Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
10.5.6. Воспроизводимость процесса В связи с рассмотрением статистических процессов оказывается логичным ввести представление о его воспроизводимости. Это представление используется для определения того, может ли процесс с данной естественной вариацией обес- печить удовлетворение заданных допусков. Процесс может быть вполне управля- ем со статистической точки зрения, и, вместе с тем, его результаты могут не удов- летворять допускам. При вычислении воспроизводимости процесса используется индекс, сравнивающий допуск с контрольными пределами. Обычно в допусках задается номинал — как желаемое значение и плюс/минус некоторая величина. Она дает представление о том, насколько большим может быть допустимое отклонение от номинала, при условии, что оно не снижает фун- кциональных возможностей конечного продукта. Обычно указываются двухсто- ронние допуски, т.е. верхний и нижний пределы UTL и LTL, соответственно. Отметим, что для некоторых процессов допуск может быть только односторонним. Простейший из двух индексов воспроизводимости С р . Он предназначен для сравнения поля допуска, задаваемом разностью верхнего и нижнего пределов допус- ка с естественной вариацией процесса. Если разность между задаваемыми верхней и нижней границами допуска превышает стандартное отклонение процесса, умно- женное на шесть, то процесс вписывается в поле допуска. Это справедливо, когда среднее значение совпадает с номиналом. Этот индекс вычисляется по формуле: Однако, стандартное отклонение о процесса бывает известно редко. Его при- ходится вычислять по среднему размаху, т.е. по разностям между наибольшими и наименьшими значениями в подгруппах. Этот размах R. Тогда оценку стандарт- ного отклонения дает формула: σ= — d 2 Множитель d 2 берется из таблицы 10.2. Его величина зависит от объема вы- борки п. Таблица 10.2. Таблица значений множителя d 2 для оценки стандартного отклонения Объем выборки, п d 2 2 1,128 3 1,693 4 2,059 5 2,326 6 2,534 7 2,704 8 2,847 9 2,970 10 3,078 Общее правило для этого простого индекса состоит в том, что он С р , не должен быть меньше 1,2. Это гарантирует, что вариация процесса существенно меньше, чем поле допуска. Проблема, связанная с этим индексом, заключается в том, что неясно, настроено ли среднее значение карты на номинал допуска. Мало помогает то, что вариация мала по сравнению с допуском, если центр смещен к одному из пределов. Поэтому в рассмотрение был введен индекс С рk . Он более чувствителен к из- менению среднего значения контрольной карты. Он учитывает как вариации процесса, так и его центрирование. Обычно его вычисляют с помощью двух других индексов: С pl и С pu . Наименьший из них и выбирается в качестве индек- са С рk . Указанные индексы вычисляются по формулам*: В этих формулах - это среднее значение процесса. Если индекс С рk мень- ше 1,0, то нужна 100%-ная проверка. Данный показатель должен как минимум превышать 1,33, чтобы можно было допустить любые изменения среднего значе- ния процесса. Но, вообще говоря, еще лучше, если индекс С рk больше 2,0. Иде- альный случай, если он превышает 5,0. Этот индекс может использоваться для определения того, способен ли суще- ствующий процесс произвести все, что требуется при реалистических пределах допуска, совместимых с процессом и при договорных целях воспроизводимости процессов у поставщиков. Пример. У компании, производящей различные типы специальных кабелей, появилось большое число изделий с дефектами. Фактически, наличие дефекта стало обычным делом, и для замены дефектных изделий ком- пания начала производить дополнительную продукцию сверх нормы. Все это продолжалось, несмотря на то, что строгие инспекционные ме- роприятия проводились везде, по всей производственной линии. Каж- дому оператору вменялось в обязанность визуально наблюдать за ка- белями всюду, где они работают. Чтобы определить причину дефектов и, по возможности, устранить их, компания решила применить СУП. Сначала продукция, произве- денная за один день, рассматривалась как образец. Оказалось, что кабель с дефектом — фактически дефектное изделие, поэтому была выбрана контрольная карта р-типа, предназначенная для анализа де- фектных