Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
Обслуживание потребителя • Послепродажное обслуживание • Возврат продукции Поддержка • Финансовый менеджмент • Управление человеческими ресурсами • Управление информацией • Текущий ремонт и обслуживание оборудования • Медицинский контроль персонала, окружающая среда и техника безопасности Перспективное развитие • Совершенствование текущего процесса • Исследование технологии производства продукции • Повышение квалификации персонала • Расширение базы материально- технического снабжения • Расширение внешних связей • Стратегическое планирование Рис. 1.3. Бизнес-процессы в ENAPS Список литературы к главе 1: 1) Andersen, Bjorn, and Per-Gaute Pettersen. The Benchmarking Handbook: Step-by- Step Instructions. Chapman & Hall, London, England, 1996. 2) ENAPS. Deliverable F3-4: A Set of Refined and Agreed Performance Indicators Defined by Business Processes. ENAPS, Galway, Ireland, 1997. 3) Ericsson Quality Institute. Business Process Management. Ericsson, Gothenburg Sweden, 1993. 4) Hammer, M, and J. Champy. Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, New York, New York, USA, 1993. (Есть русский перевод: Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. — 332 с.) 5) Rolstadas, Asbjorn, ed. Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach. Chapman & Hall, London, England, 1995. Список литературы к главе 1: 1) Andersen, Bjorn, and Per-Gaute Pettersen. The Benchmarking Handbook: Step-by- Step Instructions. Chapman & Hall, London, England, 1996. 2) ENAPS. Deliverable F3-4: A Set of Refined and Agreed Performance Indicators Defined by Business Processes. ENAPS, Galway, Ireland, 1997. 3) Ericsson Quality Institute. Business Process Management. Ericsson, Gothenburg Sweden, 1993. 4) Hammer, M, and J. Champy. Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, New York, New York, USA, 1993. (Есть русский перевод: Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест ре- волюции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. — 332 с.) 5) Rolstadas, Asbjorn, ed. Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach. Chapman & Hall, London, England, 1995. Глава 2 Проведение и организация совершенствования В предыдущей главе было дано общее введение в описание бизнес-процессов, в этой же главе кратко обсуждается понятие совершенствования в целом, дается представление о процессе совершенствования и о том, как на предприятии сле- дует организовать работу по совершенствованию процессов. 2.1. Почему нужно совершенствование? Существует много причин, внутренних и внешних, которые сделали нужным совершенствование на современных рынках: • Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для под- держания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ по обслуживанию производства. Если к тому же мы хотим совершенствоваться и обновляться, это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий, как это показано на рис. 2.1. • Если какая-то организация не совершенствуется, то будьте уверены в том, что этим активно занимаются ее конкуренты. Если даже представить себе нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять этот сегмент рынка. • Современные потребители становятся все более и более требовательными и даже, откровенно говоря, избалованными. Уровень поставок и их качество все время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту ожи- даний потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией. Нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не сделать, то вы гарантированно потеряете клиента. В общем случае это означает: то, что было вполне удовлетворительно еще не- сколько лет назад, сегодня дышит на ладан. И скоро совсем исчезнет. Таким обра- зом, даже не стоит обсуждать целесообразность совершенствования. Вопрос в другом: насколько широко и как быстро следует совершенствовать. Конечно, сразу дать определенный ответ на поставленный вопрос трудно. Од- нако общая рекомендация заключается в том, чтобы комбинировать непрерывное совершенствование с прорывами. Как показывает опыт, предприятие, делающее акцент на непрерывное совершенствование, обычно также проявляет творческий подход, что через непрерывное совершенствование создает предпосылки для про- рыва. Если стремиться совершить прорыв, пренебрегая непрерывным совершен- ствованием, то может оказаться очень трудно совершить такой прорыв по заказу. Также нужно иметь в виду, что различные методы совершенствования более или менее пригодны для определенных темпов и масштабов улучшений. Это подробно обсуждается далее в главах 6 и 13. Какой бы метод совершенствования вы ни вы- брали, бизнес-процесс — хорошая отправная точка для работ по улучшению. Как определить такую начальную точку с помощью документирования бизнес- процессов — основная тема главы 3. 