Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
6.2. Организационные методы В добавление к специальным инструментам и методам, классифицированным выше, рассмотрим несколько методов, предназначенных для непосредственной организации работ. Эти организационные методы также могут оказаться полез- ными при совершенствовании. Вот они: • создание межфункциональных команд; • создание команд для решения проблем; • создание кружков качества. В главе 11 каждый из этих инструментов и методов рассматривается детально. Для рассмотрения принят порядок, соответствующий классификации указанных инструментов по целям (см. раздел 6.1.1). Список литературы к главе 6: 1) Aune, Asbjorn. Kvalitetsstyrte bedrifter (the title translates to Quality-Managed Companies). Ad Notam, Oslo, Norway, 1993. 2) Eastman Kodak Company. Quality Leadership Process Guidebook. Eastman Kodak Company, Rochester, New York, USA, 1990. 3) Harrington, H. James. Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness. McGraw-Hill, New York, USA, 1991 (Есть русский перевод более позднего издания этой книги: Хар- рингтон Дж., Эссепинг К.С, Нимвеген Харм Ван. Оптимизация бизнес- процессов. Документирование, Анализ, Управление, Оптимизация. / Пер. с англ. - СПб: АЗБУКА, БМикро. - 2002. - 317 с.) 4) Lawlor, Alan. Productivity Improvement Manual. Gower Publishing, Aldershot, England, 1985. 5) Mizuno, Shigeru, ed. Management for Quality Improvement: The 7 New QC Tools. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, USA, 1988. 6) Rolstadas, Asbjorn, ed. Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach. Chapman & Hall, London, England. 7) Straker, David. A Toolbookfor Quality Improvement and Problem Solving. Prentice- Hall, London, England, 1995. 8) Swanson, Roger С The Quality Improvement Handbook: Team Guide to Tools and Techniques. Kogan Page, London, England, 1995. 6.2. Организационные методы В добавление к специальным инструментам и методам, классифицированным выше, рассмотрим несколько методов, предназначенных для непосредственной организации работ. Эти организационные методы также могут оказаться полез- ными при совершенствовании. Вот они: • создание межфункциональных команд; • создание команд для решения проблем; • создание кружков качества. В главе 11 каждый из этих инструментов и методов рассматривается детально. Для рассмотрения принят порядок, соответствующий классификации указанных инструментов по целям (см. раздел 6.1.1). Список литературы к главе 6: 1) Aune, Asbjorn. Kvalitetsstyrte bedrifter (the title translates to Quality-Managed Companies). Ad Notam, Oslo, Norway, 1993. 2) Eastman Kodak Company. Quality Leadership Process Guidebook. Eastman Kodak Company, Rochester, New York, USA, 1990. 3) Harrington, H. James. Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness. McGraw-Hill, New York, USA, 1991 (Есть русский перевод более позднего издания этой книги: Хар- рингтон Дж., Эссепинг К.С, Нимвеген Харм Ван. Оптимизация бизнес- процессов. Документирование, Анализ, Управление, Оптимизация. / Пер. с англ. - СПб: АЗБУКА, БМикро. - 2002. - 317 с.) 4) Lawlor, Alan. Productivity Improvement Manual. Gower Publishing, Aldershot, England, 1985. 5) Mizuno, Shigeru, ed. Management for Quality Improvement: The 7 New QC Tools. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, USA, 1988. 6) Rolstadas, Asbjorn, ed. Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach. Chapman & Hall, London, England. 7) Straker, David. A Toolbookfor Quality Improvement and Problem Solving. Prentice- Hall, London, England, 1995. 8) Swanson, Roger С The Quality Improvement Handbook: Team Guide to Tools and Techniques. Kogan Page, London, England, 1995. Глава 7 Методы понимания проблемы При планировании совершенствования обычно возникает вопрос: на какой из бизнес-процессов или на какую область нужно обратить внимание в первую оче- редь. Ответ на этот вопрос, как правило, оказывается весьма приближенным, на- пример, в форме решения об улучшении процесса разработки продукции. По- этому нужен более детальный анализ. Важно уяснить, в чем суть проблемы, под- лежащей решению. Это тесно связано с тем, как ясно мы понимаем реализуемый процесс в настоящий момент. Для уяснения сути проблемы используются следу- ющие четыре инструмента: • Построение блок-схемы процесса. Этот инструмент лучше всего подходит для документирования процесса. Построение блок-схемы тщательно рассматри- валось ранее в § 3.4. Общая рекомендация заключается в том, что построе- ние блок-схемы процесса должно производиться на самом раннем этапе со- вершенствования. Тем не менее блок-схему процесса можно использовать и на последующих этапах. В результате использование блок-схемы позволяет получить больше информации, чем при каком-либо другом общем описании процесса. • Выявление критического инцидента; • Контрольный листок; • Диаграмма Парето. 