Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
Предисловие Как и многие из тех, кто работает в области всеобщего менеджмента на осно- ве качества (TQM), совершенствования, измерения показателей и т.д., я написал не одну книгу об отдельных способах и средствах (инструментах) повышения эффективности менеджмента — в моем случае о бенчмаркинге — изучая при этом в отдельности каждый из элементов целостной системы. Я отдавал себе отчет в том, что желание углубиться в анализ отдельных элементов мешало мне рассмотреть задачу с точки зрения совершенствования всего механизма в целом. Существует огромное количество хороших книг, в которых рассматриваются раз- личные подходы, инструменты и методы совершенствования, однако очень мало книг, где показано, как они соединяются в единое целое. В этой книге я пытался восполнить данный пробел, понимая, однако, что в одной работе полностью решить поставленную задачу невозможно. И все-таки цель этой книги в отличие от других, в которых изолированно рассматриваются отдельные методы и инструменты, — попытка показать, как их все можно объединить в рамках единой системы совершенствования процессов. Многие согласны с тем, что бизнес-процесс в качестве технологического процесса — это то, что отражает современный взгляд на организацию и что качество этого процесса нуждается в совершенствовании. С этой точки зрения настоящая книга представляет собой руководство для создания полного набора инструмен- тов совершенствования, процесса документирования, измерения показателей, собственно совершенствования. В книге показано, как пользоваться этими инст- рументами в рамках общей модели совершенствования, включая фазы планиро- вания, улучшения, измерения показателей, оценивания показателей. Это создает прочное основание для непрерывного совершенствования процесса. Организа- ции, ориентированные на совершенствование, должны искать для каждой фазы инструменты, которые служат разным целям. Предлагаемая вашему вниманию книга имеет очевидную практическую на- правленность, также как и другая книга, в которой я был соавтором «Справоч- ник по бенчмаркингу: «пошаговая» инструкция» («The Benchmark handbook: Step-by- Step Instructions»). He углубляясь в фундаментальную теорию и абстрактные рассуждения, в ней рассматриваются практические аспекты проблемы процес- са совершенствования. Даны ясные инструкции по использованию всех соот- ветствующих инструментов, а также описаны области их применения. Приве- дены примеры использования каждого отдельного инструмента. Так как эта книга представляет собой практическое руководство в области совершенствова- ния процессов, то в ней есть бланки-формуляры для оформления таблиц и схем. Структура книги отражает последовательные этапы совершенствования процес- сов, а именно: документирование процесса, измерение показателей, улучшение планирования, использование инструментов совершенствования и, наконец, большое число содержательных примеров. Вдохновение для написания этой книги пришло из многих источников. Мно- гие элементы этой «картинки-загадки», складываемой из кусочков, удалось со- брать благодаря тесному контакту с Харальдом и Рейнхольдтом Бредрупами и Карианной Притц в ходе проекта ТОРР. Другие вопросы прояснились в резуль- тате моего участия в ряде исследований по бенчмаркингу и, не в последнюю очередь, в результате работы вместе с Пер-Гауте Петтерсеном над проектом ТОРР по бенчмаркингу. Кроме того, весь профессорско-преподавательский со- став факультета технологии производства и качества Норвежского университета науки и технологии оказал помощь в формировании моей научной позиции. То же самое можно сказать и в отношении промышленного менеджмента и техно- логии производства SINTEF. В заключение отмечу неоценимую поддержку моей жены Хильды М. Андер- сен, которая приняла участие в обсуждении структуры книги: ее содержания, формата представления материала и т.д. Удивительно, как много становится яс- ным в результате общения со специалистом совсем в другой области знаний. Количество опечаток также было бы большим, если бы не ее вычитка рукописи. Завершая предисловие, хочу выразить свои надежды. Мне бы очень хотелось, чтобы вы, уважаемый читатель, просмотрев книгу, нашли предложенные мысли и процедуры интересными. Мне бы также хотелось, чтобы эта книга стала на- стольной в вашей работе по совершенствованию процессов вашей организации. Бьёрн Андерсен Глава 1 Что же представляет собой органи- зация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов? Конечно же, и то, и другое. Однако взгляд на организацию, как на совокуп- ность процессов, дает определенные преимущества. Такому подходу можно дать обоснование и с исторической точки зрения. В этой книге рассматриваются вопро- сы совершенствования с точки зрения именно бизнес-процессов. В этой главе да- ется краткое объяснение тому, что следует понимать под термином бизнес-процесс. 