Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
11.3. Кружки качества Мы определили команду решения проблем как частный случай межфункцио- нальной команды, поскольку она временная. В отличие от них кружки качества постоянно действующие, но не межфункциональные. Вот определение кружка качества, данное в работе [1]: 1). Это группа сотрудников из одной области (у них одинаковая работа и опыт решения одинаковых проблем). 2). Члены кружка работают под руководством лидера (для начала лучше мастера или кого-то вроде этого). 3). Добровольное участие в регулярных встречах в рабочее время примерно один раз в неделю в течение одного часа. 4). В соответствии с их собственными предпочтениями, идентификациями, ана- лизом, они решают проблемы своей области. 5). Вырабатывают и представляют в устной или письменной форме предложе- ния по решению проблем с оценками затрат. Предложения направляются уполномоченному лицу, ответственному за решение о внедрении. Работа кружка качества имеет двойную цель: 1). Усиление конкурентоспособности организации путем создания улучшений; 2). Развитие творческих способностей сотрудников, создание условий для ис- пользования этих творческих способностей в совершенствовании. Таким образом, становится совершенно ясным различие между кружком ка- чества и другими межфункциональными командами. Межфункциональные ко- манды предназначены для борьбы с системными нарушениями, которые часто называют «жизненно важным меньшинством». Кружки качества работают в сво- их собственных областях. Они предназначены для борьбы с локальными наруше- ниями, которые часто называют «тривиальным большинством». Лучше всего сформировать несколько кружков качества. Каждый со своим лидером. Кроме этого, обычно есть еще и консультант, который может помочь, если какой-то из кружков попал в затруднительное положение. Консультант вы- полняет также роль связующего звена между командой и менеджментом. Доволь- но часто вместо консультантов формируется один организационный комитет для всех кружков. Он координирует всю работу в этой области. Этот комитет обычно состоит из представителей менеджмента. На рис. 11.1 показана организация круж- ков качества в организации. Работа кружков качества была опробована еще в 1970-х и в 1980-х годах в некоторых западных организациях. Сейчас кружки встречаются очень редко. Исследования показали, что работа кружков качества не приживается на Западе: 1). Эти кружки не стали составной частью единой программы качества. 2). Эти кружки не смогли интегрироваться в работу организации в целом. 3). Эти кружки появились до того, как уровень общественной оценки важности обеспечения качества стал достаточно высоким. 4). Компании были в большей степени озабочены получением финансовых вы- год, чем надлежащей организаций дела. 5). Работа в кружках считалась бюрократической, а установленные правила их работы казались надуманными. 6). Кружки качества успешно справились с решением своих локальных проблем и их работа стала не актуальной. 5). В результате всех неувязок производственный отдел вынужден выполнять горящий заказ в сверхурочное время, чтобы успеть к сроку. Попутно устра- няются дефекты в комплектующих, полученных от смежников. Результат работы показан на рис. 11.2. Рис. 11.1. Организация кружков качества 11.4. Параллельная инженерная разработка Параллельную инженерную разработку можно рассматривать с различных то- чек зрения. Это целая тема для обсуждения. Параллельная разработка тоже мо- жет быть одной из задач для межфункциональной команды. Команды, предна- значенные для решения задач параллельного проектирования, называются комплексными. Цель комплексной команды — повышение качества, сокращение сроков разработки и выпуска новой продукции. Процедура разработки новой продукции может выглядеть довольно смешно: 1). Отдел продаж получает заказ потребителя на разработку новой продукции и передает заказ далее в отдел исследований и разработок. 2). Этот отдел, оказывается, занят разработкой особо сложных, перспективных изделий. Поэтому он потихоньку, без особого рассмотрения передает техни- ческое задание далее в плановый отдел. 3). Плановый отдел разрабатывает планы закупок и производства. 