7.1. Выявление критического инцидента Выявление критического инцидента — это метод, предназначенный для иден- тификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые стоит со- вершенствовать. Метод разработан Лолором в 1985 году [1]. Это вполне откры- тый и короткий путь получения информации о проблемах организации. Как предварительное условие, предполагается, что все участники абсолютно свободны в изложении своих взглядов. Любая цензура или сокрытие информации из бояз- ни, что она окажется слишком честной, решительно отвергается. Метод включает три этапа: 1). Выбираются участники проведения анализа. Если цель заключается в при- нятии решения о совершенствовании всего процесса целиком, то естественно включить представителей различных областей в организации. Если же це- лью является более точное определение направленности действий в рамках уже определенного бизнес-процесса, то лучше выбрать людей, вовлеченных в этот процесс. 2). Затем участникам обсуждения предлагается ответить на вопросы типа: • С каким инцидентом на прошлой неделе было труднее всего справиться? • Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потреб- ностей потребителя? • Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов или прямых расходов? На этом этапе использования метода важно выделить так называемые кри- тические инциденты, которые тем или иным способом создают проблемы для отдельных сотрудников, для всей организации и для других заинтересо- ванных сторон. Период, к которому относится вопрос, может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев. Не рекомендуется, однако, вы- бирать слишком долгий период, так как в этом случае может оказаться зат- руднительным выделить самый актуальный критический инцидент, потому что для большого периода времени таких инцидентов могло быть много. 3). Собранные ответы сортируются и определяется, какой из различных инци- дентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента удобно использовать графическое представление полученных результатов. Тот инцидент, который встретился чаще других, и будет критическим. Он — яв- ный кандидат на профилактику. Однако бороться нужно не столько с самим инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившими. Ин- струменты, предназначенные для идентификации причин инцидентов, а не их симптомов, рассмотрены в главе 8. Пример. Большая корпорация, имевшая в штате 15 телефонисток, приступила к проекту улучшения телефонного обслуживания потребителей при от- ветах на звонки. Было решено воспользоваться методом выявления кри- тического инцидента. Всем телефонисткам было предложено описать те инциденты, имев- шие место за последний месяц, которые поставили их в крайне за- труднительное положение. Результаты опроса были рассортированы по частоте повторения инцидентов. Они представлены на рис. 7.1 в виде диаграммы. Из ри- сунка видно, что критическими инцидентами были: 1) невозможность дозвониться до человека, которому следовало бы отвечать на звонок, 2) незнание, кто именно дол- жен отвечать. На основании результатов исследования были предприняты усилия по созданию системы отслеживания перемещений каждого сотрудника, а также бы- ла разработана инструкция о том, кто из сотрудников и на какой запрос должен отвечать. 7.2. Контрольный листок Контрольный листок — это бланк-формуляр или специальная форма, предназ- наченная для регистрации данных, Ролстадос (1995) [2]. Одно из основных при- ложений контрольного листка заключается в том, чтобы фиксировать, как часто встречаются различные проблемы или инциденты. Это дает важную информа- цию о проблемных областях или возможных причинах ошибок. Использование контрольных листков создает хорошую основу для принятия решений о том, где следует сконцентрировать усилия при проведении совершенствования. Заполнение контрольного листка обычно идет в несколько этапов: 1) Достижение соглашения о том, какие события надо записывать. Все это надо точно определить, чтобы не было сомнений в том, имело ли место событие на самом деле. Желательно также включить в контрольный листок позицию «Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в какую-то категорию. 