2.2. Модель совершенствования показателей Последний вопрос, который мы рассмотрим в этой главе, — создание общей модели улучшений процесса. Эта модель была разработана Бредрупами [1] в рамках ранее упомянутого исследовательского проекта ТОРР по сравнительному бенчмар- кингу. Модель представлена на рис. 2.2. Рис. 2.2. Общая модель совершенствования В верхней части модели представлена циклическая часть процесса совершен- ствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сде- ланного и внедрения. Здесь трудно определить, где начинается цикл, так как у циклического процесса нет ни начала ни конца. В зависимости от самого пред- приятия, использующего этот процесс, можно начать с любой из первых трех фаз. В этой книге рекомендуется начать, однако, с фазы измерения показателей. Это позволит создать картину текущего состояния дел, лучше всего путем само- оценки. (Данный метод рассматривается более детально в главе 5). В нижней ча- сти модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей. После этого дается описание действий в рамках процесса совершенствования. Первая фаза — фаза оценки показателей, которая, как следует из ее названия, оценивает уровни показателей. Когда процесс совершенствования только начи- нается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показате- лей. Результаты их измерений создают базу для планирования процесса совер- шенствования. В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введен- ные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия. В то же время уровень по- казателей можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла со- вершенствования. (Сравнение с внешними эталонами часто называют сравни- тельным бенчмаркингом (benchmarking), и он рассмотрен в главе 10). В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми обла- стями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность опре- деляется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после опре- деления ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса со- вершенствования — составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуж- даются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы — определение ответ- ственности в организации за планирование и совершенствование показателей. Вместо того, чтобы приступать к действиям на основе частных инициатив, надо сознательно все выстроить так, чтобы работа проводилась в соответствии с при- оритетами всех сотрудников и всей компании. (Планирование процесса совер- шенствования рассматривается в главе 5). Следующий элемент совершенствования показателей — активная фаза процес- са. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, со- ставленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться улучшений. Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результа- та. Конкретные инструменты, которыми можно пользоваться в этой фазе процес- са, более детально рассмотрены далее в книге. Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результа- ты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки по- казателей. Если окажется, что ново- введения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усо- вершенствованные процессы следует определить как новый стандарт. Те, кто знаком с работами Э. Де- минга [2], увидят, что рассмотренная модель совершенствования построена по принципу так называемого цикла Деминга - PDCA (рис. 2.3). Цикл Деминга описывает управ- ление обратной связью, которое де- монстрирует общий подход к непре- рывному совершенствованию. Круг Делится на четыре сектора по числу Рис. 2.3. Цикл Деминга рассматриваемых фаз процесса совершенствования: • В фазе планирования анализируется проблема и определяются действия по ее «лечению». Другими словами, в этой фазе планируется процесс совершен- ствования. • В активной фазе реализуются решения, принятые в предыдущей фазе. Ее цель — прежде всего эксперимент с решением. • В фазе оценивания или контроля проводятся измерения для оценки того, помогли ли проведенные действия решению проблемы, то есть измеряются показатели. • И, наконец, в последней, четвертой фазе процесс модифицируется в соот- ветствии с теми действиями, которые дали желанный результат. В итоге вы- полнения всех четырех фаз работы формируется новое качество - улучшен- ный процесс. Главная идея цикла Деминга, помимо описания систематического подхода к улучшениям, непрерывность этого процесса. 