4). Отдел снабжения ведет переговоры с большим числом поставщиков, чтобы добиться возможного снижения цен на требующиеся комплектующие. Рис. 11.2. Возможный результат плохого взаимодействия отделов при разработке новой продукции Два ключевых понятия параллельной инженерной разработки: интеграция и параллелизм. 1). Интеграция означает, что различные отделы, вовлеченные в процесс, начиная с разработки концепции изделия до его поставки, должны работать в тесной взаимосвязи. Отдел не должен изолированно выполнять свою часть работы в указанном процессе. Надо объединить все отделы в одну слаженную команду, которая действует сообща. Работая совместно, конструкторы обеспечат изде- лию наивысшую технологичность, отдел продаж постарается отразить в техни- ческом задании требования рынка и т.д. Фактически, и сам клиент сможет уча- ствовать в разработке своего продукта: улучшить его в части удобства тех- нического обслуживания, функциональности и т.д. Такая интеграция усилий реально отражается на улучшении качества конечного продукта. 2). Параллелизм — это способ существенного сокращения сроков выполнения заказа. Срок сдачи заказа автоматически сокращается, если решать задачи па- раллельно, а не последовательно. С другой стороны интеграция уменьшит переделки комплектующих, внесение изменений в конечном продукте. Пожелания всех заинтересованных сторон, работающих в одной команде, уже будут представлены в самом процессе. Это дополнительно сократит срок выполнения заказа. Типичная объединенная команда, предназначенная для решения задач парал- лельной разработки может состоять из: 1) представителя отдела продаж; 2) специалиста по маркетингу; 3) двух разработчиков; 4) технолога; 5) менеджера производственного отдела; 6) рабочего; 7) клиента. На комплексную команду возлагается коллективная ответственность за вы- полнение работы по созданию и поставке конечного продукта. В литературе по па- раллельной разработке описаны и другие специальные методы организации работ. В этой книге они не рассматриваются. Цель этой главы в основном заключалась в том, чтобы показать, что есть инструменты, относящиеся к способам организации работы, как в общем, так и при совершенствовании Список литературы к главе 11: 1) Aune, Asbjorn. Kvalitetssirkler: Problemlesningsgrupper for personlig vekst, kvalitet og pro- duktivitet (The title translates to Quality Circles: Problem Solving Teams for Personal Growth, Quality, and Productivity). Universitetsforlaget, Oslo, Norway, 1985. Пожелания всех заинтересованных сторон, работающих в одной команде, уже будут представлены в самом процессе. Это дополнительно сократит срок выполнения заказа. Типичная объединенная команда, предназначенная для решения задач парал- лельной разработки может состоять из: 1) представителя отдела продаж; 2) специалиста по маркетингу; 3) двух разработчиков; 4) технолога; 5) менеджера производственного отдела; 6) рабочего; 7) клиента. На комплексную команду возлагается коллективная ответственность за вы- полнение работы по созданию и поставке конечного продукта. В литературе по параллельной разработке описаны и другие специальные методы организации работ. В этой книге они не рассматриваются. Цель этой главы в основном заклю- чалась в том, чтобы показать, что есть инструменты, относящиеся к способам организации работы, как в общем, так и при совершенствовании Список литературы к главе 11: 1) Aune, Asbjorn. Kvalitetssirkler: Problemlesningsgrupper for personlig vekst, kvalitet og pro-duktivitet (The title translates to Quality Circles: Problem Solving Teams for Personal Growth, Quality, and Productivity). Universitetsforlaget, Oslo, Norway, 1985. Глава 12 Структурные инструменты совершенствования Все ранее рассмотренные инструменты предназначены для принятия реше- ний или для разработки действий. Однако, если решения и действия не внедря- ются в организации, то время и силы оказываются потраченными впустую. От- личные предложения по совершенствованию не принесут пользы, если они просто лежат на полке. Их надо претворить в жизнь. Задача внедрения очень трудна. Она фактически состоит из нескольких подзадач: 1). Сортировка и ранжировка предложений по совершенствованию. 2). Организация внедрения. 3). Определение целей усовершенствований. 4). Разработка плана внедрения. 5). Создание условий и благоприятного климата для внедрения. 