2) Определение периода регистрации данных и его удобного деления на интер- валы. 3) Разработка формы (бланка) контрольного листка, используемого для регис- трации. Пример контрольного листка дан на рис. 7.2. На этом листке пока- Проблема Первая неделя Вторая неделя Третья неделя Общее число случаев данного события А //// /// //// // //// //// // 27 В // / / 4 С / //// //// // //// //// 23 D //// //// //// //// //// //// //// /// //// //// /// 53 Е // //// /// 9 F / / 2 G // 2 Н //// / //// // / 14 Общее число проблем за неделю 36 55 43 134 Рис. 7.2. Пример заполнения контрольного листка зано, где регистрируется каждое событие и как суммируются данные по ин- тервалам времени и по строкам в конце периода. 4) Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени. Предварительно следует убедиться в том, что все принимающие участие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего. Тогда собранные разными людьми данные будут состоятельными. 5) По окончании сбора данных производится их анализ для выявления собы- тий, имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволит определить приоритеты проблемных областей в рамках заданного бизнес-процесса для обеспечения акцентов в работе по совершенствованию. Удобное вспомога- тельное средство для проведения такого анализа — диаграмма Парето, кото- рая представлена на рис. 7.4. Стоит также отметить возможность пропуска без регистрации в контрольном листке одной или нескольких категорий событий. Если мы отыскиваем исклю- чительно события, определенные на бланке контрольного листка, то другие события могут все-таки происходить, но отмечены они не будут, так как все внимание будет направлено на регистрацию только ожидаемых событий. Час- тично эта ситуация учитывается путем включения в бланк контрольного листка раздела «Прочее», но все равно такую ситуацию надо иметь в виду. Для облег- чения процедуры составления бланка-формуляра контрольного листка и для построения диаграммы Парето на основании собранных данных можно пользо- ваться компьютерным пакетом Memory Jogger software (Буквальный перевод: «Ком- пьютерная программа для джоггеров»). Джоггерами лет 20-30 назад в США на- зывали людей, которые бегали трусцой, пытаясь таким образом «убежать» от ин- фаркта. Они считали бег трусцой — надежным лекарством от сердечных болезней. Поэтому обращение к «джоггингу» в их глазах автоматически получало высокий приоритет, поскольку было вопросом «жизни и смерти». Значит, если вы хотите спасти свой бизнес от всяческих болезней, то пользуйтесь книжками для джогге- ров (Прим. ред.). Пример. Компания среднего размера, занимающаяся монтажом электротехни- ческого оборудования, каждый год принимает участие в многочислен- ных торгах, стараясь привлечь как частных клиентов, так и потреби- телей из промышленности. Но компания не была удовлетворена до- лей торгов с заключенными контрактами. Поэтому она приняла ре- шение провести соответствующее исследование с помощью контрольно- го листка и улучшить подготовку к участию в торгах. Для анализа основных причин небольшого числа заказов, был разра- ботан бланк-формуляр контрольного листка, показанный на рис. 7.3. Причина проигрыша торгов Январь Февраль Март Общее число случаев по данной причине Завышенная цена /// // // 27 Низкое качество // / / 4 Недостаточная гибкость /II/III//I II//I I//II I//II /I I//II I//II III 40 Плохое впечатление от инспекции III II III 8 Низкий технический уровень / II II 5 Общее число случаев за месяц 23 20 21 64 Рис. 7.3. Контрольный листок для регистрации причин проигрыша торгов Каждый раз, когда попытка заключить контракт с потенциальным по- требителем оказывалась неудачной (предпочтение потребителя от- давалось конкуренту), компания обращалась к потребителю с просьбой объяснить причину отказа. Ответы регистрировались в контрольном листке в течение трех месяцев. Как следует из рассматриваемого контрольного листка, цена не была основ- ной причиной отказа при заключении контракта. Это совершенно не соответ- ствовало ожиданиям компании. Проблема заключалась в недостаточной гибкос- ти компании в отношении сроков проведения электромонтажных работ. В результате проведенного исследования была разработана новая система мони- торинга возможностей монтажников. К тому же при проведении торгов каждый раз выяснялись сроки выполнения работы: желательно ли начинать работы не- медленно, либо ее можно вести частями в несколько этапов, либо надо было на- чинать «вчера» и т.д. В конечном итоге большая гибкость привела к увеличению доли выигранных торгов и к возможности увеличить цены на услуги. 