Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
В процессе проведения самооценки есть важный этап — непосредственные из- мерения. Однако, чтобы результаты измерений можно было использовать, их надо интерпретировать. Без соответствующей интерпретации измерения сами по себе ценности не представляют. При интерпретации результатов измерений, например, для определения при- оритетов для усилий по совершенствованию есть три полезных инструмента: 1). Анализ трендов; 2). Диаграмма «паутина»; 3). Матрица показателей. Каждый из этих трех инструментов позволяет с разных точек зрения интер- претировать результат измерений и понять, в какой области нужно вести совер- шенствование процессов. 5.3.1. Анализ трендов Анализ трендов представляет собой анализ направленности изменений уровня показателей. Сравнивая последние результаты измерений с более ранними, мож- но получить представление о направлении развития. На рис. 5.1 представлен про- стой графический портрет этой информации. Каждая линия соответствует одно- му показателю. Каждую линию для соответствующего показателя можно изобразить на отдельном рисунке. А можно сразу все линии для всех показателей одного биз- нес-процесса представить на одном рисунке. Меры, имеющие негативный тренд, конечно, будут подходящими кандидата- ми на улучшение. Далее будет показано, однако, что на такое решение о включе- нии конкретного показателя в план оказывает влияние не только его изменение во времени, но также степень важности рассматриваемого бизнес-процесса для обеспечения конкурентоспособности организации. Пример. Одна американская компания среднего размера, которая уделяла боль- шое внимание как разработке продукции, предназначенной главным об- разом для экспорта в Европу, так и совершенствованию технологии ее производства, проводила измерения своих показателей в течение до- вольно длительного времени. Однако компания так и не почувствовала уверенности в том, что измерения правильно отразили сложившуюся ситуацию. Рассмотрим эту ситуацию. Основными показателями сна- чала традиционно были выбраны: • Затраты на производство единицы продукции. Эти затраты рас- считывались как для готовой продукции, так и для комплектую- щих. Они вычислялись путем деления производственных затрат на станки и оборудование на число единиц произведенной продукции. Этот показатель, по сравнению с предшествующим периодом, вы- явил устойчивый рост, и большие усилия были затрачены на его снижение. • Затраты на закупку комплектующих, входящих в готовую про- дукцию. Этот показатель также выявил рост затрат, поэтому было решено заменить большинство поставщиков. Но желаемый резуль- тат получен не был. Тогда было решено провести самооценку работы компании. Каждые 6 месяцев приглашались внешние консультанты по разработке систе- мы самооценки. В качестве некоторых наиболее важных показателей при проведении самооценки были выбраны: • Фактические затраты на производство единицы продукции. Эти затраты определялись путем умножения производственного времени на единицу продукции на почасовые затраты для соответствующей машины или для оборудования. • Изменение цен на закупку комплектующих. • Число новых компонентов, выбранных в процессе разработки про- дукции. Анализ трендов проводился в течение двух лет и показал совершенно иную ситуацию, которая представлена на рис. 5.2. В результате прове- денной самооценки оказалось, что общий объем продукции, выраженный в числе изделий, несколько уменьшился за счет того, что каждое изде- лие стало более сложным, оно могло выполнять уже несколько функ- ций. Суммарные текущие затраты на содержание Рис. 5.1. Анализ трендов для трех показателей технологического оборудования по принятой методике делились на меньшее число единиц продукции, что привело к очевидному росту производственных затрат. Но вместе с тем, как оказалось, постоян- ные усилия по совершенствованию этого процесса выявили тенден- цию непрерывного снижения этих затрат. В то же время старый пока- затель — изменение цен на закупку комплектующих также увеличил- ся. Однако оказалось, что это произошло не потому, что увеличились цены на предприятиях-смежниках, а потому что изменилась политика самой компании, когда в готовой продукции используется большее число закупаемых полуфабрикатов. На самом же деле цены на одно- типные комплектующие непрерывно снижались. Важной причиной сравнительно невысоких темпов снижения удельных затрат на единицу продукции и затрат на закупку комплектующих было постоянное вне- дрение новых элементов в производимую компанией продукцию. Все эти выводы были сделаны в результате проведения самооценки. В итоге было принято стратегическое решение: усилия по совершен- ствованию направить на совершенствование бизнес-процесса разра- ботки продукции. 