Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
Глава 12. Структурные инструменты совершенствования ............................ 223 12.1. А Т анализ .............................................................................................. 224 12.2. Диаграмма-«дерево» (иерархическая схема)...................................... 227 12.3. Схема программы процесса принятия решений ................................ 229 12.4. Анализ поля сил....................................................................................... 232 Список литературы к главе 12 ............................................................... 234 Глава 13. Использование «ящика с инструментами» ................................. 235 13.1. Отдельные инструменты и естественный процесс совершенствования системы .............................................................. 235 13.2. Критерии для выбора инструмента..................................................... 236 Глава 14. Повышение удовлетворенности студентов процессом обучения в Американском университете ................ 241 14.1. Описание организации ......................................................................... 241 14.2. Планирование улучшений .................................................................... 242 14.3. Понимание проблемы ........................................................................... 245 14.4. Анализ проблемы .................................................................................. 246 14.5. Генерация идей и предложений по улучшению .................................. 247 14.6. Внедрение .............................................................................................. 250 Глава 15. Бланки-формуляры документов для представления результатов исследований, выполненных различными методами ..................................................................... 253 Карта зависимостей.............................................................................. 254 Межфункциональная блок-схема ........................................................ 254 Анализ тренда ........................................................................................ 255 «Паутина»................................................................................................ 255 Матрица показателей ........................................................................... 256 Тестирование критериев ...................................................................... 256 Структурирование функции качества (СФК) ...................................... 257 Контрольный листок.............................................................................. 258 Диаграмма Парето................................................................................ 258 Схема «причин и следствий» ............................................................... 259 Анализ глубинной причины ................................................................. 259 График (поле корреляции) ................................................................... 260 Гистограмма .......................................................................................... 260 Количественная диаграмма отношений ............................................ 261 Контрольная карта случайного процесса ........................................... 261 Анализ поля сил..................................................................................... 262 Приложение ......................................................................................................... 263 Индикаторы показателей ENAPS.......................................................... 263 Алфавитный указатель ......................................................................... 269 Рисунки Рисунок 1.1. Противоречие между отделами и процессами ....................22 Рисунок 1.2. Поставщик — Процесс — Потребитель ................................24 Рисунок 1.3. Бизнес-процессы в ENAPS ....................................................26 Рисунок 2.1. Без совершенствования и обслуживания оборудования снижается уровень показателей ...................30 Рисунок 2.2. Общая модель совершенствования .....................................31 Рисунок 2.3. Цикл Деминга .......................................................................... 32 Рисунок 2.4. Последовательность изложения материала книги ..............36 Рисунок 3.1. Пример карты взаимосвязей ................................................ 41 Рисунок 3.2. Пример карты взаимосвязей ................................................ 42 Рисунок 3.3. Блок-схема процесса поставки............................................ 44 Рисунок 3.4. Блок-схема сортировки оформленных документов........... 45 Рисунок 3.5. Пример межфункциональной блок-схемы ........................... 46 Рисунок 3.6. Межфункциональная блок-схема процесса составления финансовой отчетности.................................... 47 Рисунок 3.7. Блок-схема процесса нулевого уровня .............................. 48 Рисунок 3.8. Блок-схема первого уровня для операции «Доставка» (3.0). Построена в соответствии с рис. 3.7......................................................... 