7.3. Диаграмма Парето Построение этой схемы основано на так называемом принципе Парето, сфор- мулированном итальянским математиком Вильфредо Парето в 1800-х годах. Под- робности данной схемы можно найти также в книге Ролстадоса [2]. Парето был озабочен распределением богатств в обществе и считал, что 20% населения вла- деют 80% всех богатств. В переводе на современный язык систем качества этот принцип заключается в том, что часто примерно 80% всех возможных проявлений обусловлены примерно 20% всех возможных причин. Разумный подход в этом случае — начать работу по совершенствованию с атаки именно на эти 20% при- чин, которые обычно называют «жизненно важным меньшинством». Это совсем не означает, что можно игнорировать оставшиеся 80% причин: в надлежащий момент времени этими причинами, которые называют «этим важным большин- ством», также следует заняться. Принцип Парето определяет приоритеты про- блем, за решение которых следует браться. Диаграмма Парето сама по себе представляет графическую интерпретацию в виде скошенного распределения так называемого правила «80/20». Это причины, рассортированные по степени важности, по частоте возникновения, по затратам, по уровню показателей и т.д. При упорядочивании причин на диаграмме Парето самые важные из них относят к левому краю схемы, так, чтобы это «жизненно важное меньшинство» было легко идентифицировать. Для повышения информа- тивности диаграммы Парето обычно на нее наносят и кривую накопленных час- тот. Пример построения диаграммы представлен на рис. 7.4. При работе с диаграммой Парето выполняют следующие действия: 1). Определите главную проблему события и ее различные потенциальные при- чины. С учетом допущений, принятых в настоящей книге, будем считать, что уже выбран конкретный процесс, который желательно улучшить. Таким образом, цель построения диаграммы Парето заключается в идентификации основных причин низкого уровня показателей. 2). Определите, какой количественный показатель будет использоваться при сравнении возможных причин. В качестве такого показателя можно было бы взять частоту возникновения разного рода проблем или их следствий в тер- минах денежных затрат и других условий. 3). Определите период времени, в течение которого будут собраны данные и со- берите их. Часто эта работа уже оказывается выполненной ранее при за- полнении контрольных листков. Суть контрольного листка описана в § 7.2. 4). Расположите причины слева направо вдоль горизонтальной оси диаграммы Парето по убыванию степени их относительной важности. Нарисуйте стол- бики схемы. Их высота соответствует степени относительной важности соот- ветствующей причины. 5). Отметьте полученные абсолютные значения показателей на левой вертикаль- ной оси. Отметьте относительные значения показателей в процентах на пра- вой вертикальной оси. Нарисуйте кривую накопления важности вдоль верх- него края столбиков. Изучение диаграммы Парето может дать ответ на вопросы типа: 1) «Что пред- ставляют собой две-три основные причины низкого уровня показателей данного процесса?» или 2) «Какова доля затрат, приходящихся на самые жизненно важ- ные причины?». Эта информация может быть использована для действий, на- правленных на усилия по совершенствованию процесса в сторону достижения его наивысших результатов. Построение диаграммы Парето можно упростить, если пользоваться стандар- тным компьютерным обеспечением, предназначенным для составления элект- ронных таблиц. Вместе с тем для построения диаграмм Парето есть и специали- зированное программное обеспечение. Две такие специализированные компьютерные программы — это StatGraphics Plus и ASAS/QC. Они также дают воз- можность пользователю строить контрольные карты СУП'а. Отметим также пакет Memory Jogger software, который может применяться с некоторыми инструментами повышения качества. Пример. Компания, занимающаяся монтажом электротехнического оборудова- ния, кроме исследования методом контрольных листков, построила также диаграмму Парето, используя собранные данные. По вертикальной оси диаграммы отложено число потерянных контрактов. Итоговая диаграмма Парето дана на рис. 7.5. Изучение диаграммы Парето подтвердило, что недостаточная гибкость, связанная с быстротой и своевременностью выполнения заказа, была основной причиной потери контрактов. Низкая гибкость была также основной причиной отказов в заключении контракта. Другими словами, решение о создании новой системы мониторинга в компании было правильным. Изучение диаграммы Парето подтвердило, что недостаточная гиб- кость, связанная с быстротой и своевременностью выполнения заказа, была основной причиной потери контрактов. Низкая гибкость была также основной причиной отказов в заключении контракта. Другими словами, решение о создании новой системы мониторинга в компании было правильным. Глава 8 Список литературы к главе 7: 1) Lawlor, Alan. Productivity Improvement Manual. Gower Publishing, Aldershot, England, 1985. 