Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
Пример. В течение последних лет в большой компании заметили, что весьма зна- чительными стали затраты на подготовку финансовой отчетности для различных государственных учреждений, включая налоговые орга- ны. Чтобы получить представление о том, кто чем занимается при реа- лизации этого процесса и откуда появились дополнительные издержки, была составлена межфункциональная блок-схема, которая хорошо подходит к рассматриваемому случаю. Она приведена на рис. 3.6. Бе использование позволило значительно сократить издержки путем пере- распределения ответственности за выполнение различных задач. Не в последнюю очередь улучшение было направлено на систематический сбор требуемой информации из различных отделов, делая ненужными эти огромные всеобъемлющие усилия. Рис. 3.6. Межфункциональная блок-схема процесса составления финансовой отчетности 3.6. Многоуровневая блок-схема Блок-схема, представленная на рис. 3.5, наверное, не самый хороший пример. Если рассматриваемый процесс длительный и сложный или много дополнитель- ной информации размещается на листе, то такую блок-схему будет трудно читать. Ситуацию можно исправить, если разбить всю схему на несколько иерархических уровней. Этот прием можно использовать как для обычных блок-схем, так и для межфункциональных блок-схем, как это показано Б. Андерсеном и П. Петтерсе- ном в книге [1]. Суть дела в том, что на верхнем (нулевом) уровне следует показывать только основные действия. Основным действиям на схеме нулевого уровня обычно дают двузначные номера: 1.0, 2.0 и т. д. (В этом обозначении первая цифра — номер опе- рации, а вторая — номер уровня.). Блок-схема нулевого уровня дает представление о всем процессе целиком, при этом главные аспекты не усложняются вто- ростепенными деталями. На рис. 3.7 показана блок-схема нулевого уровня для меж- функциональной блок-схемы, представленной на рис. 3.5. Рис. 3.7. Блок-схема процесса нулевого уровня Для каждого из основных действий, которое нужно представить более деталь- но, строят блок-схему более низкого уровня. Например, для основного действия Доставка (3.0) более детальная блок-схема первого уровня показана на рис. 3.8. Рассмотрение схемы логически связано с позицией 3.0 на схеме нулевого уровня. На схеме первого уровня позиции нумеруются соответственно: 3.1, 3.2 и т.д. Если надо произвести дальнейшую детализацию схемы, то легко добавить новые уров- ни рассмотрения. Рис. 3.8. Блок-схема первого уровня для операции «Доставка» (3.0). Построена в соответствии с рис. 3.7. Таким образом, используя эту методику, можно представить весь процесс це- ликом только с помощью блок-схемы нулевого уровня. Когда надо, детали для от- дельных действий процесса можно пояснить с помощью блок-схем низших уров- ней. Это делает методику очень мощной, так как в ней соединяется наглядность представления информации с любой степенью детализации, где надо. Пример. Здесь продолжается рассмотрение предыдущего примера о составле- нии финансовой отчетности в соответствии с рис. 3.6. Для организа- ции работы всех отделов по одной и той же процедуре хранения тре- буемой информации для составления финансовой отчетности руко- водство компании решило разработать многоуровневую блок-схему для описания идеального процесса движения документации. Блок-схема предыдущего примера, изображенная на рис. 3.6, соответствует нуле- вому уровню, на ней рассматриваемое здесь действие имеет индекс 4.0. Так как составление отчетности требует информации из разных отделов, то на блок-схеме первого уровня рассматриваются процес- сы, протекающие в отделах с учетом их специфики. Блок-схема пер- вого уровня для процесса, протекающего в отделе снабжения, приве- дена на рис. 3.9. Рис. 3.9. Блок-схема первого уровня для процесса составления отчета 3.7. Как лучше рисовать блок-схему: ка- рандашом или на компьютере? Очень уместный вопрос, касающийся процесса документирования и построе- ния блок-схем: какими средствами лучше пользоваться? Взять ли привычные ка- рандаш и бумагу или лучше идти в ногу со временем и включить компьютер? Как и на многие другие вопросы, на этот можно дать ответ: как вам будет удобнее. В начальной фазе решения поставленной задачи, чтобы представить себе, как же действительно выглядит процесс, вариант с карандашом и бумагой опреде- ленно имеет преимущество. В начальной фазе идет всеобщее обсуждение и луч- ше всего сделать плакат с рейкой или взять большой лист бумаги и повесить его на стену. При составлении блок-схемы на совещании она быстро изменяется. Стирать ластиком или