Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
10.1. Упрощение Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс идет легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в своем взаимодействии с внешней средой, внутри которых он существует. Для достижения эффекта упрощения существует несколько при- емов, которые можно использовать по отдельности. Но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим. Некоторые из этих приемов кратко описа- ны далее. Они обсуждаются в том порядке, в каком рекомендуются для упроще- ния бизнес-процессов (Харрингтон, 1991). 10.1.1. Исключение бюрократии Термины упрощен и бюрократический имеют противоположный смысл. Тер- мин упрощен ассоциируется с процессом, который эффективен и идет легко. Термин бюрократический — синоним процесса медленного и громоздкого. Бю- рократия часто препятствует процессному подходу и переходу от движения через отделы к управлению процессами. Естественно, первый шаг по упрощению биз- нес-процесса — исключение бюрократии. Типичный результат бюрократии — необязательное бумаготворчество. Ме- неджеры часто тратят 40-50% своего времени на чтение или написание докумен- тов. Исследования показали, что примерно 60% работы офиса идет на проверку других работ, а также на архивирование и поиск информации, иногда нужной, по чаще всего — бесполезной. Негативных результатов у такой работы много, их часто невозможно измерить. Поэтому важно провести критический анализ суще- ствующего бюрократического стиля работы для минимизации всех задержек, ис- ключения ненужных бумаг и операций, которые не нужны, не добавляют цен- ность и не поддерживают другие процессы. Один возможный подход к исключению бюрократии таков: 1). Сначала бюрократию надо выследить. Бюрократ выдает себя, когда залает вопросы типа: • Проводится ли инспекция этого действия или кто утвердил эту работу? • Не нужны ли еще подписи? • Сделаны ли несколько экземпляров этого документа? • Есть ли копии оформленных документов в архиве на всякий случай? • Направлены ли копии документа лицам, которым они не нужны? • Вовлечены ли люди или отделы, которые мешают повышению эффек- тивности и качества работы? • Другой важный признак бюрократии — бесконечное использование копировально-множительной техники и наличие огромных помеще- ний для хранения документов. Исследования показали, что около 90% документов, хранящихся в архивах организаций, никогда не использу- ются повторно. 2). Попробуйте теперь формально соединить блок-схему процесса и ответы на вопросы, данные выше. Действия, которые представляют собой проявления бюрократии, выделите синим цветом. Они связаны с проверками, утвержде- ниями, подписями и визами. 3). У сотрудника, отвечающего за «синие» действия, следует потребовать отчета о затратах времени и средств на ее выполнение, а также об ее полезности. Обычно это встречает некоторое сопротивление, так как все виды бюрокра- тической работы рассматриваются ее исполнителями как весьма существен- ные для предприятия в самой ближней и дальней перспективе. Однако мож- но показать, что рассмотрение такого отчета может дать необходимые аргу- менты для исключения лишнего бюрократического звена. Например, в одной американской компании для оформления запроса на покупку обо- рудования, стоимость которого несколько превышала плановую, потребова- лось пройти пять уровней утверждения документов. Из десяти комплектов документов, представленных на утверждение, два комплекта имели только пра- вильно оформленный титульный лист, на котором были оставлены места для подписей. Остальные страницы этих двух комплектов документов умышленно были оставлены абсолютно чистыми. И тем не менее вместе с другими восе- мью комплектами, эти два пустых комплекта успешно прошли через всю бюрократическую систему и были надлежащим образом утверждены. 4). Действия, которые нельзя оправдать, исключаются. 10.1.2. Устранение излишков Если процесс имеет административный характер, то идентичные или одина- ковые операции могут выполняться на двух или более его этапах. Это имеет ме- сто, когда различные отделы предприятия или разные организации в цепочке поставок выполняют свои задачи независимо, совершенно не имея представле- ния о том, чем занимаются другие. Такое дублирование увеличивает затраты на процесс, повышает вероятность возникновения противоречивых данных. Напри- мер, отдел закупок предприятия запрашивает одни цены на комплектующие, а конструкторский отдел этого предприятия — другие. В результате использования этих данных возникают неточности и ошибки. Из-за отсутствия доверия во мно- гих организациях каждый человек и каждый отдел хранят свои собственные отче- ты, например, о невыходах на работу и о сверхурочных часах. Эта же документа- ция хранится и централизованно. Часто оказывается, что эти данные не совпадают. Затраты, связанные с дублированием и искажением информации, надо устра- нить. Для этого на самом деле нет простых «трюков». Приходится идти сквозь каждое действие и результат, связанный с процессом, чтобы выявить и устранить лишние операции и документы. 