6). Непосредственная реализация внедрения. В этой главе будут рассмотрены некоторые общие вопросы, связанные с ре- шением поставленных подзадач. Частично дается описание некоторых конкрет- ных инструментов. Вот перечень этих инструментов: 1). А∆Т анализ. 2). Дерево (иерархическая диаграмма). 3). Программа процесса принятия решений. 4). Анализ поля сил. Рассмотрим типовые решения указанных подзадач. Первое решение, которое надо принять, - что именно следует внедрять. Работа в предыдущих фазах приводит к появлению целого ряда предложений. Однако внедрение требует больших затрат и редко бывает так, что есть достаточно ресур- сов для реализации всех предложений. Следовательно, надо их сортировать и про- ранжировать для выбора определяющих предложений по совершенствованию. Предложение определяющее, если оно дает наибольший эффект или по тем или иным причинам более предпочтительно. Вот перечень возможных критериев для сортировки предложений: 1). Объем инвестиций, требуемых для внедрения новой технологии или нового процесса. 2). Потребность в обучении персонала для реализации нового процесса. 3). Ограничения по срокам. Эти ограничения могут выступать либо в форме предельного срока реализации проекта, либо в форме каких-либо организа- ционных ограничений, связанных со сроками решения задач внедрения. 4). Уровень мотивации в организации (например, все уже «перегорели» и ниче- го больше не хотят, или все еще полны энтузиазма). Указанный способ сортировки предложений позволит получить список при- оритетов действий по внедрению. Последовательность этих действий в списке соответствует последовательности, в которой их следует внедрить. Для организа- ции процесса внедрения существует несколько альтернатив: 1). Первоначальная команда совершенствования проводит и внедрение улучше- ний. Преимущество этого подхода в том, что команда знает проект целиком и предыдущие решения. 2). Внедрением занимается специальная вновь созданная команда. В нее входят наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Даже если эта коман- да не знает работу так хорошо, часто свежий взгляд на происходящее целесо- образно иметь именно в фазе внедрения. 3). Внедрение происходит в обычном плановом порядке. В этом случае ответ- ственность за результаты внедрения принимают на себя руководители соот- ветствующих подразделений. Ресурсы предприятия используются в обычном порядке. Эта альтернатива — самая распространенная. Преимущество такого решения в том, что в работе по внедрению принимают участие именно те со- трудники, которые потом будут непосредственно пользоваться результатами внедрения. Следующий логический шаг после определения модели организации — опреде- ление набора целей для улучшений. Определение этих целей внедрения произво- дится методом А∆Т анализа. 12.1. А∆Т анализ Этот инструмент очень тесно связан с методом идеализации и с методом анали- за добавленной ценности. Однако в то время как цель обоих этих инструментов заключается в разработке предложений по совершенствованию, цель А∆Т анализа заключается в определении набора амбициозных целей для работы по улучшению. Метод основан на предположении, что всегда для заданного процесса можно найти накопленные показатели его эффективности: продолжительность производ- ственного цикла, совокупные затраты, общее число дефектов и т.д. Свое назва- ние этот метод получил так: 1). Символ «А» — первая буква английского слова «actual» (фактический, реаль- ный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как фак- тическое время, реальные затраты и т.д. Значения соответствующих показа- телей относятся к существующему процессу. Этот процесс подлежит совер- шенствованию. 2). Символ «Т» — первая буква английского слова «theoretical» (теоретический, возможный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как наикратчайший возможный срок, наименьшие возможные затраты и т.