных системах на основе генетических алгоритмов. Роль многоуровневого тайм-менеджмента в системе управления задачами в пространстве и во времени. Многоуровневый тайм-менеджмент – это процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности каждого уровня работников в организации, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность деятельности всей компании или какого-либо отдела компании. В многоуровневом тайм-менеджменте организация времени каждого сотрудника зависит не только от него, но и от других уровней управления сотрудников данной компании. Руководитель распределяет время, задачи, планирует рабочий день и перечень услуг на рабочий день, неделю, месяц. От того, насколько эффективно он умеет использовать своё время и время своих работников зависит результативность всей компании. Проведение исследований по выявлению эффективности многоуровневого тайм-менеджмента. Оценка эффективности многоуровневого тайм-менеджмента в системе управления задачами в пространстве и во времени. ОТ НАТАЛЬИ: 49-50 объединены в ответ на 49 Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте – практически аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило показатели применяются при хрономентраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать», и т.п.
Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В.К.Тарасовым в его «Персонал-технологии». Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 «multiple choice» (11 критериев, каждое оценивается по 3 направлениям). Пример оценки «материализованности» тайм-менеджмента по личному и командному направлениям можно видеть на рис. 3.
Аналогично респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и направлениям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны «социально ожидаемые» ответы. В этой «социальной ожидаемости» кроме очевидных минусов (искажение данных в сторону «правильных» ответов) есть и плюсы. Они заключаются в том, что в форме анкетирования фактически осуществляется внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с очевидным из анкеты «ТМ-идеалом», менеджер примеряет к себе этот идеал и понимает, к чему можно стремиться. Это весьма важный эффект применения методики: самая элементарная грамотность в вопросах тайм-менеджмента часто оставляет желать лучшего у менеджеров далеко не последних российских компаний. Для нивелирования эффекта «социальной ожидаемости» анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом, и не является основанием для каких-либо «репрессий». Важно учитывать, что методика ТМ-диагностики не является методикой аттестации сотрудников или подразделений. Задача методики – выявить наиболее приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия. «Завышенные» ответы выявляются в ходе детального анализа ТМ-профиля и матрицы ответов. Например: « Высокие показатели по критерию приоритизированности могут быть поставлены под сомнение при сопоставлении с низкими показателями по инвестиционности. Не исключено, что в команде отсутствует общее представление о том, что такое «приоритетная задача». Возможно, под приоритетным понимается «срочное и/или обязательное/неизбежное», но не «работающее на стратегическую перспективу, создающее возможности выхода на новый качественный уровень».» Еще один пример, достаточно типичный, когда «в целом все хорошо», но детальный анализ показывает, что хорошо не все и не везде: «Обращает на себя внимание противоречие между высокой оценкой командного отношения к времени у значительной доли респондентов (50%) и низкой оценкой по своевременности исполнения «переданных по горизонтали» задач в командном взаимодействии, выявленные в анализе по критерию своевременности. Оценка «Отношение к времени в команде хорошее» на фоне «Достаточно часто коллеги не укладываются в оговоренные сроки» означает, что в команде нет четкого понимания, что такое «эффективная работа команды», в чем должно выражаться «чувство эффективности» в командном взаимодействии.» Наконец, оценка достоверности результатов проводится в ходе анализа внутренних корреляций в матрице ответов. Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть «открытых» вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента. Например, руководитель отдела нефтеперерабатывающей компании оценивает состояние личного тайм-менеджмента: Нынешнее . «Стараюсь каким-то способом отсистематизировать поток информации и спланировать свою деятельность. Пока вроде успеваю, но боюсь что меня захлестнет этот поток и тогда придется уже плыть против течения». Желаемое . «Информация входит – систематизируется – распределяется-выполняется, сам занимаюсь главными вопросами в плановом режиме». Открытые вопросы позволяют уточнить и «наполнить красками» оценки, получаемые в формализованной анкете. Например, в приведенном случае ответы руководителя явно коррелировали с низкими показателями по материализованности, т.е. обзору задач и информации, и инвестиционности, т.е. возможности выделять время на долгосрочные задачи, не дающие сиюминутных результатов. Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками: Анализ обобщенного профиля . Анализ по наиболее «проблемным» критериям , с учетом статистики распределения ответов респондентов в группе. Карта проблем и решений , рекомендации – обобщение выводов анализа, рекомендации по приоритетным действиям. Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимосвязи. Например, нехватка времени на перспективные задачи (низкие показатели по критерию инвестиционности) часто бывает очевидным образом связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализованности) и перегруженностью руководителя многочисленными незначительными запросами коллег и подчиненных (низкие показатели по «вниманию к времени» в команде и/или подразделении). Далее проводится детальный анализ по отдельным критериям, учитывающий статистику распределения ответов внутри группы, корреляционные функции матрицы ответов, и т.п. Например, на рис. 4 отображена статистика распределения ответов по критерию «Инвестиционность». По горизонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной – количество респондентов, выбравших эту оценку. Рис. 4. Распределение ответов респондентов внутри группы  При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка наиболее статистически значимых ответов (т.е. оценок, выставленных большинством членов команды). Например показатели, приведенные на графике, расшифровываются так: Личный ТМ, оценка 0: Время на «инвестиции в себя» в принципе выделяется, но далеко не в таком количестве, как хотелось бы. Командный ТМ, оценка 1: В нашей команде сознательно выделяются время, энергия и ресурсы на проекты «инвестиционного» характера. У нас нет проблемы «некогда учиться», «нет времени внедрять новые технологии». Но при этом 20-30% времени все равно занимает деятельность, дающая только краткосрочные результаты. Корпоративный ТМ, оценка 0: В моем подразделении и моими подчиненными в принципе уделяется внимание работам перспективного характера, но в центре внимания все-таки – краткосрочные результаты, их легко измерить и по ним оценивают нашу деятельность. Уже сами эти оценки позволяют получить некоторое представление о ситуации. Именно такой подход применен в упоминавшейся книге В.Тарасова: результатом обработки анкет является «портрет», составленный из наиболее статистически «весомых» выбранных ответов. Анализ и сопоставление оценок позволяют получить дополнительные выводы. Например: В целом ситуацию с инвестиционностью, исходя из приведенных данных, можно оценить следующим образом: «В нашей команде топ-менеджеров время на перспективные дела выделяется в достаточном количестве, а вот в моей личной работе и во вверенном мне подразделении – нет» . Реально это означает, что руководство Заказчика уделяет большое внимание задачам «инвестиционного» характера и создает соответствующее давление на топ-менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление «вниз» – на свое подразделение, а также на свою личную работу. В ходе как общего, так и детального анализа ТМ-профиля каждый тезис анализа иллюстрируется схемой причинно-следственных взаимосвязей проблем и их источников (см. пример такой схемы на рис. 5). Заключительным этапом анализа является формулирование рекомендаций и сведение всех схем в единую Карту проблем и решений, дающую обзорный взгляд на все предстоящие ТМ-мероприятия. Рис. 5. Пример элемента «Карты проблем и решений»  | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||