1.1. От процессов к отделам и к бизнес-процессам В определенный исторический момент человеку стало ясно, что выполнение трудоемкой или сложной работы невозможно в одиночку. При этом любая со- вместная работа требует согласованных действий. У нас есть все основания пола- гать, что появление такой согласованности, первый тип которой может быть на- зван предприятием, это историческая неизбежность. Например, когда фермер нанимал батраков для вспашки земли, посева, уборки урожая, он делал это пото- му, что весь объем работ был слишком велик, чтобы справиться с ним в одиноч- ку. Задача была в том, чтобы удовлетворить спрос на продукты питания с помо- щью организации требуемого производственного процесса. Другими словами, Действия фермера были ориентированы на процесс. Наемные рабочие не разде- лялись на пахарей, сеяльщиков и жнецов. Они выполняли любую работу, в кото- рой возникала потребность. Со временем работа усложнялась. Увеличивалось число людей, занятых на каждом из предприятий. Когда же появились предприятия со значительным чис- лом работников, они, видимо, структурировались в отделы. Вот тогда-то некогда Целое предприятие стало состоять из самостоятельных отделов. Стало нецелесооб- разно содержать универсальных рабочих для выполнения любой работы. Сама ра- бота стала настолько сложной, что каждый рабочий вынужден был специализиро- ваться на выполнении каких-то отдельных операций. Следовательно, стало логично организовать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Организация отделов на предприятиях получила распространение во всех типах организаций — коммерческих, общественных и т.д. Еще до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Он полностью вы- теснил изначальный способ такого выстраивания предприятия, когда его струк- тура обусловливалась характером самого производственного процесса и была на- прямую с ним связана. Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ, в отделы, конечно, давало и дает определенные преимущества: • сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высо- чайшего уровня; • вследствие централизации разных функций (например, финансирования, работы с персоналом, работ по техническому обслуживанию оборудования) затраты организации снизились; • труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен был выполнять; • стало легче формировать организационную структуру компании, легче изоб- ражать ее на схемах для последующего обсуждения. Таким образом, у нас есть все основания считать, что современная организа- ция — это совокупность специализированных отделов, и в то же самое время — это деятельность по реализации процессов. На рис. 1.1 организация условно по вертикали делится столбиками на отделы, а по горизонтали — на процессы, кото- рые изображены стрелками, пронизывающими эти отделы [1]. В последнее время стало очевидно, что существующее противоречие между организационной струк- турой и задачами порождает ряд проблем. Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме предприятия (см. рис. 1.1.) отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), часто кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены и сотрудники отделов будут выпол- нять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влия- ния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уро- вень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответствен- ности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. Как отметил А. Ролстадос в работе [5], это существенно сказывается на показателях. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы ре- зультатов работы ее отделов. Пример. Компания, производящая комплектующие для строительной промыш- ленности, поставляет товары обычного ассортимента со склада, стан- дартную продукцию, которой нет на складе, и продукцию на заказ. Одна из основных проблем компании - нестабильность загрузки про- изводственных мощностей. Иногда спрос намного превышает мощно- сти предприятия, иногда большая часть производственных мощнос- тей простаивает. В периоды повышенного спроса время поставки не- допустимо увеличивается, конкурентоспособность предприятия сни- жается. В мониторинге, осуществляемом отделом продаж компании, главным показателем было выполнение заданной квоты продаж на ка- ждый период. Это вело к ситуации, когда после выполнения квоты про- даж в рассматриваемый период, продавец складывал все последующие поступившие заявки «под сукно» на последующий период. Таким обра- зом изготовитель обеспечивал себя работой на будущее для выполнения плановой квоты в условиях, когда количество заказов невелико. Такая практика, конечно, способствовала более равномерной загрузке произ- водственных мощностей и уменьшению сроков поставки в пиковый пе- риод. Вместе с тем важная информация при этом не доходила до пла- нового отдела, который в свою очередь не мог совершенствовать разра- батываемые планы производства. Анализ, проведенный в масштабе все- го предприятия, показал, что оптимизация отдела продаж привела к установлению на предприятии такого уровня производства, который оказался весьма далек от возможного наилучшего уровня. Материально-техническое обеспечение предприятия Рис. 1.1. Противоречие между отделами и процессами Анализ подобных и некоторых других проблем позволил создать основу для внесения изменений, которые произошли в последние несколько лет. В настоя- щее время предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как со- вокупность бизнес-процессов. Вот аргументы для такого перехода: • каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей; • создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах, изображенных горизонтальными стрелками на рис. 1.1; • определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и по- требителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание тре- бований, которые следует удовлетворить; • при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации; • при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях; • управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов. Большинство из этих элементов основано на том, что каждый отдельный про- цесс имеет поставщика и потребителя, как это показано на рис. 1.2. Эта модель по- ставщик/потребитель — центральная для понимания процессного подхода. Рис. 1.2. Поставщик — Процесс — Потребитель Так что же все-таки представляет собой бизнес-процесс? 1.2. Определение бизнес-процесса Понятие бизнес-процесс содержит два элемента: бизнес и процесс. Рассмот- рим сначала элемент процесс. Вот одно из базовых определений процесса: «... — некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход». Теперь к слову процесс нужно добавить слово бизнес, чтобы отличить бизнес- процесс от других процессов, идущих в компании. Понятие бизнес-процесс мож- но определить по-разному. Но в этой книге использовано определение, предло- женное Эрикссоном в работе [3|. Бизнес-процесс - это: • ц е п ь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых • используются ресурсы предприятия для • переработки объекта (физически или виртуально) • с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для • удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребите- ля внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все дей- ствия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Какие же бизнес-процессы в таком случае нужно считать основными? 1.3. Классификация бизнес-процессов Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие веду- щие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей рабо- ты и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, такая ра- бота проведена компаниями Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями. В то же время другие заинтересованные организации выполнили ту же рабо- ту, но с более общих позиций. Цель — составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Меж- дународный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC — International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управ- ления качеством (EFQM). Моделирование работы предприятий и, как часть этой задачи, определение списков бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область ис- следований, которой занимаются много ученых. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, ко- торая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка». Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выпол- нения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF, находящейся в Трондхейме. В результа- те для создания предпосылок к разработке методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все про- цессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности. Некоторые из поддержива- ющих процессов были потом выделены в отдельный класс — процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом: • Первичными процессами называются основные и создающие ценности про- цессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками. • Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом. • Развивающиеся процессы — это такие процессы, которые позволят создать це- почку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика. Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Эта программа финан- сируется Европейской Комиссией. Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате выполнения работ по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, что в ТОРР программе. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре под- группы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вто- ричными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддер- жки и процессов развития. На рис. 1.3 показана общая структурная схема процессов, разработанная в рамках программы ENAPS, а также ее составляющие. Цель этого раздела — не детальное обсуждение элементов структурной схемы бизнес-процессов, а выработка понимания того, что считать основными бизнес- процессами. Это понимание позволит создать базу для разработки конкретных действий по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Разработка продукции • Исследование продукции • Разработка и конструирование продукции • Разработка и конструирование процесса • Технологическая подготовка производства Требования потребителей • Развитие рынка • Организация маркетинга и продаж • Тендерное размещение заказов Выполнение заказов • Обеспечение и материально- техническое снабжение • Планирование и управление производством • Производство и сборка продукции • Распределение продукции и выходящая логистика • Обслуживание договора |