2.3. Организация улучшений Продолжим изучение схемы процесса общего совершенствования, данной на рис. 2.2. Рассматривая ее, можно выделить несколько определяющих направле- ний, по которым обеспечивается организация действий по улучшению. Высшее руководство организации должно взять на себя ответственность за оценку пока- зателей верхнего уровня. Если это делается с помощью самооценки, то ответ- ственность высшего руководства распространяется на обеспечение этой оценки и инициации измерений. Более того в компетенции высшего руководства находится и принятие на себя ответственности за определение приоритетов работ по улуч- шениям. Это особенно важно для больших предприятий и ресурсозатратных про- ектов. Но это вовсе не означает, что небольшие, локальные инициативы нельзя на- чинать без указания свыше. Когда дело касается оценки показателей и плани- рования, важно, чтобы ответственным был один конкретный человек, даже в том случае, когда решение этих задач — дело коллективной ответственности всего высшего руководства. Если же пустить дело «на самотек», то скорее всего самые приоритетные задачи будут выполняться в последнюю очередь. Конкретные проекты по совершенствованию могут проводиться гораздо эф- фективнее командами, или группами, специально создаваемыми для работы над данным конкретным проектом. Есть разница с тем случаем, когда существуют специализированные группы, которые постоянно решают любые задачи непрерыв- ного совершенствования. (Различные виды таких групп описаны в главе 11). Оба типа команд, временные и постоянные, обычно создаются по указанию менеджмента. На высшем руководстве также лежит ответственность за формиро- вание команд для особо приоритетных проектов. При формировании команды проекта надо иметь в виду несколько важных правил, прежде всего, команде нужны следующие роли: • Лидер команды. Это человек, который взял на себя всю ответственность, за мониторинг процесса в проекте, за обеспечение времени на подготовку и распространение требуемой информации и т.д. Многие из этих задач обычно можно делегировать, но все равно ответственность лежит на лидере команды. Часто, но вовсе не обязательно, роль лидера выполняет человек, занимающий среди членов группы наивысшее положение в иерархии организации. • Связь с менеджментом или его поддержка. Она осуществляется либо вклю- чением в команду представителя менеджмента, либо предоставлением ко- манде некоторых полномочий менеджмента. • Владелец процесса или человек, который так или иначе ответственен за весь процесс или за его главную часть. • Другие люди, вовлеченные в процесс, предпочтительно из тех структурных подразделений организации, через которые непосредственно проходит про- цесс. Крайне важно убедиться в том, что в состав команды не включены люди, к которым проводимая работа не имеет никакого отношения. И на оборот, если в состав команды не включены сотрудники, к которым работа имеет непосредственное отношение, то проведение требуемых перемен мо- жет оказаться затруднительным. • Потребители процесса, внешние или внутренние. Сквозь весь процесс просмат- ривается точка зрения потребителя, согласие с которой — самая важная часть этой «игрушки-головоломки». Включив потребителя в команду можно гаранти- ровать, что его интересы будут созвучны с совершенствованием процесса. • Поставщики процесса, внешние или внутренние. Точно так же, как у любого процесса есть потребитель, у любого процесса есть и поставщик, дающий вход. Своими поставками он в большей или меньшей степени определяет уровень. Следовательно, его тоже стоит включить в команды действий по совершенствованию. • Возможно, понадобится некоторый вид внешней поддержки, если использу- емый инструмент совершенствования нов для команды. Между прочим, один человек может играть сразу несколько ролей. Из опыта из- вестно, что такая команда не должна состоять из более чем шести или семи чело- век, даже если проект масштабный и сложный. Однако команды не должны быть и слишком малыми. Это затруднит выполнение поставленных перед ней задач и уменьшит в широком смысле владение результатами проекта. Вот некоторые требования, которые предъявляются к кандидатам в члены та- кой команды при отборе. • Время участия в работе должно быть активным и от всей души. Не включайте в такую команду ключевых сотрудников, у которых нет времени для участия. Лучше включите туда людей, которые могут самоутвердиться именно при реализации данного проекта. Если все-таки в группе оказались люди, без которых нельзя обойтись в текущей работе, то работа в группе должна стать для них главной, а текущая работа — второстепенной. • Компетентность и знания, в том числе знания