10.1.3. Анализ добавленной ценности Анализ добавленной ценности - главный принцип упрощения процессов. Сравним понятия ценности и добавленной ценности. Когда продукт проходит че- рез компанию и преобразуется из сырья в готовое изделие, то с его ценностью практически происходят две вещи: 1). Процесс вбирает в организации стоимость материалов, труда, энергии и т.д. Добавленная ценность продукции, однако, не зависит от этих затрат. 2). При добавлении в продукцию таких качеств как функциональность, эстетичность, фирменный брэнд и т.д. ценность продукта увеличивается. Это дает воз- можность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, кото- рые впитал процесс производства. Вызов, с которым часто сталкивается организация, заключается в том, что Ценность продукта, выраженная в цене, по которой рынок готов ее приобрести, Должна быть выше, чем производственные затраты. Таким образом, добавленная Ценность — теоретическая концепция, выражающая и рыночную стоимость и фактические материальные затраты. Величину добавленной ценности А V (added value) можно получить из формулы: A V = V a - V b где: V a - ценность после обработки; V b — ценность перед обработкой. Как уже отмечалось, ценность в этом смысле, есть результат действия боль- шого числа субъективных факторов, таких как функциональность, престижность, совместимость с другими продуктами и т.д. Более того, ценность для потребителя не зависит от того, каковы были затраты на производство. Если бы можно было сделать автомобиль Мерседес, затратив половину от того, что тратится сейчас, ценность для потребителя от этого бы не изменилась. В ходе производства в организации выполняется множество действий. Их можно разделить на три категории: 1) Действия, реально добавляющие ценность (ДДЦ). Действия, добавляющие про- дукции ценность с точки зрения конечного покупателя. Это типичные опе- рации, создающие функциональность продукции и соответствующий вне- шний вид. 2) Действия, добавляющие ценность организации (ДДО). Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется. Однако они нужны с точки зрения организации. Это может быть планирова- ние производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персо- налом и т.д. 3) Действия, не добавляющие ценность (ДНЦ). Это действия, которые вообще не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации. Типичные примеры — вынужденные простои производства, складирование, переделка продукции и т.д. Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса для определения его ценности для конечного потре- бителя. Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным выше категориям, чтобы затем оптимизировать действия из категории № 2 и исключать действия из категории № 3. Анализ проводится методом, описан- ным Харрингтоном [7]. Суть метода — нахождение ответов на вопросы, приве- денные на рис. 10.1. После того, как все действия классифицированы, т.е. отнесены к одной из трех категорий, нужно взять блок-схему процесса и раскрасить соответствующие пря- моугольники разноцветными маркерами. Действия категории № 1 — в зеленый цвет, категории № 2 — желтый, а категории № 3 — в красный. Такая раскраска дает наглядное представление о том, какая часть действий фактически связа- на с добавлением ценности. Как правило, полученная картина шокирует руково- дство организаций. Обычно только 30% материальных затрат связаны с действиями категории № 1. На выполнение действий этой категории уходит менее 5% всего рабочего времени. Другой способ графического представления этой информа- ции — Рис. 10.1. Анализ добавленной ценности диаграмма Харрингтона [7], построенная в координатах «затраты — время цикла». Пример построения диаграммы Харрингтона дан на рис. 10.2. Она позволяет Рис. 10.2. Зависимость затрат от времени цикла. (Этот рисунок воспроизведен из книги [7] в списке литературы к главе 10. На исполь- зование рисунка автором получено специальное разрешение. — Прим. пер.