Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
10.2. Идеализация Решение поставленной задачи можно начать с изучения реально существую- щего процесса, с детального анализа отдельных шагов, с расчета фактического экономического эффекта, определения добавленной ценности и т.д. Можно, на- оборот, сделать попытку мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Это и есть та мысль, которая лежит в основе метода идеализации процесса. Важно суметь представить себе, на- сколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было от- ходов и других нежелательных элементов. Понятно, что идеальный процесс нельзя реализовать на практике. Однако различия между идеальным и фактичес- ким процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по со- вершенствованию. Идеализация - это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей. Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так как именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале. С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие идеи. Таким образом, группа должна быть смешанной. Конкретные строгие указания по проведению идеализации дать трудно. Блок- схема может пригодиться в этом деле. Блок-схему идеального процесса нужно сравнить с блок-схемой фактического процесса. Блок-схема обеспечивает гра- фическое представление результатов. Сравнение, как правило, позволяет найти Рис. 10.6. Использование метода идеализации для сравнения блок-схем идеального и фактического процессов Отметим, что метод идеализации близок к методу АА Т анализа, который имеет другое назначение. Метод АА Т анализа описан в § 12.1. Пример. Типография среднего размера выполняет большое количество неболь- ших заказов для разных заказчиков. Обычно это рекламные брошю- ры, каталоги и тому подобные материалы. Беспокойство в течение длительного времени вызывает значительное количество опечаток в уже готовом отпечатанном материале. Поэтому было принято решение воспользоваться методом идеализации процесса. Идеальный процесс должен обеспечить выявление всех опечаток на стадии допе- чатной продукции. Семь человек из различных отделов типографии со- ставили группу. В течение двух недель было проведено много ко- ротких совещаний. Блок-схема идеального процесса в сравнении с блок-схемой фактического представлена на рис. 10.7. Далее типография затратила три месяца на приближение своего про- цесса к идеальному. Далеко не все удалось сделать для достижения идеала, главным образом из-за недостатка финансирования. Тем не менее количество опечаток, не обнаруженных до получения готового «зазоры» между процессами. На рис. 10.6 показан соответствующий пример со- ставления блок-схемы. отпечатанного материала, уменьшилось с 18 в среднем за месяц до одной потенциальной опечатки после. 10.3. Метод структурирования функции качества Метод структурирования функции качества (СФК), как отмечается в главе 5, изначально был предназначен для организации процесса разработки продукции. ориентированного на потребителя. В главе 5 описана идея СФК, даны некоторые основные рекомендации по его использованию. В этой книге сам по себе про- цесс разработки продукции не рассматривается. Здесь рассматривается возмож- ность использования этого метода для совершенствования процесса. 10.3.1. Метод структурирования функции качества как инструмент совершенствования процессов Особенность СФК состоит в том, что он позволяет идентифицировать взаимо- связи между требованиями и средствами их удовлетворения, а также дает метод анализа этих взаимосвязей. Эта особенность реализуется путем построения специ- альной таблицы, которая имеет форму дома (см. рис. 10.8). Его называют «домом качества». Здесь накапливаются результаты исследования. Они используются для совершенствования бизнес-процесса. В областях «дома» размещают исследуемые элементы. На рис. 10.8 дан пример размещения элементов в «доме качества». Рис. 10.8. Общий вид «дома качества» Пример размещения элементов в помещениях «дома качества». • В «Что?» на рис. 10.8 размещается набор требований, предъявляемых к про- цессу. Самые важные из них те, что предъявляют внешние потребители. Здесь можно также размещать требования, предъявляемые внешними поставщика ми, внутренними потребителям и поставщиками, а также другими заинтере- сованными сторонами. • В «Степени важности» размещаются веса важности конкретных требований. • В «Как?» размещаются элементы, которые представляют собой средства, ис- пользуемые для удовлетворения различных требований. Если, например, тре- буется сократить время обслуживания клиента, то соответствующим сред- ством, размещенным в «Как?», может быть, например, увеличение пропуск ной способности в периоды пиковой загрузки. • В «Матрица соответствий (отношений)» в центре дома качества размещают- ся элементы, которые непосредственно отражают взаимосвязи между резуль- татами или требованиями и средствами их удовлетворения. Символы, ис- пользуемые для обозначения этих взаимосвязей, приведены на рис. 10.9. Зависимость Символ Вес Слабая Средняя Сильная 1 3 9 Рис. 10.9. Символы, используемые для матрицы соответствий В «Как?» против «Как?», т.