Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
руки (эффект «маятника»). 12.2. Диаграмма — дерево (иерархическая схема) Любой проект должен иметь свой план. План должна иметь и каждая фаза проекта, в том числе и фаза внедрения. Фаза внедрения часто рассматривается как отдельный самостоятельный проект. Часто фаза внедрения занимает больше времени, чем все прочие фазы вместе взятые. В этом разделе рассматривается порядок составления плана внедрения. План внедрения нужно составлять с учетом следующих элементов: 1). Действие. Это действия, которые надо выполнить для внедрения предложе- ний по совершенствованию, разработанные в проекте совершенствования. 2). Последовательность. Это порядок, в котором указанные действия нужно про- водить. 3). Организация и ответственность. Указание на то, кто ответственен за работу, а кто — за мониторинг. 4). График работ. Это более детальный план того, когда нужно действовать, вклю- чая контрольные точки важнейших результатов, ожидаемых от внедрения. 5). Затраты. Оценки затрат на внедрение. Существует несколько различных методик разработки планов проектов разного объема и степени сложности. Один из наиболее простых инструментов — диаграм- ма-дерево. Эта диаграмма позволяет разложить большие неподъемные задачи на Рис. 12.1. Блок-схема ААТ анализа отдельные вполне решаемые части. Дерево можно объединить с другими более сложными в вычислительном отношении методами планирования работ, такими как PERT и СРМ*. Для построения дерева надо выполнить следующие действия: 1). Составить список действий, которые надо выполнить для внедрения предло- жений по совершенствованию. 2). Записать каждое действие, используя грамматическую форму «глагол — су- ществительное» (например, «наладить станок»), на клейких листочках. 3). Систематизировать действия (листочки) в логические подгруппы. В пределах каждой подгруппы их нужно выполнять последовательно. 4). Объединить подгруппы в общую последовательность. В результате общий план работ будет выглядеть как дерево. Пример типового дерева работ дан на рисунке 12.2. Дерево работ можно со- ставить, используя компьютерные программы, например, PFT for Windows. Рис. 12.2. Образец дерева (иерархической схемы) Как показано на рис. 12.2, действия образуют иерархию. Основные действия (рас- полагаются на рисунке слева направо) представляют главные задачи внедрения. На рисунке эти основные действия могут выглядеть формально (например, как названия групп субдействий). Каждое основное действие включает в себя группу субдействий, которые на рисунке располагаются ниже. Субдействия нужно вы- полнять в том порядке, в каком они представлены на дереве: слева направо. На дереве к обозначению каждой операции можно добавить информацию о крайних сроках, ответственности, затратах и т.д. Пример. Ранее в одном из примеров рассматривалась работа библиотеки, ко- торая решила внедрить новую компьютерную систему регистрации. PERT— один из вариантов сетевого планирования. СРМ — метод критического пути. Тоже разновидность сетевого планирования. Обычно PERT и СРМ сочетаются. — Прим. ред. Для планирования этой работы сотрудники библиотеки составили дерево. Оно показано на рис. 12.3. К обозначению каждого действия на дереве добавлен срок его выполнения. Рис. 12.3. Дерево внедрения компьютерной системы 12.3. Схема программы процесса принятия решений План, разработанный в предыдущем примере, недостаточно полон. Он не при- нимает во внимание никаких непредвиденных событий в ходе внедрения. Это ти- пичная ситуация для планов проектов этого уровня. В них нельзя найти указаний на случай, если вдруг что-нибудь не заладится. Чтобы учесть это обстоятельство в процессе планирования, можно построить схему программы процесса принятия решений (ПППР). Это инструмент планирования, направленный на построение де- тальных планов внедрения, которые включают в себя все возможные негативные события и проблемы, которые могут возникнуть по ходу дела. Прогнозирование этих проблем позволяет предотвратить трудности, дает возможность заранее подготовиться к решению проблем, что обходится гораздо дешевле, чем поиск ре- шений только после того, как все случилось. Схемы ПППР особенно часто при- меняются при решении больших и сложных проблем в первый раз, когда поте- ри, связанные с неудачей, чрезмерно велики, или когда завершение работы в срок — чрезвычайно важно. Порядок построения схемы ПППР: 1). Постройте дерево для задачи внедрения или используйте дерево, которое было подготовлено заранее. Для начала будет правильно взять дерево попро- ще. В противном случае вам придется потратить слишком много времени для анализа возможных проблем в отношении действий, не имеющих особой важности. Приемлемую степень сложности дает, например, трехуровневая схема на рис. 12.2. 