49 Рисунок 3.9. Блок-схема первого уровня для процесса составления отчета .........................................50 Рисунок 3.10. Традиционная организация с вертикальным эшелонированием.......................................53 Рисунок 3.11. Организация по бизнес-процессам с их владельцами .....................................................................53 Рисунок 4.1. Различные измерительные системы ....................................57 Рисунок 4.2. Горизонт «состоятельности» различных категорий показателей ............................................................62 Рисунок 5.1. Анализ трендов для трех показателей................................. 68 Рисунок 5.2. Тренды, выявленные при самооценке .................................70 Рисунок 5.3. Пример построения диаграммы «паутины»......................... 71 Рисунок 5.4. Диаграмма «паутина» для измерителей основных показателей............................................................ 72 Рисунок 5.5. Пример матрицы показателей.............................................. 73 Рисунок 5.6. Матрицы показателей для шести мер................................. 74 Рисунок 5.7. Матрица тестирования критериев ....................................... 76 Рисунок 5.8. Тестирование критериев для сети салонов красоты......... 77 Рисунок 5.9. Основная структура СФК...................................................... 78 Рисунок 5.10. Цепь матриц СФК................................................................... 79 Рисунок 5.11. «Дом качества»....................................................................... 79 Рисунок 5.12. Бенчмаркинг с конкурентами ...............................................80 Рисунок 5.13. Символы для матрицы соответствий..................................... 80 Рисунок 5.14. Символы, используемые на «крыше» дома качества»....... 81 Рисунок 5.15. Пример использования «дома качества» для планирования производства ......................................... 83 Рисунок 6.1. Стадии работы по совершенствованию ............................... 86 Рисунок 7.1. Критические инциденты для телефонистов......................... 93 Рисунок 7.2. Пример заполнения контрольного листка ............................ 94 Рисунок 7.3. Контрольный листок для регистрации причин проигрыша торгов ..................................................... 96 Рисунок 7.4. Общая диаграмма Парето с кумулятивной кривой важности ......................................... 98 Рисунок 7.5. Диаграмма Парето для числа потерянных контрактов .......................................................... 99 Рисунок 8.1. Структура «рыбьего скелета»............................................... 102 Рисунок 8.2. Карты процесса с «рыбьими скелетами» для каждого этапа процесса ............................................... 105 Рисунок 8.3. Диаграмма «рыбий скелет» для производства вала...........106 Рисунок 8.4. Список представления «5 Почему?» ....................................107 Рисунок 8.5. Схема анализа коренной причины .......................................108 Рисунок 8.6. Примеры различных точечных диаграмм для разных степеней корреляции (диаграмма рассеивания) ..............109 Рисунок 8.7. Диаграмма рассеивания (график) для анализа корреляционной связи между погодой и работой .............110 Рисунок 8.8. Гистограмма для примера ....................................................113 Рисунок 8.9. Центрированный процесс с малой вариацией ...................114 Рисунок 8.10. Центрированный процесс с большой вариацией ...............115 Рисунок 8.11. Нецентрированный процесс с малой вариацией ...............115 Рисунок 8.12. Гистограмма с двумя пиками ................................................116 Рисунок 8.13. Усеченная гистограмма ........................................................116 Рисунок 8.14. Принципы построения графа связей ...................................117 Рисунок 8.15. Качественный граф связей для плохо работающей системы измерения ..................... 118 Рисунок 8.16. Общий количественный граф связей................................... 119 Рисунок 8.17. Количественный граф связей для примера ........................ 120 Рисунок 8.18. Типы матричных диаграмм.................................................... 121 Рисунок 8.19. Символы для обозначения взаимоотношений ................... 122 Рисунок 8.20. Матричная диаграмма для сети пунктов проката видеокассет............................................................. 123 Рисунок 9.1. Карта ранжировки .................................................................. 129 Рисунок 9.2. Стенд с результатами............................................................ 130 Рисунок 9.3. Идеи в совершенно произвольном порядке........................ 131 Рисунок 9.4. Результат группирования карточек по сродству ................ 132 Рисунок 10.1. Анализ добавленной ценности ............................................. 137 Рисунок 10.2. Зависимость затрат от времени цикла ................................ 137 Рисунок 10.3. Соответствующие соотношения после завершения анализа добавленной ценности.................... 