5.3.2. Диаграмма «паутина» В то время как анализ тренда служит для сравнения текущего уровня показа- телей с уровнем в предшествующем периоде, диаграмма «паутина» представляет собой инструмент для сравнения уровня показателей собственной организации с уровнями показателей других организаций, например, конкурентов [2]. На рис. 5.3 дан пример диаграммы «паутины» для бизнес-процесса разработки продукции. Каждый радиус этой диаграммы характеризует отдельный показа- тель. Можно использовать одну диаграмму для всего предприятия и для рассмат- риваемых бизнес-процессов. Таких радиусов может быть несколько. Чтобы оха- рактеризовать уровень показателя на диаграмме «паутине», нужно довести соответствующий радиус до пересечения с соответствующей окружностью. Чем дальше от центра круга лежит точка их пересечения, тем выше уровень показате- ля. Для каждого радиуса используется своя единица измерения уровня показате- ля. Это, конечно, приводит к использованию разных единиц измерения на каж- дом радиусе, но не порождает никаких проблем. Главная цель — дать некоторый профиль показателей. Результатом становится ломаная линия, последовательно соединяющая точки показателей на разных радиусах. Если нанести на эту диаграмму уровни показателей для собственной организации и для одной или нескольких других организаций, то можно получить представление о том, насколько хороши мы сами. Исходными данными для построения диаграммы «паутины» обычно служат результаты анализа рынка, промышленная статистика и тому подобное. В зависимости от того, где между показателями зазор наибольший, можно выбрать конкретный бизнес-процесс, который нужно улучшить. Пример. Поняв, где именно нужно совершенствование, компания, рассмотрен- ная в предыдущем примере, решила сравнить свой уровень с уровнем показателей конкурентов. Собрав информацию из различных источ- ников, включая брошюры и статистические данные, предоставленные самими конкурентами, компания построила диаграмму «паутину» для сравнения своего уровня с уровнем конкурента. Результаты анализа представлены на рис. 5.4. Рис. 5.4. Диаграмма «паутина» для измерителей основных показателей Анализ диаграммы подтвердил, что усилия, связанные со снижением производственных затрат, принесли желаемые результаты. Однако по- тенциал по снижению затрат на закупки не был использован полнос- тью. По-видимому, этого можно добиться, строя отношения с несколь- кими поставщиками на долгосрочной основе. Оказалось также, что уровень унификации компонентов, используемых в новых изделиях, очень низок. Вывод: стоит начать совершенствование этого процесса. 5.3.3. Матрица показателей Матрица показателей используется не только для определения того, как рабо- тают бизнес-процессы организации, но и для того чтобы выявить их предполага- емую степень важности. Это показано Б. Андерсеном и П. Петтерсеном в книге [2]. Матрица показателей — это дополнение к таким двум инструментам, как анализ тренда и диаграмма «паутина». Используя матрицу показателей, можно избежать затрат на совершенствование бизнес-процессов, которые также неудов- летворительны, но в то же время и не слишком важны. Пример матрицы показателей приведен на рис. 5.5. Эта матрица разбита на квадранты, причем по горизонтали меняется важность, а по вертикали — текущий Рис. 5.5. Пример матрицы показателей уровень показателей. Характеристики отдельных процессов наносятся точками в квадрантах этой матрицы. Они основаны на измерениях в рамках самооценки, а также на оценивании их важности. Каждый квадрант означает следующее: • Не важно (низкая важность, низкий уровень). Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то скорее всего уровень показателей низок. Однако низкая важность делает ненужным вложение средств в совершен- ствование данного процесса. • Перебор (низкая важность, но высокий уровень показателей). Если изобра- жающая точка попадает в этот квадрант, то уровень показателей достаточно высок. Но это мало значит, поскольку бизнес-процессы, соответствующие этому квадранту не особенно важны для повышения конкурентоспособнос- ти организации. Процессы, соответствующие этому квадранту, также не кан- дидаты на включение в план работ по совершенствованию предприятия. • Совершенствование необходимо (высокая важность, низкий уровень показате- лей). Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то соответ- ствующий бизнес-процесс — безусловный объект совершенствования. • Все в порядке ('высокая важность, высокий уровень показателей). Если изоб- ражающая точка попадает в этот квадрант, то работает так называемое Золо- тое Правило. Оно гласит: если уровень показателей в рассматриваемой обла- сти уже высок, то все равно эту работу надо совершенствовать. Однако здесь следует иметь в виду, что бизнес-процессы, которые попали в квадрант «Со- вершенствование необходимо», имеют высший приоритет, их надо улучшать в первую очередь. Если же в указанный квадрант никакие процессы не попа- ли, то тогда процессы, которые попали в квадрант «Все в порядке», становят- ся первоочередными кандидатами на совершенствование. Пример. Производитель тяжелого механического оборудования, предназначен- ного для использования в морском деле, определил для себя шесть кри- тических показателей, значения которых были установлены в ре- зультате самооценки. Все они показали, что есть потенциал для улуч- шений всех этих процессов. Однако не было достаточно ресурсов, чтобы начать работу по шести направлениям сразу. Компания оказа- лась в затруднительном положении, было трудно принять решение, с чего начать действия по совершенствованию. Для установления при- оритетов была построена матрица показателей, которая учитывала следующие шесть показателей: 1. Перспективная и гибкая разработка продукции; 2. Время доставки; 3. Точность доставки; 4. Ценообразование; 5. Ремонтопригодность; 6. Разработка продукции и сборка. Матрица, построенная на рис. 5.6, помогла компании принять реше- ние сконцентрировать свои ресурсы на уменьшении времени доставки и повышении ее точности. Рис. 5.6. Матрицы показателей для шести мер Совокупное использование всех трех инструментов, рассмотренных в разделах 5.3.1—5.3.3, по результатам самооценки должно дать ясное представление о том, на каком из бизнес-процессов следует прежде всего сконцентрироваться в следую- щем периоде. Полученный результат удобно суммировать в виде списка приори- тетов этих показателей. По завершении улучшений по этому списку, после но- вой самооценки, этот список приоритетов надо обновить. Можно использовать и два других инструмента — тестирование критериев и СФК. Их можно приме- нить при определении правильного направления вложений средств в совершен- ствование. 5.4. Тестирование критериев Если у предприятия есть четкое представление о том, на каких главных фак- торах основана его конкурентоспособность, то тестирование критериев — инст- румент, который можно использовать для определения того, какие же из бизнес- процессов оказывают наибольшее влияние на эти факторы. Данный вопрос рассмотрен Б. Андерсеном и П. Петтерсеном в книге [2]. К тестированию крите- риев, таким образом, хорошо подходит перенесение фокуса с так называемых кри- тических факторов успеха (КФУ) на бизнес-процессы. Тестирование критериев, в отличие от рассмотрения критических факторов достижения успеха, позволяет направить усилия по совершенствованию в том направлении, которое прежде всего способствует повышению конкурентоспособности. Введем определение множества критических факторов успеха: «Ограниченное число факторов, которые в значительной степени оказывают влияние на конкурентоспособность организации и ее положение на рынке». Типовыми примерами таких критических факторов успеха служат цены, запра- шиваемые организацией за свою продукцию или услуги, их качество, их особые черты и т.