изделий. Сначала контрольная карта была построена по ре- зультатам анализа продукции, произведенной за предшествующий месяц. Центральная линия контрольной карты была определена как средняя доля дефектных изделий, равная 11,5%. В результате полу- чилась контрольная карта, показанная на рис. 10.25". Как видно из рисунка, процесс был управляемым со средней долей дефектных изде- лий, равной 11,5%. Это было шоком для компании, * В первой формуле в оригинале книги пропущен знак минус в числителе. — Прим. ред. ** На рис. 10.25 в оригинале книги допущена неточность при построении средней линии. Средняя линия должна проходить на одну отметку шкалы ниже. — Прим. пер. Рис. 10.25. Контрольная карта р-типа для ежедневного производства когда обнаружилось, насколько велика доля дефектных изделий, которые она производила. Чтобы вернее выяснить, почему дела идут так плохо, все данные были разбиты на подгруппы по другому прин- ципу. Вместо того, чтобы рассматривать как единицу дневную про- дукцию, были собраны данные о продукции, производимой за неделю, но каждым отдельным оператором. Была построена новая контрольная карта р-типа, приведенная на рис. 10.26. По этой контрольной карте хорошо видно, что все операторы допус- кали очень небольшое число дефектных изделий, кроме операторов № оператора Рис. 10.26. Контрольная карта р-типа, разделенная по операторам № 5 и № 12. После беседы с ними все выяснилось. Оказалось, что оба были достаточно опытными, но имели настолько плохое зрение, что не могли различить большое количество мелких дефектов, кото- рые как раз и приводили к дефектным изделиям. Компания купила им очки, и это сразу дало результат. Средняя доля дефектных изделий стала постепенно снижаться и через три месяца она снизилась до 1,85%. Это число все еще было достаточно большим, но общая ситу- ация резко улучшилась. После этого разница в работе операторов стала настолько малой, что можно было снова использовать обычные контрольные карты р-типа для всей дневной продукции. 10.6. Реинжиниринг (перестройка) бизнес-процесса Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) - это концепция, которая получает все большее распространение. Его можно даже назвать самым модным инструментом 90-х годов 20-го века. Он, может быть, уступает по популярности только бенчмар- кингу, описанному в следующем разделе. История РБП пока еще не написана во всех деталях, однако, появился он, скорее всего, в США. Как и многим другим популярным инструментам управления, РБП дано большое число различных опре- делений. Рассмотрим определение Хаммера и Чампи, взятое из книги [6]: РБП — это фундаментальное переосмысление и радикальная мо- дификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, та- ких как затраты, качество, обслуживание и скорость. Данное определение фокусируется на цели РБП, а именно на таком усовер- шенствовании работы, которое позволит совершить прорыв в своей области. Это центральный элемент в определении Пеппарда и Роуланда [9]: РБП - это философия совершенствования. Его задача — дости- жение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что масксимизируется добавление цен- ности, а прочие показатели минимизируются. Этот подход мож- но применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации. Сравнивая эти два определения с определениями некоторых других подходя- щих инструментов выявляется много различий, но есть и нечто общее. РБП прежде всего отличает строгая нацеленность на прорыв или радикальные улучшения. РБП — это не тот инструмент, которым нужно пользоваться для достижения 10%-ного улучшения. У него стратегическое назначение — достижение перелом- ных улучшений в показателях. В месте с тем он кажется близким к упрощению, рассмотренному в § 10.1. Он тоже нацелен на увеличение доли действий, связан- ных с добавлением ценности. РБП — это фактически собрание более или менее похожих инструментов. Однако в отличие от упрощения, здесь элементы исполь- зуются согласованно так, что в результате достигается желаемый прорыв. Существует два принципиально разных способа применения РБП. Выбор спо- соба определяется ролью, которую играют существующие бизнес-процессы: • Должны ли существующие процессы служить основой для новых перепро- ектированных процессов? • Надо ли изменить существующие процессы в фазе улучшения или полнос- тью заменить их новыми процессами? • Стоит ли организации просто начинать РБП с чистого листа? До сих пор в этой книге акцент делался на понимание нами существующих бизнес-процессов. Игнорирование сложившихся процессов очень рискованно, т.