138 Рисунок 10.4. Зависимость затрат от времени цикла для исходного процесса ...................................................... 141 Рисунок 10.5. Зависимость затрат от времени цикла для усовершенствованного процесса................................ 142 Рисунок 10.6. Использование метода идеализации для сравнения блок-схем идеального и фактического процессов ................................................. 143 Рисунок 10.7. Идеализация в типографии.................................................. 144 Рисунок 10.8. Общий вид «дома качества». Пример размещения элементов в окнах «дома качества» .................................... 145 Рисунок 10.9. Символы, используемые для матрицы соответствий........ 146 Рисунок 10.10. Символы для обозначения элементов матрицы, размещенной на крыше дома качества ............................. 146 Рисунок 10.11. Построение «дома качества» для совершенствования процесса...................................... 148 Рисунок 10.12. Рабочая ячейка с поставщиком и потребителем ................ 150 Рисунок 10.13. Модель «Каноэ»...................................................................... 152 Рисунок 10.14. Кривая нормального распределения .................................. 158 Рисунок 10.15. Типы контрольных карт и области их использования......... 161 Рисунок 10.16. Пример контрольной карты средних значений ............... 166 Рисунок 10.17. Пример контрольной карты размахов R .............................. 166 Рисунок 10.18. Контрольная карта с одной точкой за контрольным пределом.................................................... 172 Рисунок 10.19. Контрольная карта с несколькими точками за контрольными пределами ............................................... 173 Рисунок 10.20. Контрольная карта с изменением уровня ........................... 173 Рисунок 10.21. В последовательности из 14 точек 12 точек оказались по одну сторону от центральной линии ........... 174 Рисунок 10.22. Процесс с трендом ................................................................ 175 Рисунок 10.23. Процесс, который, видимо, «задерган»............................... 175 Рисунок 10.24. Контрольная карта, представляющая циклы ...................... 176 Рисунок 10.25. Контрольная карта р-типа для ежедневного производства .......................................... 179 Рисунок 10.26. Контрольная карта р-типа, разделенная по операторам ................................................ 179 Рисунок 10.27. Процесс реализации проекта по РБП (реинжинирингу бизнес-процессов)................................... 182 Рисунок 10.28. Разработка процесса с «чистого листа» ............................. 188 Рисунок 10.29. Существующий процесс разработки системы по специальному заказу ....................................................... 191 Рисунок 10.30. Блок-схема идеального процесса........................................ 193 Рисунок 10.31. Операциональное определение бенчмаркинга .................. 195 Рисунок 10.32. Бенчмаркинг «из ящика» ....................................................... 196 Рисунок 10.33. Три типа бенчмаркинга, основанных на том, что сравнивается ..................................................... 197 Рисунок 10.34. Рекомендуемые комбинации типов бенчмаркинга ............ 197 Рисунок 10.35. Типичная последовательность бенчмаркинга .................... 198 Рисунок 10.36. Модели организации бенчмаркинга .................................... 198 Рисунок 10.37. Бенчмаркинг и постоянное улучшение ................................ 200 Рисунок 10.38. Бенчмаркинг и РБП ................................................................ 201 Рисунок 10.39. Процесс бенчмаркинга, основанный на модели «колеса бенчмаркинга» ...................................... 202 Рисунок 10.40. Пирамида амбиций партнеров по бенчмаркингу................ 205 Рисунок 10.41. Три уровня информации бенчмаркинга............................... 206 Рисунок 10.42. Методы и инструменты. Фазы наблюдений ....................... 207 Рисунок 11.1. Организация кружков качества............................................. 220 Рисунок 11.2. Возможный результат плохого взаимодействия отделов при разработке новой продукции......................... 221 Рисунок 12.1. Блок-схема А Т анализа ...................................................... 226 Рисунок 12.2. Образец дерева (иерархической схемы) ............................ 228 Рисунок 12.3. Дерево внедрения компьютерной системы ...................... 229 Рисунок 12.4. Общее построение схемы процесса принятия решений ................................................................. 230 Рисунок 12.5. Схема процесса принятия решений в библиотеке............. 231 Рисунок 12.6. Диаграмма поля сил.............................................................. 233 Рисунок 12.7. Анализ поля сил для внедрения в библиотеке новой компьютерной системы...................... 234 Рисунок 13.1. Общая модель совершенствования.................................... 237 Рисунок 13.2. Внутренние фазы для фазы совершенствования ............... 