} оценить эффект, который достигается оптимизацией действий категории № 2 и исключением действий категории № 3. Цель — сделать действия категории № 1 основной частью бизнес-процесса с точки зрения затрат и времени. Оптимизация действий категории № 2 и исключение действий категории № 3 — самостоятельный проект. Он не имеет универсального решения, нет общих рецептов его претворения в жизнь. Вместе с тем можно дать несколько общих советов: 1). Исключить переделки можно только устраняя их причины, приводящие к ошибке. 2). Движение документов или другой информации можно минимизировать, ком- бинируя соответствующие операции, приближая адресатов друг к другу или автоматизируя процесс. 3). Время простоев можно минимизировать, комбинируя соответствующие опе- рации, балансируя рабочую нагрузку или автоматизируя. 4). Большую часть выхода из категории № 3 можно исключить только с разрешения менеджмента. 5). Инспекцию и контроль можно исключить, меняя политику и процедуры. Результатом должно быть увеличение доли категории № 1, сокращение доли категории № 2 и минимизация доли категории № 3. Если работа выполнена ус- пешно, то диаграмма Харрингтона в осях «затраты — время цикла» выглядит так, как показано на рис. 10.3. Рис. 10.3. Соответствующие соотношения после завершения анализа добавленной ценности. (Этот рисунок воспроизведен из книги [7] в списке литературы к главе 10. На ис- пользование рисунка автором получено специальное разрешение.- Прим. пер.) 10.1.4. Сокращение времени цикла Критические бизнес-процессы подчиняются правилу: «время — деньги». Та- кие процессы обычно реализуют критические ресурсы. Продукция именно этих процессов особенно важна для потребителей. В то же время эта продукция — главный интерес потребителей. Значит, эти продукты следует доставлять так бы- стро, как это только возможно. Длинные циклы требуют создания запасов крити- ческих ресурсов на необоснованно долгий период времени. Они снижают эффек- тивность доставки потребителю и требуют дополнительных затрат на хранение. Чтобы определить, с чего начать «крестовый поход» против длинных циклов, прежде всего рассмотрите действия, приводящие к задержкам и простоям. Дей- ствия, которые вообще имеют длительные циклы, следует считать критическими. Средства для уменьшения времени цикла: • Выполняйте действия параллельно, а не последовательно. Очень часто большин- ство операций бизнес-процесса выполняются последовательно, в то время как их можно запараллелить. При последовательном подходе время цикла склады- вается из времени выполнения отдельных шагов, времени транспортировки, времени ожидания между шагами. Оказывается, что при параллельном под- ходе время цикла может сократиться на 80%, а результат работы может ока- заться лучше. Классический пример — переход от традиционного способа проектирования изделий к параллельной инженерной разработке. Вместо того чтобы сначала создавать концепцию изделия, затем выполнять чертежи, за- каз материалов и только затем — процессы, все эти действия можно выпол- нять параллельно в объединенных командах. Время разработки резко сокра- щается, а потребности всех заинтересованных сторон учитываются в процессе разработки. • Поменяйте порядок действий. Этот вопрос связан с ликвидацией ненужных перемещений документов и продукции. Очень часто как документы, так и полуфабрикаты возят туда — сюда между станками, отделами, зданиями и т.д. Например, документ могут несколько раз передавать из одного офиса в другой для проверки и визирования. Если последовательность некоторых из этих действий можно изменить, то, наверное, можно сделать так, что обра- ботка продукта будет произведена полностью и сразу, как только он придет в нужное место. • Уменьшайте время простоев. Ситуации, которые вызывают большие переры- вы в работе и увеличивают время цикла для определяющего бизнес-процесса, есть вынужденные простои. Выполнение важного заказа может, например, застопориться из-за выполнения заказа гораздо менее важного потребителя. Заказ этого менее важного потребителя стал «горящим», потому что ранее он был тоже отложен. Люди, которые занимаются критическими бизнес-про- цессами, могут отвлекаться на телефонные звонки, которые легко мог бы принять кто-нибудь другой. Этих сотрудников надо освободить от всех по- сторонних дел. Пусть посторонними делами занимаются другие. Основной принцип: сделать все для непрерывного хода критического бизнес-процесса. • Совершенствуйте использование времени. Многие