что-то перечерчивать для оперативного внесения измене- ний в блок-схему неудобно. Лучше взять цветную самоклеящуюся бумагу для вы- деления элементов рисунка. Тогда в случае внесения изменений достаточно бу- дет лишь перенести и переклеить разноцветные листочки по плакату без стирания и без перечерчивания чего-либо. Здесь в использовании компьютера мало проку. Прежде всего, экран компьютера слишком мал. Даже если вы используете специальное оборудование и проектируете экран монитора на киноэкран, то это тоже создает определенные неудобства. Более того, как подсказывает опыт, всегда есть опасность того, что ваше внимание частич- но будет отвлекаться на работу с программным обеспечением компьютера в ущерб исследованию рассматриваемого процесса и его документированию. На следующей фазе оказывается удобнее использовать компьютер для оформле- ния документации и построения блок-схемы. Блок-схему нужно сохранить в элект- ронной форме, ее нужно копировать и модифицировать. Для этого компьютер очень подходит. На современном рынке программных продуктов можно легко при- обрести различные пакеты программ, которые позволяют строить блок-схемы и вносить в них изменения. Цена на эти программы обычно весьма доступная. За 200 — 300$ можно купить достаточно мощную программу. Две из этих весьма легких в обращении специализированных программ для построения блок-схем были испытаны автором данной книги: это Visio Professional и Micrograf Flow Charter. После рассмотрения плаката с блок-схемой на совещании, ее нужно постро- ить с помощью компьютера. Затем схему надо распечатать, размножить на ксе- роксе и подготовить для распространения. Сам файл, содержащий эту блок-схе- му, можно отправлять на большие расстояния, например, по электронной почте другим заинтересованным лицам (например, смежникам для выполнения бенч- маркинга). Современное программное обеспечение позволяет быстро внести ис- правления в блок-схему на основании решений, принятых на последующих сове- щаниях. После этого данная блок-схема может храниться в электронном виде, может модифицироваться и изменяться по мере того, как изменяется со време- нем сам рассматриваемый бизнес-процесс. Очень трудно и утомительно выпол- нять всю эту техническую работу вручную, так как в этом случае приходится много стирать ластиком и перечерчивать для приведения блок-схемы в соответ- ствие. Можно сделать вывод, что такой «двухшаговый подход» (сначала каранда- шом, а затем на компьютере), где для выполнения работы в заданных условиях выбирается наилучшая техническая среда, намного целесообразнее, чем катего- рическое указание на тот или другой способ выполнения всей работы. 3.8. Владелец (собственник) процесса Многие организации намечают свой переход к процессной ориентации одним из двух способов, которые различны. То есть либо через полное документирование всех бизнес-процессов сразу, либо через постепенное документирование по мере учреждения новых проектов совершенствования. Неважно, какое именно из этих решений принимается, может оказаться полезным ввести понятие собственности на процесс в организации. Обычная проблема организаций заключается в том, что они либо привыкли работать в структуре отделов, либо они только начинают ори- ентировать себя для работы в структуре процессов. Только очень немногие люди чувствуют себя ответственными за организацию процессов. Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю, внешнему или внутреннему, вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате ме- стные «царьки» там и тут делают свое дело в организации, управляя отдельными сегментами процесса. Но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс целиком. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что здесь уже нельзя провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента. Введение собственности на процесс путем назначения отдельных сотрудников «собственниками бизнес-процессов» в организации — это попытка выправить дан- ную ситуацию. Либо перед документированием процесса, либо по итогам этой работы из группы ее участников выбирается один человек, и он наделяется всей полнотой ответственности за ход процесса. Назначение должно выполняться ме- неджментом. Общим правилом должно быть то, что этот человек наделяется самы- ми высокими полномочиями. Он — главный мотор команды, становится как бы владельцем процесса. Этот уровень ответственности включает в себя следующее: • Владельцу процесса даются все полномочия для того, чтобы по своему ус- мотрению инициировать перемены в процессе; • Владелец процесса несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса; • Владелец процесса несет ответственность за инициацию улучшения процесса; • Владелец процесса должен создать инициативную группу. Эта группа обыч- но состоит из сотрудников, которые решают отдельные задачи по совершен- ствованию процесса. Вполне уместно включать в состав этой группы постав- щиков и потребителей. После введения процессной ориентации и назначения владельцев, структур- ная схема предприятия изменяет свой традиционный вид (см. рис. 1.1). На схеме уже не показывают одновременно и вертикальные столбцы, которые обозначают отделы с указанием менеджеров, и горизонтальные стрелки, которые обозначают процессы с указанием их владельцев. Теперь возможны два случая: либо блок- схема с обозначением только отделов, либо блок-схема с обозначением только процессов. Эти случаи показаны на рис. 3.10 и 3.11. Нужно также отметить, что часто возникает иерархия бизнес-процессов и их владельцев. Это показано на рис. 3.11, где рассмотрен процесс производства и доставки продукции потребителю. У этого процесса есть владелец, который коор- динирует вопросы самого высокого уровня, возникающие при реализации про- цесса. В то же время данный процесс состоит из нескольких «коротких» процес- сов более низкого уровня: например, продвижение заказа, производство, доставка и установка. Владельцы этих отдельных подпроцессов отвечают за свои локаль- ные проблемы, но должны согласовывать свои действия с владельцем процесса более высокого уровня. Ранее отмечалось, что владельцы процессов имеют ис- ключительные полномочия для внесения улучшений в свои процессы. Однако эти улучшения должны обязательно согласовываться с менеджментом. Они дол- жны соответствовать общему плану совершенствования организации во избежа- ние конфликтных ситуаций. Список литературы к главе 3: 1) Andersen, Bjorn, and Per-Gaute Pettersen. The Benchmarking Handbook: Step-by- Step Instructions. Chapman & Hall, London, England, 1996. 2) Peppard, Joe. «Benchmarking Business Process: A Framework and Classification Scheme.» In Proceedings of the ESPRIT-COPERNICUS Symposium, Distributed Enter prise, Intelligent Automation, and Industrial Benchmarking. Wroclaw, Poland, 1998. Глава 4 Измерение показателей Важнейшей причиной документирования процесса служит то, что для совершенствования любого объекта прежде всего надо знать его текущее состоя- ние. Соответственно, для совершенствования процесса надо знать его текущие показатели. В этой главе дается краткий обзор важнейших принципов измерения показателей. 4.1. Что это такое — измерение показателей и зачем нужны эти измерения? Вообще говоря, весь менеджмент и процесс принятия решений в высшей сте- пени зависят от информации о текущем состоянии и о его развитии во времени. Измерение - важнейший источник этой информации. Когда обсуждается совер- шенствование бизнес-процессов, измерение уровня показателей процесса — важ- ный и необходимый элемент. Оно должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает воз- можность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет: • идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершен- ствовании; • составить представления о направлении развития с течением времени, т.е. о тренде показателей; • сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других организаций; • оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какой-либо ре- зультат или возможен ли результат в будущем? • основываясь на этом, оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для совершенствования. Смысл вышесказанного заключается в одной фразе: «Нельзя управлять тем, че- го нельзя измерить». Вот важнейшие положения об измерениях. • «Что измерил, то и получил». Это означает, что, как правило, именно тем участкам работы, на которых проводился мониторинг и выполнялись измере- ния, в первую очередь уделяется внимание, для них изыскиваются ресурсы; • «Измерения определяют поведение». Это означает, что выполнение измере- ний часто ведет к переменам в системе, к ее приспособлению к новым ори- ентирам. Ранее отмечалось, что обычно компании делятся на функциональные отделы. Доминирующее направление мониторинга показателей — оценка финансовых параметров, которые, как правило, берутся прямо из бухгалтерской отчетности. Проблема заключается в том, что такие способы мониторинга часто вступают в прямое противоречие с процессом совершенствования и мешают проведению соответствующих мероприятий. Дело в том, что многие усилия по совершенство- ванию бывает очень трудно адекватно оценить обычным инвестиционным ана- лизом. Как правило затраты нужны как для обучения, так и собственно для про- ведения проекта. А вот результаты совершенствования в значительной степени имеют операционный характер. Например, это сокращение времени, снижение доли дефектов и т.