237 Рисунок 14.1. Диаграмма «паутина» для внешних сравнений ................. 243 Рисунок 14.2. Матрица показателей для задания приоритетов ............... 244 Рисунок 14.3. Блок-схема процесса обучения ............................................ 245 Рисунок 14.4. Диаграмма причин и результатов отсутствия способностей к общению ................................. 247 Рисунок 14.5. Матричная диаграмма для Американского университета........................................ 248 Рисунок 14.6. Анализ поля сил для внедрения............................................ 251 Таблицы Таблица 4.1. Различия между «твердыми» (прямыми) и «мягкими» (косвенными) мерами ...................................... 58 Таблица 4.2. Примеры финансовых мер ...................................................... 59 Таблица 8.1. Пример табличного представления данных о диаметрах отверстий ........................................... 111 Таблица 8.2. Определение числа классов гистограммы ......................... 112 Таблица 8.3. Пример контрольного листка................................................ 113 Таблица 8.4. Вспомогательная таблица для построения матричной диаграммы.......................................................... 122 Таблица 10.1. Таблица вспомогательных множителей.............................. 164 Таблица 10.2. Таблица значений множителя d 2 для оценки стандартного отклонения ................................. 177 Таблица 10.3. Области для систематического реинжиниринга................ 185 Таблица 10.4. Прорывы благодаря бенчмаркингу ...................................... 201 Таблица 13.1. Инструменты для различных фаз работы по совершенствованию ........................................................ 238 Таблица 13.2. Потребность в ресурсах для различных инструментов............................................... 239 Предисловие к русскому изданию Ю.П. Адлер, научный редактор, канд. техн. наук Прежде чем решить, стоит ли читать эту книгу, ее счастливый обладатель должен ответить себе на простой вопрос: «Зачем я хожу на работу?». Ответов может быть много, но только в одном случае имеет смысл продолжать чтение. Именно в том случае, если вы ходите на работу, чтобы постоянно совершенство- ваться, получать удовольствие от самой работы и от общения с сослуживцами. Если у вас другой ответ, не огорчайтесь. Просто отложите книжку в недолгий ящик, чтобы подготовиться к ее чтению. Давайте обсудим, что для этого нужно. Чем бы вы ни занимались, прежде всего, надо выяснить, используется ли в вашей организации процессное описание бизнеса. Это важный вопрос. Известны три способа описания любого бизнеса: функциональный, процессный и объект- ный. Функциональное описание — традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации, что, как известно, тоже не слишком большая редкость. Им руководствовались так долго, больше ста лет, что к нему все привыкли и ни о чем другом не думали. Так бы и было до сих пор, если бы не выяснилось, что есть вполне конкурентоспособная альтернатива. Эта альтернатива — именно процессный подход. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за кон- курентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредска- зуемыми капризами и кульбитами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжи- нирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации. Время объектного описания еще не пришло. Вполне возможно, что оно впе- реди. Объектами могут быть, например, центры ответственности или брэнды. Конечно, в реальной жизни всегда одновременно присутствуют все три формы. Вопрос лишь в том, в какой пропорции они смешаны и как между ними распреде- лены роли. Преобладание процессного подхода существенно меняет логику орга- низации и механизм управления. Если функции можно представить себе как неко- торые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразде- лений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями - одного из главных «врагов» совершенствования. Управление процессами освобождает выс- шее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредото- читься на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода. Что же остается за организацией? Прежде всего, конечно, постоянное стрем- ление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других. Кроме того, совер- шенствование профессионализма сотрудников функциональных подразделений и координация процессов. Этого совсем не мало. Трудность лишь в том, что сами задачи теперь изменились. Пересекающие организацию процессы, о которых мы уже говорили, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, та- кие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними — это и есть бизнес. Но организации не обой- тись без поддерживающих процессов, таких, например, как ремонт отказавшего оборудования или обучение персонала. Кроме того, организация нуждается и в процессах управления. Как иначе перейти, например, от функциональной фор- мы к процессной? А еще есть «заинтересованные стороны». К ним обычно отно- сят потребителей, владельцев, государство, партнеров, поставщиков, общество и сотрудников. Итак, если в вашей организации уже внедрен процессный подход или если вы только