2). Для каждого элемента на нижнем уровне дерева поставьте вопросы типа: «Какие потенциальные проблемы могут возникнуть во время данного дей- ствия?» или «Какие могут произойти сбои?» После того, как вопросы зада- ны, методом мозгового штурма определите список ответов для каждой по- тенциально проблемной области. Когда больше ответов на поставленные во- просы не поступает, просмотрите список ответов и вычеркните маловероятные проблемы или проблемы, которые не ведут к существенным ожидаемым по- следствиям. Каждый элемент схемы должен включать оценку последствий в терминах сроков, затрат, качества. 3). Все оставшиеся после вычеркивания потенциальные проблемы отнесите к уров- ню «А если?», расположенному на схеме (см. рис. 12.2) ниже уровня описа- ния субдействий. Используйте специальное оформление, чтобы можно было отличить уровень «А если?» от уровня субдействий. 4). Для каждого элемента уровня «А если?» используйте метод мозгового штурма и определите возможные контрмеры на случай, если проблема все же возник- нет. Эти контрмеры должны представлять собой резервные действия и иметь указания о сроках и затратах. 5). Укажите все контрмеры на схеме, которая в этом случае преобразуется из дерева в схему ПППР. Расположите обозначения контрмер на схеме под обо- значениями соответствующих элементов уровня «А если?». Соедините пос- ледние с обозначением потенциальной проблемы, которую они решают. Ис- пользуйте для этого специальный цвет, чтобы отделить обозначения контрмер от обозначений других элементов и действий. 6). Проведите оценку каждой контрмеры с точки зрения возможности ее реали- зации, практичности, эффективности и т.д. Пометьте трудные в реализации и неэффективные контрмеры символом «X». Те, что вы считаете эффектив- ными, пометьте символом «О». Пример построения схемы ПППР дан на рис. 12.4. Построение такой схемы позволяет предусмотреть возможные трудности, которые могут возникнуть на этапе внедрения, и, что особенно важно, предложить контрмеры. Это может из- менить первоначальный план внедрения с учетом возникновения потенциальных трудностей. Пример. Продолжим рассмотрение примера с библиотекой, которая приняла решение внедрить компьютерную систему регистрации читателей. После составления дерева в библиотеке пошли дальше и сделали схему ПППР. Эта схема показана на рис. 12.5. 12.4. Анализ поля сил Важная составляющая в решении поставленной задачи внедрения усовершен- ствований на предприятии — создание подходящих условий для правильного вос- приятия предлагаемых изменений, а также создание благоприятного климата для внедрения. Это серьезная задача, которая требует знания психологии, теории управления людьми и т.д. Первый совет: чем больше информации будет предос- тавлено тем, кого непосредственно будут касаться проводимые изменения, тем меньшее сопротивление будет оказано соответствующим мероприятиям. Второй совет: для создания подходящих условий для правильного восприятия измене- ний надо установить хороший контакт со всеми, кого будут касаться эти измене- ния, и со всеми, кто может организовать противодействие эффективному внедре- нию усовершенствований. Обычно это: 1). Представители высшего руководства, так как они наделены полномочиями принимать решения о внедрении и выделении требуемых ресурсов для этого. 2). Все, кто вовлечен в процесс, подвергаемый переменам, поскольку это важно для их мотивации на перемены. 3). Поставщики на входе и потребители на выходе, поскольку они тоже влияют на перемены. 4). Другие так называемые «привратники» или конкретные люди, обладающие известным влиянием на работу предприятия (например, спонсоры). Когда дело доходит до создания благоприятного климата для надвигающихся перемен, анализ поля сил может оказаться полезным инструментом для обеспече- ния положительного восприятия ситуации и выработки возможных действий для ее улучшения [1]. Анализ поля сил основан на предположении, что любая ситуа- ция есть результат действия сил «за» и «против». Эти силы находятся в состоянии равновесия. Уменьшение или увеличение интенсивности действия одной из сил приведет к возникновению перемен. Это факт, которым можно воспользоваться для создания позитивных перемен. Рекомендации для проведения анализа поля: 1). Четко определить, какие перемены желательны. Эту информацию обычно можно взять непосредственно из плана внедрения и целей улучшения. 2). Мозговым штурмом надо выявить все силы в организации, которые могут выступить «за» или «против» выбранной перемены. 3). Оценить интенсивность каждой такой силы и обозначить ее стрелкой на диаграмме поля (см. рис. 12.6). Чем больше интенсивность силы, тем круп- нее соответствующая стрелка на диаграмме. 4). Для каждой силы, и особенно для самых мощных сил, найдите контрмеры, которые могут привести к увеличению интенсивности их действия и к умень- шению интенсивности перемен. Теперь, используя найденные контрмеры, добейтесь баланса сил. Наличие такого баланса облегчит проведение внедрения. Пример построения поля сил «за» и «против» дан на рис. 12.6. Рис.12.6. Диаграмма поля сил Пример. После идентификации потенциальных проблем, которые могут возник- нуть в процессе внедрения новой компьютерной системы регистрации, а также после определения контрмер для противодействия потенциаль- ным проблемам, руководство библиотеки решило провести анализ поля сил, чтобы уяснить отношение коллектива к вводимой радикальной перемене. Были выявлены важные силы, действующие «за»: 1). Новая система радикально улучшит условия труда для сотрудни- ков, так как регистрация книг, находящихся в библиотеке и вы- данных книг, упростится. 