организации и соответствую- щих бизнес-процессов, компетентность в работе с инструментами, которы- ми предполагается воспользоваться. Перед началом работ при необходимос- ти нужно организовать учебу по обращению с этими инструментами. • Мотивация к работе, то есть желание совершенствовать выбранный процесс. Будет ошибкой назначить на такую работу человека против его (ее) желания. • Способность к сотрудничеству, умение слушать собеседника, коммуника- бельность. Эти черты характера типичны для командной работы, она не под- ходит для замкнутого молчаливого человека. • Доверие и уважение в организации. Это важно для формирования на пред- приятии соответствующего отношения к результатам проекта и для их эф- фективного внедрения. И, наконец, нужно предостеречь от принудительного направления сотрудников в эту команду: «Ты сидишь и ничего не делаешь! Поди-ка лучше поработай в про- екте совершенствования!». Пример. В промышленной компании трудится около 400 сотрудников. Здесь реализуется проект по совершенствованию, связанный с процессом за- купки и его связью с более общими логистическими процессами. Бы- ло решено создать команду совершенствования для реализации этого проекта. В команду включили менеджера по закупкам, менеджера по ло- гистике и менеджера по производственному планированию. Кроме то- го, в состав команды был включен внешний консультант. Такой состав имел ряд негативных последствий: • Эти три человека постоянно находились в командировках, посто- янно были заняты текущими делами. Поэтому было трудно прово- дить совещания команды, трудно выполнять решения, принятые на этих совещаниях. • То, что люди занимали достаточно высокие посты в иерархии орга- низации, означало, что они были не в состоянии участвовать в оперативной работе проекта. Поэтому представление о происхо- дящем было у них поверхностным. Это затрудняло подробное до- кументирование процесса, мешало выработке новых предложений по совершенствованию. • Каждый из членов команды нес большую ответственность в рам- ках своей основной деятельности, он в первую очередь отвечал за ее показатели. Поэтому им было трудно согласиться с наличием у них в подразделениях недостатков и проблем. Неудивительно, что только очень немногие конструктивные предложения нашли под- держку в такой команде. Вывод: в состав команды нельзя включать сотрудников, занимающих высокие посты в иерархии предприятия. Порядок изложения материала книги соответствует порядку выполнения фак- тических работ по совершенствованию. Первые две задачи — документирование бизнес-процесса и создание измерительной системы для оценки показателей. Они фактически лежат за рамками процесса совершенствования и вместе с тем они создают основу для начала функционирования такого циклического процесса. За- тем по порядку следуют: самооценка с оцениванием показателей, планирование процесса совершенствования и, наконец, само совершенствование. Содержание последующих глав соответствует структурной схеме, изображенной на рис. 2.4. Порядок изложения материала книги соответствует порядку выполнения фак- тических работ по совершенствованию. Первые две задачи — документирование бизнес-процесса и создание измерительной системы для оценки показателей. Они фактически лежат за рамками процесса совершенствования и вместе с тем они создают основу для начала функционирования такого циклического процесса. За- тем по порядку следуют: самооценка с оцениванием показателей, планирование процесса совершенствования и, наконец, само совершенствование. Содержание последующих глав соответствует структурной схеме, изображенной на рис. 2.4. Глава 3 Документирование процесса Общее правило таково: если вы хотите внести улучшения в некоторый объект, то прежде всего надо знать его текущее состояние. Это правило работает и при совершенствовании бизнес-процесса. Если вы не знаете, что представляет собой рассматриваемый процесс и как он функционирует, то будет очень трудно уста- новить, какие начинания нужно инициировать и дадут ли они эффект в конеч- ном итоге. Таким образом, документирование данного процесса — первый шаг в любой деятельности по совершенствованию. Список литературы к главе 2 1) Bredrup, Harald. «Performance Measurement in a Changing Competitive Industrial Environment: Breaking the Financial Paradigm.» Ph.D. thesis, Norwegian Institute of Technology, Trondheim, Norway, 1995. 2) Deming, W. Edwards. Out of the Crisis: Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge University Press, Cambridge, Massachusetts, USA, 1986. (Есть рус- ский перевод: Деминг Э. Выход из кризиса. / Пер. с англ. — Тверь: Альба, 1994. - 498 с.) |