начинаете переходить на такую форму организации бизнеса, вы можете вынуть книгу из книжного шкафа и положить на стол. Скоро она может понадо- биться. Надо только подготовить условия для эффективного применения тех многочисленных инструментов, которые подробно описаны в книге Б. Андерсе- на. Важно, чтобы переход на процессное описание бизнеса сопровождался неко- торыми преобразованиями в логике управления. К ним, прежде всего, относятся: обеспечение прозрачности информационных потоков внутри организации, со- здание механизма мотивации, способного вовлечь в процесс всех сотрудников, отказ от идеи наказания за ошибки в работе «стрелочника» (иначе мы никогда не узнаем правды и не сможем улучшить ситуацию). Если вы готовы попробовать работать по таким правилам, тогда можно, пожа- луй, приступить к просмотру этой книги. Какую бы позицию в организации вы ни занимали, от процессов все равно не уйти, поскольку при процессном подхо- де организация — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих про- цессов. Причем, бизнес-процессы играют в ней главную роль. Ими нам и пред- стоит заняться. Бизнес-процессы, особенно самые важные, например, связанные с постоян- ными клиентами, выделяются в отдельные проекты, которые пускаются в авто- номное плаванье. Их возглавляет владелец (собственник), который наделяется пол- номочиями по управлению всеми ресурсами и всеми видами активности процесса. Он, на основании своих полномочий, создает команду проекта и налаживает отно- шения со всеми заинтересованными сторонами. Это позволяет сформулировать оперативные, тактические и стратегические цели проекта, созвучные планам, це- лям и культуре организации, а также, конечно, чаяниям клиентов. В процессе формулирования целей часто помогают процедуры бенчмаркинга (постоянного измерения и сравнивания отдельно взятых бизнес-процессов с эталонным про- цессом ведущей организации с целью их совершенствования), описанные в этой книге, видимо, подробнее, чем где-либо ранее на русском языке. После определения целей существенно, готов ли владелец процесса взять на себя не только ответственность, но и лидерские функции. (В этой роли можете оказаться и вы, дорогой читатель). Если «да», то теперь все готово для соверше- ния захватывающего путешествия в страну непрерывного совершенствования, где всякий труд — творческий, а каждый успех вызывает всеобщую радость. Вот здесь-то и нужны инструменты, описанные в этой книге. Команда проекта может ежедневно пользоваться ими для описания процес- сов их анализа и совершенствования. Если в команде царит лидерский дух и нет страха наказания, то люди без сомнения начнут проявлять инициативу. Тогда им будет очень важно овладеть инструментами, и эта книга открывает перед ними прекрасную возможность начать движение в этом направлении. Возможности использования таких инструментов гораздо шире, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что всякий процесс обладает важным свойством, иногда называемым «фрактальностью». Оно заключается в том, что почти любая часть процесса может рассматриваться как процесс. А методы, описываемые в этой книге, приложимы к любым процессам. Значит, ими можно воспользовать- ся для работы с процессами любого масштаба, от вселенских глобальных до ин- дивидуальных. К этому стоит добавить, что усилия по совершенствованию процессов могут варьироваться от радикальной перестройки, или даже полной замены, до мел- ких каждодневных улучшений. Радикальную перестройку обычно связывают с реинжинирингом бизнеса, а постепенные, но непрерывные (или постоянные) улучшения — с всеобщим менеджментом на основе качества (TQM). Разные масштабы перемен требуют, естественно, и разных инструментов, что нашло отражение в книге. Понятно, что в работе над процессами не последнюю роль играют экономи- ческие соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, обра- зующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов пер- воочередного совершенствования. Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха. То есть это помогает осуществлять после- довательные циклы Шухарта-Деминга. Системы оперативного управленческого Учета (например, ABC-анализ) связывают экономику и бизнес-процессы. Они позволяют также замкнуть цепь обратной связи в процессе оперативного управ- ления бизнесом через бюджетный процесс и принятие управленческих решений менеджментом. Рассматриваемые в книге инструменты способствуют поддержа- нию такой системы, которая иногда называется системой экономики качества. Конечно, эта книга не содержит, да и не может содержать все известные инструменты, пригодные для работы с процессами. Конечно, с автором можно дискутировать по поводу его выбора. Но остается фактом, что до сих пор на Русском языке не было ни одной известной нам книги, где бы систематически, обстоятельно и с примерами были описаны целых сорок актуальных инстру- ментов. Ясно, что это дает прекрасную возможность всем, кто уже готов изу- чать и совершенствовать процессы, немедленно приступить к делу. Теперь между вами и книгой нет никаких посредников. Пусть процесс ее чтения будет полезен вам и приведет к вашему процветанию. Москва, апрель 2003 |