2) Rolstadas, Asbjorn, ed. Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach. Chapman & Hall, London, England, 1995. Инструменты анализа проблемы В предыдущей главе рассматривались инструменты понимания проблемы, которые позволяют получить ее надлежащее описание, усилить направленность на улучшение, например, конкретного сегмента (ячейки) бизнес-процесса. Ре- шение этих вопросов означает, что стадия планирования закончена и нужно пе- реходить к стадии непосредственного улучшения. Уяснив суть проблемы, нужно переходить к стадии идентификации непосред- ственных причин ее возникновения и к выработке соответствующих решений, т.е. к анализу проблемы. Граница между стадией понимания проблемы и стадией анализа проблемы — нечеткая, размытая. Для анализа проблемы можно исполь- зовать некоторые инструменты и методы из главы 6. В этой главе рассматривают- ся следующие инструменты: • диаграмма причин и результатов; • анализ коренной причины; • график (поле коррекции, диаграмма рассеивания); • гистограмма; • граф связей; • матричная диаграмма. 8.1. Диаграмма причин и результатов (Схема Исикавы «рыбий скелет») Эта диаграмма — один из классических и наиболее широко распространен- ных инструментов решения задач управления качеством. Многие считают этот ин- струмент несколько старомодным, негибким и утомительным в использова- нии. Однако это весьма полезный инструмент, имеющий ряд сильных сторон. Как отмечает Ролстадос в книге [2], диаграмма причин и результатов предназна- чена для идентификации возможных причин проблем, также для планирования действий, направленных на их искоренение. До сих пор об этой диаграмме говорилось, как о чем-то единичном. На самом деле есть два типа диаграмм: • «Рыбий скелет»; • Карта процесса. 8.1.1. Диаграмма «рыбий скелет» Это традиционный способ составления таких диаграмм, где в результате полу- чается чертеж внешне похожий на рыбий скелет. Основные принципы построе- ния такой диаграммы иллюстрируются на рис. 8.1. Есть два способа построения. 1). Анализ рассеивания. При этом анализируемая проблема изображена справа, у острия большой стрелки. Категории возможных причин представляются в виде ветвей, похожих на кости рыбьего скелета. Для каждой категории выявляются все возможные причины. 2). Перечень причин. При этом все возможные причины выявляются методом моз- гового штурма и включаются в список в порядке поступления. Затем все эти причины разбиваются на категории и наносятся на схему. Конечный вид схе- мы получается одним и тем же вне зависимости от выбранного способа. Использование анализа рассеивания — более распространенный подход. Вот основные шаги построения диаграммы причин и результатов этим способом: 1). Диаграмму причин и результатов, вообще говоря, можно построить в оди- ночку. Однако лучшие результаты получаются, если в процессе построения участвует группа людей. Следовательно, первым шагом построения будет формирование группы людей, обладающих требуемыми знаниями в области, подлежащей изучению. 2). Четкое описание самой проблемы, причины возникновения которой пред- стоит найти. Такой проблемой часто служит низкий уровень показателей одного из бизнес-процессов организации. 3). На белой бумаге или на каком-то другом большом поле обозначьте рассмат- риваемую проблему у острия большой стрелки. Главное, постарайтесь оста- вить достаточно места слева от стрелки, где изображаются причины. Не стре- митесь к симметрии схемы. 4). Идентифицируйте категории возможных причин возникновения рассматри- ваемой проблемы. Нанесите обозначения категорий около ветвей, выходя- щих из основной стрелки (смотри рис. 8.1). Для физических процессов таки- ми категориями могут быть: a) люди; b) машины и оборудование; c) материалы; d) методы; e) измерение; f) окружающая среда: культура, организационная структура, фи- зическое окружение и т.д. Для процесса обслуживания традиционными категориями будут: a) люди; b) процессы; c) внешние условия; d) рабочая среда. 