д. Этим показателям бывает очень трудно дать оценку в фи- нансовых терминах, так как результат таких улучшений проявляется не сразу, а по истечении некоторого времени, т.е. в будущем. Поэтому бывает трудно до- биться выделения ресурсов и времени для проектов совершенствования. В последние годы разработки были направлены на создание более оператив- ных систем измерения показателей. Однако общие вопросы измерения показате- лей и интенсификация этих процессов лежат за рамками этой книги. Для поддер- жки подхода к улучшениям, рассматриваемого в этой книге, надо создать систему со следующими элементами: • Непрерывное измерение соответствующих аспектов показателей основных бизнес-процессов, примерно 15-30 процессов. Что подразумевается под «со- ответствующими аспектами» — обсуждается далее в этой главе. • Все эти измеряемые показатели вместе должны образовывать законченную и целостную приборную панель, которую можно использовать для непрерывно го мониторинга показателей. В отличие от допотопного «рубильника» фи- нансового отдела, который с большим запаздыванием то включает, то вык- лючает красный свет, предупреждая о прибыли или об убытках, новая при- борная панель будет содержать комплекс измерительных приборов, по кото- рым можно оценить реальное положение дел (см. рис. 4.1). • Эта приборная панель укажет на любые возникающие негативные тренды, покажет развитие во времени, поможет определить предпосылки для прове- дения конкретных усилий по совершенствованию. Однако нужно быть осторожным и не переусердствовать с измерениями. Затраты Финансовый индикатор (показатель) Операционная приборная панель Рис. 4.1. Различные измерительные системы Пример. Компания Xerox (США) и компания Rank Xerox в Европе, каждая в своей стране, занимали передовые позиции в области разработки системы оперативного измерения показателей. Однако их усилия были так велики, что в этих компаниях возникла даже шутка: «Если нечто двигается, измерь это!» Это, конечно, привело к появлению избыточ- ности информации, которой никто никогда не пользуется, и не пото- му, что она неинтересна, а потому что нет времени, чтобы ее про- смотреть. По этой причине к любой информации стали относиться пре- небрежительно, даже к информации действительно важной. Все меро- приятия по измерению показателей потеряли свою актуальность. В заключение этого раздела хотелось бы привести несколько «расхожих диле- тантских правил» проведения измерений: • Измерение — это не к добру[ В течение длительного времени, особенно начи- ная с эры Тейлора, с его изучением хронометража и движений, измерения часто были направлены на контроль сотрудников. Способы измерений, ко- торые предлагаются в этой книге, имеют совсем другую направленность. Они проводятся не для того, чтобы искать козла отпущения, а для того, чтобы понять, настолько хорошо действуют процессы. Очень важно разделить из- мерение и оценку, которая делается на его основе. Само по себе измерение никогда никому не вредило. Это только интерпретация результатов измере- ний и ее использование могло иметь негативные последствия. • Чем точнее, тем лучше 1 . Всемерное повышение точности измерений может быть актуальным для технических систем или для бухгалтерской отчетности, но не для измерения показателей. Часто цель измерения показателей — установле- ние того, достигнуто улучшение или нет, а вовсе не определение точного уров- ня показателей. Вкладывание больших средств в развитие чрезмерно точных измерительных систем на самом деле может замедлить и затормозить практи- ческое внедрение этих систем. Так что нужен более практичный подход. Производительность Гибкость Время Качество • Все решают только деньги 1 . Традиционное рассмотрение окружающего мира через призму денег, утверждение, что только деньги надежный показатель всего - оказалось главным препятствием на пути развития более «мягких» направлений в системах измерения. Такие показатели, как качество рабочей ситуации, способность продукта удовлетворить потребности покупателя и т.д. также доставляют ценную информацию. Их не стоит отбрасывать только потому, что для них нет соответствующего денежного эквивалента. • Все должно быть строго по стандартам!Совсем наоборот. Стандарты часто рассматривают как верхний предел показателей. Хороший стандарт подразу- мевает, что пока вы с ним работаете, у вас нет нужды в совершенствовании. |