к. это связано с пренебрежением к знаниям и опыту, накопленным в течение длительного времени. Кроме того, есть риск повторения старых ошибок. Также известно, что весьма немногие организации достигли успеха, пытаясь создать со- вершенно новый процесс. Отказ от существующего процесса позволяет, с другой стороны, избежать опасности быть погребенным под большом количеством его деталей. Тогда можно не учитывать имеющиеся ограничения. Учет этих деталей и ограничений может повлиять на новый процесс и, таким образом, снизить уро- вень его совершенствования. Указанные возможности - это своего рода крайности. На них, как правило, нет правильных ответов. Однако между ними есть масса промежуточных уровней. Поэтому важно найти компромисс между тем, как вещи уже сделаны и тем, как надо их делать в современном мире. Имея в виду эти две крайности, можно дать определение двум способам при- менения РБП: 1). Систематический реинжиниринг - это когда текущий процесс понят, доку- ментирован и проанализирован для систематического создания новых и луч- ших процессов. 2). Реинжиниринг с чистого листа - это когда существующий процесс полнос- тью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фун- даментального переосмысления существующего. Первый из этих двух способов во многих случаях — синоним упрощения. Ус- пешно выполнить работу с чистого листа редко кому удается на практике. Ес- ли же говорить о позиции автора этой книги, то он склоняется к первому, бо- лее умеренному варианту. В отличие от метода упрощения, РБП не означает со- вершенствования существующего процесса малыми шагами. РБП стремится пе- ренять все лучшее у существующего процесса и соединить это с новыми пред- ставлениями об идеальном процессе. Таким образом, РБП — это сочетание двух элементов: идеализации и упрощения. Рассмотрим теперь прикладные аспекты дела. Изучим процедуру совершен- ствования бизнес-процесса с помощью РБП. 10.6.1. Процесс проведения РБП Существует много процессов, описывающих проект РБП. Способ изложения, принятый в этой книге, позаимствован из работы Кубека [8]. Как и любой другой процесс совершенствования, этот процесс можно разбить на фазы: планирова- ния, выработки решений, внедрения. Решения, вырабатываемые в РБП, могут, по определению, радикально уходить от существующего процесса. Поэтому вто- рую фазу можно разбить еще на две: первая из них связана с фактической генера- цией предложений по изменениям, а вторая — с оценкой того, как их можно внедрить. Это показано на рис. 10.27. Таким образом, в процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы: 1). Планирование: здесь определяется проект РБП, формируется команда проек- та и, если это возможно, определяются цели проекта. 2). Реинжиниринг, более или менее основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить. 3). Преобразование. Здесь определяют, как внедрить новый процесс с учетом су- ществующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п. 4). Внедрение. Здесь решения, выработанные и утвержденные на двух предыду- щих фазах, внедряются, и меняется процесс. 10.6.2. Планирование Главные задачи, решаемые на этой фазе, следующие: 1). Выбор процесса для совершенствования с помощью РБП и определение его масштаба. 2). Оценка возможностей достижения улучшений и установление целей. 3). Создание команды для работы в проекте. 