5). Для каждой категории методом мозгового штурма постарайтесь выявить все возможные причины и сразу обозначайте их на соответствующей ветви Диаграммы. Используйте краткие описания и обозначения. Включайте глав- ные категории по очереди, но одновременно делайте пометки относительно других категорий, если они придут в голову по ходу дела. Причины, относя- щиеся к нескольким категориям, отмечайте везде, где надо. Часто возникает потребность заново перечертить схему после того, как очередная ее версия готова. Рис. 8.1. Структура «рыбьего скелета» 6). Проанализируйте идентифицированные причины, выделите самые важные из них. (К ним придется обратиться позже). Помните, цель всегда направле- на на проблемы, а не на симптомы. В процессе построения диаграммы причин и результатов вручную многое ста- новится ясным. К сожалению, компьютер, как правило, исключает возможность участия в этом процессе. Программа сразу дает конечный результат. Несмотря на это, для построения диаграммы можно рекомендовать три компьютерные про- граммы: allClear, AutoCad, CadKey. 8.1.2. Карта процесса Этот тип схемы в большей степени предназначен для совершенствования имен- но бизнес-процессов. Главные шаги процессов, подлежащие улучшению, нано- сятся на схему. На каждом шаге процесса возникают проблемы, приводящие в итоге к снижению уровня показателей организации. Для каждого шага составля- ется отдельная диаграмма причин и результатов типа «рыбий скелет», которая выявляет все возможные причины снижения уровня показателей на этом шаге. Построение «рыбьего скелета» описано в предыдущем разделе. После составления отдельных диаграмм причин и результатов для каждого проблемного шага процесса проводится их совместный анализ. Идентифициру- ются причины, имеющие наибольшую важность. Для этих причин отыскиваются решения, которые могут уменьшить их негативное влияние на суммарный уро- вень показателей процесса. Результирующая диаграмма причин и результатов выглядит так, как показано на рис. 8.2. Пример. Производитель насосов часто допускает дефекты в партиях насосов, по- ставляемых потребителю. Тщательная инспекция показала, что эти де- фекты обусловлены неточностью размеров двух валов, которые входят в конструкцию насоса. Была организована группа, в которую вошли кон- структоры, менеджер по производству, менеджер участка, на котором вытачивались валы, и несколько токарей. Была поставлена цель: найти и устранить причины возникшей проблемы. Составление диаграммы при- чин и результатов типа «рыбий скелет», показанной на рис. 8.3, дало возможность выдвинуть ряд версий того, где можно найти причину этой проблемы. Оказалось, что условия окружающей среды, в которой производились валы, не соответствовали требуемой технологии. Отклонения разме- ров валов были связаны с пониженной температурой в цехе и непра- вильным выбором смазочно-охлаждающей жидкости, используемой при обработке деталей резанием. 8.2. Анализ коренной причины Этот метод также известен, как карта «Почему? — Почему?» или «Пяти Поче- му?». Как следует из самого названия метода, его цель, как показано Б. Андерсе- ном и П. Петтерсеном в книге [1], заключается в нахождении коренной причины рассматриваемой проблемы. Метод удобно использовать совместно с диаграммой причин и результатов. Для этого на диаграмме проводится анализ каждой иден- тифицированной причины. Нужно убедиться в том, что это действительно ко- ренная причина возникновения рассматриваемой проблемы, а не симптом какой-нибудь другой проблемы, либо более глубокая причина проблемы более высокого уровня. Эту процедуру можно сравнить с процедурой очистки лукови- цы, где после снятия одного слоя кожуры обнаруживается еще один слой. И так до середины этой луковицы. Процедура проведения анализа коренной причины заключается в следующем: 1) Определите отправную точку, т.е. проблему или причину высокого уровня, предназначенную для последующего анализа; 2) Методом мозгового штурма определите причины, соответствующие уровню более низкому, чем уровень отправной точки; 3) Для каждой идентифицированной причины поставьте вопрос: «Почему именно она служит причиной возникновения исходной проблемы?»; 4) После каждого нового ответа на поставленный вопрос задавайте его снова и снова до тех пор, пока никаких других ответов не останется. Возможно, это будет одна из коренных причин проблемы. Как показывает практика, обыч- но получается пять «Почему?». Почему? Обслуживание без склада Почему? Малое время производства Почему? Прогон партий малого объема Почему? Слишком частые и быстрые смены поставок от поставщиков Почему? Чересчур хорошие отношения с поставщиками Рис. 8.4. Список представления «5 Почему?» Если вопрос немного изменить и вместо слова «Почему?» поставить слова «Каким образом?», то рассматриваемый метод уже можно будет использовать для отыскания наиболее