действия могут повторяться через определенные сравнительно большие интервалы времени. Операция может заключаться, например, в подготовке отчета, который сдается раз в неделю, или, например, в составлении закупочной ведомости, которая оформляется через день. Сотрудники, которым нужны эти документы, должны знать об этой периодичности, чтобы не пропустить момент. Часто производственные отделы не знают распорядка работы отдела закупок. И тогда получается, что если, например, некоторые комплектующие не попали в закупочную ведо- мость до полудня в четверг, то их не купят до следующей недели. Конечно, есть много других подходов, которые позволяют сокращать время цикла, но усилия по упрощению — одни из самых действенных. Наилучший ре- зультат получается при совместном использовании всех методов упрощения. Пример. Производитель электрического оборудования после 25 лет непрерыв- ного роста обнаружил, что большинство из административных бизнес- процессов стали весьма громоздкими. Некоторые важные процессы, такие как оформление заказов, стали настолько времяемкими, что превратились в препятствие для выполнения остальных процессов. Было решено попробовать использовать некоторые методы упро- щения этого процесса. По мере роста компании в ней было установлено несколько различных компьютерных систем, включая систему учета заказов. Однако в ре- зультате оказалось, что таким образом были автоматизированы старые процедуры учета. Они были просто переведены в электронную форму. Старые процедуры были созданы для более низкого уровня продаж и не таких сложных заказов. Общее мнение было таково, что весь меха- низм бюрократии был искусственно сохранен и что первым делом надо идентифицировать и устранить лишние бюрократические звенья. Компания была особенно заинтересована в процедурах и механизмах, документация и решения для которых требовали утверждения боль- шим числом лиц или отделов. Оценка системы учета заказов показа- ла, что существует не менее 12 инстанций на пути оформления доку- ментации, начиная от расписки в получении заказа и заканчивая вы- пуском продукции. И на каждой инстанции чиновников было хоть пруд пруди. Анализ этих 12 инстанций показал, что для оформления документов потребуется 9 дней. Оказалось однако, что только в двух из этих инстанций перед утверждением производился серьезный ана- лиз документов. С учетом частых жалоб заказчиков на большие сроки выполнения заказов стало ясно: что-то нужно предпринять. В резуль- тате в 10 инстанциях, где серьезный анализ документов не проводил- ся, сотрудники получили право на утверждение своей собственной работы. Отмена этого — позволила бы сэкономить от семи до восьми дней на выполнение каждого заказа и значительные средства. Более того было известно, что некоторые звенья системы учета зака- зов работали в течение многих лет. Многие звенья дублировали друг друга. Логичным шагом было бы исключение избыточных звеньев. Для этой цели была разработана детальная блок-схема процесса и проведен анализ ее выходов. Результаты исследования оказались весь- ма интересными. Были обнаружены 16 практически одинаковых зве- ньев. В основном это были операции, где оформлялись различные версии документов по выполняемому заказу. А вот если можно было бы ввести в рассмотрение только одну версию документа, доступную сразу всем, то 13 звеньев процесса сразу можно было бы исключить. Через четыре месяца система оформления заказов была радикально перестроена таким образом, что однажды введенная информация ста- новилась доступной всей организации. Это позволило решить две за- дачи: время выполнения заказа сократилось до 9 дней, резко повыси- лись точность процесса и качество его выхода. В заключение был проведен анализ добавленной ценности. Рассмат- риваемый процесс уже был усовершенствован в части ускорения ут- верждения документации и доступности информации о заказах. Ока- залось, что такой процесс имеет очень малое число действий катего- рии № 3. Доля категории № 2 была немного выше, но все-таки нео- правданно высокой. Эту долю можно уменьшить дальше, сокращая время, уходящее на индивидуальные действия по регистрации внут- ренних документов. На рис. 10.4 и 10.5 показаны диаграммы Харринг- тона для исходного и улучшенного процессов. Время цикла сократи- лось на 19 дней или на 64%, а затраты уменьшились почти на 1000 долларов на стандартный заказ. 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 Рис. 10.4. Зависимость затрат от времени цикла для исходного процесса |