д. Теоретические значения соответствующих показателей определяются расчет- ным путем. Они относятся к процессу, который должен получиться в резуль- тате внедрения новых элементов. Понятно, что теоретические значения показателей процесса тесно связаны с рассмотрением идеального процесса и с методом идеализации. Теоретические значения таких показателей, как срок выполнения и затраты, часто можно полу- чить путем вычитания результатов, полученных в ходе анализа добавленной ценно- сти. Таким образом, А∆Т анализ связан с обоими указанными методами. При проведении А∆Т анализа, эти две величины (фактическое и теоретическое значения некоторого накопленного показателя), обозначенные буквами А и Т, можно использовать двумя различными способами. Первый способ — найти их от- ношение: Отношение, обозначенное символом ∆, называют потенциалом совершенствова- ния, заключающимся в устранении всех необязательных действий и в проведении процесса настолько эффективно, насколько это возможно. Чем выше это отноше- ние, тем выше потенциал. Это отношение также можно использовать для оценки дохода, которая растет с приближением существующего процесса к идеальному. Для установления целей улучшения не надо вычислять Д. Оказывается, что в некоторых случаях цель можно определить только на основе величины « 7». Пра- вомерность такого допущения (возможно, нужно учесть дополнительно какое- либо практическое ограничение) следует обосновывать в каждом конкретном случае. Выбор целевой функции внедрения производится в следующем порядке: 1). Составьте блок-схему существующего процесса. 2). На блок-схеме для каждой операции укажите сроки исполнения, затраты, допустимое число дефектов и т.д. 3). Критически оцените каждое действие и определите, добавит ли оно добав- ленной ценности или нет. Если не добавляет, то примите решение: оставить это действие или выбросить. Действия и соответствующие показатели, кото- рые можно выбросить, пометьте ярким маркером или другим подходящим способом. 4). Соединяйте величины А-типа и Т-типа, где Т-значение — это действия, не по- меченные маркером, а остальные — А-значения. Вычислите отношение ∆ = А/Т. 5). Установите цель улучшения, равной Т, или близкой к ней. Пример._Компания_реализует_свой_проект_по_совершенствованию_процесса_и_дошла_до_фазы_внедрения._В_качестве_цели_выбрано_снижение_про'>Пример. Компания реализует свой проект по совершенствованию процесса и дошла до фазы внедрения. В качестве цели выбрано снижение про- должительности процесса. Подходящий инструмент для этой задачи А∆Т анализ. Компания уже имела блок-схему своего процесса и (час- тично) результаты анализа добавленной ценности. Эта блок-схема, на которой проставлена продол- жительность отдельных действий, а также помече- ны действия, которые мож- но отбросить, представлена на рис. 12.1. Из рисунка видно, что отношение А/Т равно 2,05. Это - чис- ленное значение потенци- ала совершенствования, который показывает, что продолжительность можно сократить приблизительно наполовину. В результате внедрения усовершенство- ваний это значение было уменьшено в сравнимое с потенциалом числом раз. При этом продолжитель- ность приблизилась к иде- алу и составила 12 дней. Выбираемые цели улучшения или цели вообще должны: 1). Быть достаточно амбициозными, чтобы для их реализации потребовались определенные усилия. Легко достижимые цели не бросают никаких вызовов и редко вызывают энтузиазм. Поэтому и результатом может оказаться очень слабый градиент улучшения в отличие от случая, когда принимаются амби- циозные цели. 2). Быть достижимыми, чтобы не отпугнуть исполнителей. Слишком амбициоз- ные цели, которых вряд ли можно достичь, могут вызвать эффект «маятника». Маятник может (вместе с отношением к решаемой задаче) сильно качнуться в противоположную сторону, породив разочарование и снижение усилий. 3). Быть понятными. Это означает, что они должны легко восприниматься, им можно легко следовать и можно легко отслеживать, как идет приближение к поставленной цели. Пример. Когда Рональд Рейган выиграл свои первые президентские выбо- ры в США, им было заявлено, что все правительственные учреждения получили указание увеличить производительность труда на 5% за один год. Прошел год. Результаты стали поступать в администрацию пре- зидента. В большинстве отчетов констатировался рост производитель- ности труда 4,8 — 5,2%. Цель в 5% роста, вероятно, не была доста- точно амбициозной. Указание о росте в 10%, скорее всего, привело бы к результирующему росту 9,8 — 10,2%. Выбор слишком легко дос- тижимых целей не вызывает энтузиазма. Мотивации хватает только на то, чтобы минимально обеспечить требуемое. Если бы, с другой сто- роны, была бы поставлена цель повысить производительность труда на 50%, то результат, скорее всего, тоже был бы около 5%, так как пото- лок в 50% нереален. Он может привести только к тому, что опустятся |