4). Разработка проекта плана для проекта РБП. Если бы эта книга была посвящена исключительно РБП, описание этой фазы планирования заняло бы несколько страниц. Если, однако, соотнести содержание этой фазы с тем, что уже было рассмотрено в этой книге, то окажется, что боль- шинство задач уже обсуждались и включены в общий процесс улучшения. Первый шаг — отбор процесса для улучшения — основан на результатах по планированию улучшений из в главы 5. Основываясь на оценке текущего уровня показателей, внешних требований к показателям, на оценке стратегических планов организа- ции, проводится определение приоритетов бизнес-процессов или областей, нужда- ющихся в улучшении. Появление такого списка приоритетов означает, что выбран момент времени для начала и уже выбран процесс для улучшения. Следующий шаг — предварительная оценка того, годится ли РБП для совер- шенствования выбранного процесса. Надо разобраться, какие из целей совер- шенствования реалистичны и желанны. Это будет способствовать экономии ре- сурсов (как денег, так и времени), выделенных на проект. Следующая задача фазы планирования — формирование команды проекта. Большинство из инструментов, обсуждаемых в этой книге, предназначены для реализации в команде или в группе определенного вида. Некоторые основные ре- комендации по формированию групп даны в главе 2. Последний шаг этой фазы — разработка плана проекта. Задачи планирования рассматривались также в предыдущих главах этой книги. Однако вопрос был не настолько актуален. РБП требует более радикального проекта, поэтому разработ- ка плана его реализации рассматривается здесь специально. Точно так же, как нельзя начинать длинное путешествие без дорожной карты или плана маршрута, а строительство дома без соответствующих чертежей, РБП не должна начинаться без плана работ. Однако нет необходимости корпеть часами над созданием де- тального плана. План должен представлять собой лишь своеобразный маршрут движения по пересеченной местности к цели, которая представляет собой вне- дрение усовершенствования. Вот некоторые основные моменты, которые долж- ны найти отражение в плане. 1). Действия проекта. 2). Кто будет их выполнять? 3). Когда их следует выполнить? 4). Какие ресурсы нужны и какими ресурсами вы располагаете для проекта? 5). Ожидаемые результаты проекта. В зависимости от масштаба и сложности проекта план его реализации может быть сделан настолько детально, насколько это нужно. План реализации проекта не должен быть «смирительной рубашкой». Он скорее должен быть руководством для выполнения требуемых работ. Если же по ходу дела обнаруживается лучший маршрут или вообще можно что-то «срезать», то отклонение от ранее принятого маршрута допускается. И еще одно последнее замечание к фазе планирования РБП проекта: описан- ная процедура хорошо подходит для планирования других проектов, с использо- ванием других методов. Специфика РБП особенно проявляется в следующей фазе, а именно в фазе реинжиниринга. 10.6.3. Реинжиниринг Основная цель этой фазы, как это следует из ее названия, это реинжиниринг процесса, направленный на улучшения. Каждое значительное дело начинается и заканчивается большой уборкой. Поэтому основными шагами на этом этапе будут: 1). Документирование существующего процесса. 2). Реинжиниринг процесса. 3). Выработка рекомендаций по улучшению. Прежде чем выбрать ту или иную альтернативу для применения РБП (система- тический реинжиниринг или «чистый лист») надо выяснить, как идет текущий процесс. Первый шаг — документирование текущего процесса с помощью его блок- схемы. Будем считать, что эта работа уже выполнена. Это упрощает работу в дан- ной фазе и дает возможность непосредственно приступить к реинжинирингу. Если с момента документирования процесса прошло достаточно много времени или если члены команды РБП не знакомы с имеющейся документацией, то может потребо- ваться обновление этой документации или повторить это заново (см. главу 3). Заранее нельзя судить об альтернативе для РБП, т.к. выбор способа во многом определяется существующим процессом. По этой причине далее по отдельности рассмотрены оба эти способа. Систематический реинжиниринг Как уже отмечалось ранее, этот способ — упрощение, описанное в § 10.1. В литературе по РБП часто дается ссылка на так называемые правила ESIA*. Эти правила специально разработаны для выполнения четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: 1) уничтожить; 2) упростить; 3) объединить; 4) автоматизировать. * Названы по первым буквам английских слов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать. — Прим. ред. Основные области, в которых выполняются эти действия, приведены в табл. 10.3 (Пеппардом и Роуландом [9]). Таблица 10.3. Области для систематического реинжиниринга Исключить |