2). Система будет автоматически напоминать о задолжниках книг, таким образом освобождая сотрудников от постоянной ручной ра- боты. 3). Поиск книг по каталогу и другие услуги читателям будут оказы- ваться быстрее и легче. 4). Если внедряемая система будет работать, как задумано, она ради- кально улучшит уровень обслуживания читателей. Были обнаружены и силы, действующие «против» внедрения системы: 1). Общий скептицизм в отношении компьютеров вообще среди боль- шинства сотрудников старше 42 лет. 2). Опасения, связанные с возникновением специальных (особых) проблем работы с компьютерами. 3). Страх быть уволенным по сокращению штатов. Если все обозначения, указанные с помощью стрелок соответствую- щей величины силы изобразить на схеме сил «за» и «против», то по- лучится рис. 12.7. Для каждой из указанных сил были найдены несколько контрмер, ко- торые могли изменять интенсивность их действия и направлять их в нужное русло (например, ознакомительные поездки в другие биб- Рис. 12.7. Анализ поля сил для внедрения в библиотеке новой компьютерной системы лиотеки, где уже подобные компьютерные системы были внедрены с хорошими результатами, предоставление сотрудникам общей инфор- мации, обучение сотрудников работе с компьютером и т.д.). В заключение хотелось бы дать еще несколько общих советов о создании по- ложительного отношения к внедрению: 1). Привлекайте всех, кто может оказать влияние на результаты внедрения, на свою сторону для обеспечения полной поддержки проводимым переменам. 2). Организуйте дело так, чтобы люди, уже вовлеченные во внедрение, в свою очередь вовлекали в проект новых сторонников и вдохновляли их. 3). Работайте по ясному и согласованному плану. 4). Держите ваших сотрудников в курсе дел и информируйте их о полученных результатах. 5). Подчеркивайте важность терпения для своих сотрудников, изменения не про- исходят вдруг и сами собой. Возможно, самая большая трудность в этой фазе реализации проекта совер- шенствования — поддержка активности сотрудников для доведения работы до конца. Следовательно, нужен мониторинг прогресса внедрения для: 1). Оценки фактических затрат времени по сравнению с плановыми затратами. 2). Оценки фактических затрат ресурсов по сравнению с бюджетом внедрения. 3). Оценки качества результатов. Список литературы к главе 12: 1) Andersen, Bjorn, and Pettersen Per-Gaute. The Benchmarking Handbook: Step-by- Step Instructions. Chapman & Hall, London, England, 1996. Рис. 12.7. Анализ поля сил для внедрения в библиотеке новой компьютерной системы лиотеки, где уже подобные компьютерные системы были внедрены с хорошими результатами, предоставление сотрудникам общей инфор- мации, обучение сотрудников работе с компьютером и т.д.). В заключение хотелось бы дать еще несколько общих советов о создании по- ложительного отношения к внедрению: 1). Привлекайте всех, кто может оказать влияние на результаты внедрения, на свою сторону для обеспечения полной поддержки проводимым переменам. 2). Организуйте дело так, чтобы люди, уже вовлеченные во внедрение, в свою очередь вовлекали в проект новых сторонников и вдохновляли их. 3). Работайте по ясному и согласованному плану. 4). Держите ваших сотрудников в курсе дел и информируйте их о полученных результатах. 5). Подчеркивайте важность терпения для своих сотрудников, изменения не про- исходят вдруг и сами собой. Возможно, самая большая трудность в этой фазе реализации проекта совер- шенствования — поддержка активности сотрудников для доведения работы до конца. Следовательно, нужен мониторинг прогресса внедрения для: 1). Оценки фактических затрат времени по сравнению с плановыми затратами. 2). Оценки фактических затрат ресурсов по сравнению с бюджетом внедрения. 3). Оценки качества результатов. Список литературы к главе 12: 1) Andersen, Bjorn, and Pettersen Per-Gaute. The Benchmarking Handbook: Step-by- Step Instructions. Chapman & Hall, London, England, 1996. Глава 13 Использование «ящика с инструментами» Парадокс этой книги заключается в следующем: все свое внимание автор уде- ляет рассмотрению отдельных инструментов совершенствования. Однако автор убежден в том, что совсем не отдельные инструменты должны быть главным эле- ментом работы организации. 