д. Зададим себе вопрос: «Что потребители действительно ценят в нашем предприятии и что вообще делает их нашими потребителями?» Ответы на этот вопрос обычно и представляют собой перечень критических факторов успеха пред- приятия. Так, улучшение указанных показателей повышает конкурентоспособность предприятия, однако неясно, в каком именно направлении следует сконцентриро- вать усилия. Если, например, основное преимущество предприятия в конкурент- ной борьбе — точность доставки, то тем не менее не всегда понятно, почему это произошло и как можно улучшить ситуацию. А вот инструмент, который называ- ется тестирование критериев, основанный на матрицах, помогает в этом разоб- раться. Типовая форма представления матрицы тестирования критериев показа- на на рис. 5.7. Рассмотрим процедуру тестирования критериев: 1. Пронумеруйте (обычно от 1 до 5) все рассматриваемые критические факторы успеха. Запишите их номера в верхнюю строку матрицы. По желанию, мож- но каждому из этих номеров поставить в соответствие вес, который учитыва- ет относительную важность фактора. В матрице, представленной на рис. 5.7, значения весов меняются в пределах от 1 до 3. Однако можно пользоваться и другими значениями. Критические факторы успеха 1 2 3 4 5 Процессы Вес 3 1 1 3 2 Общая оценка Процесс 1 Процесс 2 Процесс 3 Процесс n 3 9 9 3 1 3 2 2 2 1 3 2 9 3 6 3 4 2 6 6 19 18 16 Рис. 5.7. Матрица тестирования критериев 2. В крайнем левом столбце матрицы перечислите все возможные бизнес-про- цессы, которые, по вашему мнению, влияют на критические факторы успеха. 3. Оцените для каждого бизнес-процесса его вклад в каждый критический фактор успеха. И снова в примере, рассмотренном на рис. 5.7, вклады из меряются числами от 1 до 3, причем 1 означает слабый вклад, а 3 — силь- ный вклад. 4. Перемножьте вклады и веса соответствующих критических факторов успеха, а результат поставьте в соответствующую ячейку матрицы (на пересечении строки и столбца). 5. Для каждого бизнес-процесса просуммируйте полученные произведения по строкам и результат поместите в крайний правый столбец матрицы. Это чис- ленное значение указывает общий вклад данного бизнес-процесса в полное мно- жество критических факторов успеха. Чем выше итоговая оценка рассматри- ваемого процесса, тем больше оснований для его совершенствования. Это позволит добиться наибольшего совокупного улучшения критических фак- торов успеха организации. Следует также отметить, что оценивание и вкладов и весов, в значительной степени субъективны. Поэтому числовые значения итоговых оценок, получен- ные в результате тестирования, служат только для выбора направления, а не для поиска абсолютных ответов. Чем большее число людей участвует в тестировании, тем более адекватными должны стать результаты. Пример. В сети салонов красоты для мужчин и женщин в течение длительного пе- риода времени уменьшается объем продаж. Организация иницииро- вала проект по улучшению. Был определен следующий набор крити- ческих факторов успеха. 1. Цена услуг была важна, но только до тех пор, пока она не превы- шала цен конкурирующих салонов красоты. 2. Возможность оказания услуги в удобное для клиента время. 3. Возможность получения постоянного клиента за счет установле- ния личных отношений с мастером. Поскольку в последние два года наблюдалась текучесть кадров, на которую постоянные кли- енты отреагировали негативно. 4. Предоставление дополнительных услуг, например, солярий, ма- никюр и других в соответствии с пожеланиями большинства кли- ентов. Для указанных критических факторов успеха были определены веса и проведена процедура тестирования критериев. Результаты исследова- ния приведены на рис. 5.8. На основании результатов исследования было решено сконцентрировать усилия на трех процессах, которые по- лучили наибольшие итоговые оценки: привлечение новых сотрудников, планирование времени, предварительный прием заказов на услуги. Критические факторы успеха 1 2 3 4 Бизнес-процессы Вес 1 3 3 2 Общая оценка Стрижка волос и другие услуги 3 3 0 0 6 Планирование времени 1 9 6 0 Предварительные заказы 0 9 6 0 Рекрутинг (подбор персонала) 1 3 9 6 Сохранение сотрудников 1 0 9 0 10 Планирование дополнительных услуг 0 0 0 6 6 Закупка аксессуаров 3 0 0 2 5 Рис. 5.8. Тестирование критериев для сети салонов красоты |