эффективного способа решения проблемы. Вообще говоря, этот анализ можно проводить по-разному. Работу метода удобно пред- ставить графически, если отслеживать причины различных уровней так, как это показано на рис. 8.4. В этом примере делается попытка отыскать пути уменьшения объема незавер- шенного производства в промышленной компании. Основной причиной оказа- лись чересчур хорошие отношения с поставщиками. Если бы этот анализ коренной причины не был проведен, то компания могла бы придти к выводу, что решение проблемы — в прекращении складирования готовых изделий. Это могло бы иметь тяжелые последствия. С другой стороны, такую схему можно использовать для формирования целостной сети причин разного уровня, как показано на рис. 8.5 в примере. Для выполнения работ целесообразно использовать компьютер. В этом случае может пригодиться компьютерная программа Reason Point of Occurrence. Пример. Анализ данных о степени удовлетворенности клиентов работой сети пунктов проката видеокассет показал, что имеет место рост недо- вольства клиентов. Вот четыре важнейшие причины недовольства: слишком долгое оформление; плохой ассортимент фильмов; невежливый и недружелюбный персонал; неудачное размещение пункта проката, плохая планировка помещения. Методом анализа коренной причины была составлена иерархическая схема причин, показанная на рис. 8.5. Оказалось, что основными при- чинами служит низкая зарплата и малый опыт менеджеров. 8.3. График. (Поле корреляции, диа- грамма рассеивания) Графиками можно пользоваться для установления связи между двумя пере- менными, Ролстадос [2]. Этими переменными могут быть характеристики про- цесса, показатели или другие величины, которые обычно измеряются через опре- деленные отрезки времени. Когда одна из переменных растет, то другая может также расти или снижаться или меняться случайным образом. Если есть основа- ния считать, что обе переменные изменяются синхронно, то это может означать. что между ними есть связи, они влияют друг на друга. Например, мы можем обна- ружить, что число дефектов растет с ростом объема сверхурочной работы. Однако всегда следует иметь в виду, что даже если и имеется некоторая степень синхрон- ности изменения переменных, то это не означает безусловного наличия между этими переменными причинно-следственной связи. Может оказаться, что есть третья переменная, которая вызывает такой эффект. В качестве примера можно привести факт: однажды было установлено наличие очевидной корреля- ции между изменениями индекса Доу Джонса и колебаниями уровня воды в Ве- ликих Озерах США в период с 1925 по 1965 год. Степень корреляционной связи между рассматриваемыми переменными может изменяться от весьма положительной до весьма отрицательной. Между этими дву- мя крайними значениями лежат более умеренные положительные и отрицательные значения, а также случаи отсутствия корреляционной связи. На рис. 8.6 показано несколько примеров различных графиков для различных степеней корреляции. Для построения графика выполняют следующие действия: 1). Выбирают для анализа две переменные. Одна независимая, а другая — за- висимая. 2). Для каждого значения независимой переменной измеряется соответствую- щее значение зависимой переменной. Эти два значения образуют пару дан- ных, которые наносятся точкой на график. Обычно следует взять не менее 30 точек. Но для построения осмысленного графика число точек должно быть не менее 100. 3). Нарисуйте теперь сам график. Значение независимой переменной, характе- ризующей ожидаемую причину, откладывается по оси х, а значение зависи- мой переменной, характеризующей проблему, откладывается по оси у. 4). Нанесите полученные пары данных точками на график и проанализируйте полученный результат. Если корреляция на схеме не проявляется, то можно попробовать построить график в логарифмическом масштабе. Тогда график может выявить связи, которые не проявились в исходном масштабе. Построение графика вручную, даже для небольшого числа точек, может ока- заться утомительной работой. Использование стандартного компьютерного про- граммного обеспечения, предназначенного для работы с электронными таблица- ми, значительно облегчает работу. Можно также приобрести специализированные программы, например, пакет Memory Jogger software, который может строить гра- фики. Запомните, что если график говорит о наличии взаимосвязи, то нужно продолжить исследование переменных, чтобы подтвердить это. Точно так же, если он показывает отсутствие корреляционной связи, то это не означает автома- тически, что этой связи нет. Пример. |