13.1. Отдельные инструменты и естественный процесс со- вершенствования системы Каждый отдельный метод можно рассматривать как инструмент для выполне- ния заданной работы. Инструменты по своей сути предназначены для облегче- ния работы человека. Чтобы, например, подремонтировать автомобиль, нужно выбрать подходящие инструменты и правильно использовать их. Желаемый ре- зультат — исправная машина. И неважно, каким инструментом вы пользовались: гаечным ключом, плоскогубцами или отверткой. Точно также, желаемыми ре- зультатами для организаций будут улучшение показателей и повышение конку- рентоспособности. Для достижения этой цели можно использовать любой подхо- дящий инструмент, лишь бы он дал результат. Таким образом получается, что гораздо более важно знать, как правильно выбрать инструмент и как пользоваться им для достижения поставленной цели, чем знать об инструментах вообще. При проведении различных конференций, семинаров и т.д. обычно говорят, что тот или иной метод наилучший и основательно аргументируют это. Такие заявления — признак того, что слишком большое внимание уделяется самому методу (инструменту), а не тому, для чего он нужен. Суть же в том, что все методы, описанные в этой книге, удовлетворяют различным требованиям, служат различным целям и в зависимости от ситуации, в которой их применяют, дают различные результаты. Таким образом, невозможно утверждать, что один метод абсолютно лучше другого. Все эти методы можно рассматривать только как инструменты, собранные в одном хорошо укомплектованном инструментальном ящике. Этот набор пред- назначен для организаций, которые хотят улучшить свою работу. Эти инструмен- ты дополняют друг друга и действуют в комплексе. Какой из методов нужно ис- пользовать в той или иной ситуации, зависит от особенностей организации, кото- рая его использует, и от условий, в которых его нужно применять. Если бы у нас был только один инструмент, скажем, молоток, то удивительно как быстро все проблемы стали бы похожи на гвозди. Цель книги - обратить внимание на существование этого огромного набора ин- струментов, предназначенного для человека, специализирующегося в области со- вершенствования. Если к этому добавить систему показателей и другие эле- менты (см. главу 2), то получается мощное средство для улучшения процессов. Главная проблема - определить, какой метод (инструмент) нужно использовать в каждой конкретной ситуации. В следующем разделе сформулированы критерии для решения этой задачи адекватного выбора. 13.2. Критерии для выбора инструмента Первый и самый важный критерий - соответствие метода поставленной цели. Для обсуждения методики целесообразно еще раз вернуться к общей модели со- вершенствования. Эта модель дана на рис. 13.1. Как уже раньше отмечалось, совершенствование тоже представляет собой цикл, который должен идти непре- рывно. Каждую фазу цикла этого процесса можно считать начальной. 1). Прежде всего — планирование показателей. Оно базируется на исходных данных, полученных в результате самооценки, внешних требований к пока- зателям и других внешних требованиях. Чтобы получить эти исходные дан- ные, можно использовать даже такие инструменты, как самооценка и бен- чмаркинг. В самом процессе планирования улучшений можно применять несколько подходящих методов, включая матрицу показателей, диаграмму- паутину, анализ трендов, тестирование критериев и СФК. 2). Большая часть рассмотренных методов относится к улучшению показателей и их цель — создать и внедрить предложенные улучшения. 3). Измерения показателей проводятся до и после улучшений. Все вместе представляет собой законченную систему улучшения показателей, которая выявляет зазоры, устанавливает приоритеты, внедряет улучшения и ана- лизирует полученные результаты. В итоге выявляются новые зазоры между иде- альным и существующим процессами и цикл замыкается. Первая задача, следо- вательно, — запуск этого цикла, как неотъемлемой части общей организации работы по постоянному улучшению. Следующая задача — выбор правильного ин- струмента для выполнения работ. На рис. 13.1 показана фаза общей модели, связанная с непосредственным совершенствованием. Эту фазу можно разбить на элементы (см. рис. 13.2). Рис. 13.2. Внутренние фазы для фазы совершенствования Различные фазы этого цикла совершенствования требуют использования раз- личных инструментов. Главный критерий для выбора инструмента — соответ- ствие реальной ситуации. Инструменты, соответствующие различным фазам цикла совершенствования, описаны в таблице 13.1. Данная таблица может служить указателем при выборе инструмента для раз- личных фаз цикла и решаемых задач. Очень важен вопрос: «Обладает ли организация достаточными ресурсами для использования выбранного инструмента?». Даже если четкого ответа на этот воп- рос нет, все равно инструменты для различных фаз цикла совершенствования можно сгруппировать по признаку ожидаемой потребности в ресурсах. В таблице 13.2 даны общие сведения о потребности в ресурсах для различных инструментов. В идеале нужно выбирать инструмент, основываясь на особенностях органи- зации и на специфике ситуации, в которой он будет применяться. Надо пользо- ваться специальными указаниями по выбору подходящего инструмента. Однако Таблица 13.1. Инструменты для различных фаз работы по совер- шенствованию |