е. на крыше дома качества (см. рис. 10.8) размеща- ются элементы, которые представляют собой взаимосвязи между различными средствами удовлетворения требований. Допустим, например, что средство улучшения процесса обслуживания — сокращение персонала. Но это, в свою очередь, также средство сокращения затрат, которые несет компания. Имеет место конфликтная ситуация, которая легко обнаруживается при рассмотре- нии «крыши». Символы, которые следует использовать для обозначения эле- ментов этой матрицы, приведены на рис. 10.10. Зависимость Символ Сильная положительная Слабая положительная Слабая отрицательная Сильная отрицательная Рис. 10.10. Символы для обозначения элементов матрицы, размещенной на «крыше дома качества» • В «Почему?» (см. рис. 10.8) размещаются элементы, которые можно исполь- зовать для бенчмаркинга процессов. Бенчмаркинг процессов проводится ана- логично бенчмаркингу продукции. В «Сколько» размещаются результаты анализа. Для этого важность рассматри- ваемого требования потребителя умножается на соответствующее значение веса. Сумма таких произведений помещается в клетку под соответствующим столбцом матрицы. Чем больше сумма этих произведений, тем больше предъявляемых тре- бований могут быть удовлетворены конкретным способом, соответствующим дан- ному столбцу. Пример. Метод структурирования функции качества (СФК) был использован для выбора наиболее эффективных средств совершенствования про- цесса распределения готовых изделий для продажи их со склада. Ре- зультаты анализа приведены на рис. 10.11. Такой анализ процесса, естественно, может выполнить группа, создан- ная для улучшения данного процесса. Эта группа сначала идентифици- ровала требования, предъявляемые как внешними, так и внутренними потребителями. Каждому такому требованию был поставлен в соответ- ствие показатель важности. Например, быстрая доставка и безопасная доставка считаются весьма важными требованиями, в то время как низкая потребность в сверхурочных работах и хорошее общее впечат- ление, создаваемое продуктом, имеют степень важности рангом ниже. Типичная ситуация, и это совершенно нормально, заключается в том, что внешние требования считаются более важными, чем внутренние. Следующий шаг — мозговой штурм для определения средств или осо- бенностей процесса распределения, которые, как предполагается, спо- собен удовлетворить требования. Эти средства при мозговом штурме выбираются так, чтобы внести вклад в удовлетворение требований. Каждый элемент соответственной матрицы расположен в месте пере- сечения строки требований и столбца средства его удовлетворения. Проводится оценка того, в какой степени рассматриваемое средство влияет на выполнение данного требования. Результат оценки обозна- чается специальным символом в клетке матрицы соответствий. Кро- ме того, был проведен бенчмаркинг компании с двумя ее конкурента- ми. Это позволило получить дополнительную информацию о предъяв- ляемых требованиях. Эта информация представлена в поле «Бенч- маркинг», которое на рис. 10.11 расположено справа. В частности, как можно видеть из представленного на рис. 10.11 «дома качества», своя компания, также как и ее конкуренты, особенно конкурент А, с уважением относятся к требованию безопасности доставки. Для каждого средства оценивалось, можно ли задать подходящие ко- личественные цели. Как следует из матрицы соответствий, цель была определена, например, для числа аварийных ремонтов продаваемых грузовиков менее одного на каждые 100 тысяч километров пробега сверх обычного обслуживания машин. Далеко не каждое средство имеет цели, определенные таким образом. Тем не менее в «доме качества» на рис. 10.11 предусмотрено специаль- ное поле, где размещаются элементы, которые отражают корреляцион- ным символом, которые умножаются на соответствующие весовые мно- жители, представляющие важность каждого требования. Для каждого признака процесса эти произведения суммируются и результат записы- вается в ячейку «абсолютной важности». Числа в этой части «дома» говорят о том, какой вклад в общие требования внесут составляющие отдельного процесса. В следующей строке ниже вычисляется относи- тельная важность, то есть, как велик процент в общем вкладе от еди- ничного признака процесса. Основываясь на этих вычислениях, мы ви- дим, что есть три наиболее важные процесса: планирование распреде- ления, общение с производителем, компьютерная система заказов. Кроме того, в доме качества в поле «Организационные трудности» введен специальный множитель, который показывает трудности реали- зации выбранных средств в данной организации. Чем больше значение этого фактора, тем больше ожидается проблем. Если абсолютную важ- ность поделить на это число, то получим абсолютную важность с уче- том возможностей организации. С учетом этого обстоятельства видно, что планирование распределения дает наибольший эффект как с точки зрения удовлетворения требований потребителей, так и с точки зрения простоты реализации внутри компании. Этот анализ указывает на то, что планирование распределения это именно та черта процесса, какую стоит улучшать в первую очередь. Это дает наибольший вклад в удов- летворение требований и его легче всего внедрить. Таким образом ком- пания получила ясное понимание того, какие элементы процесса рас- пределения надо улучшать. Видимо, имеет смысл включать еще сред- ства, получившие вторые по величине оценки. В завершение анализа выполняется оценка взаимосвязи различных средств совершенствования, отраженная в «крыше дома», с точки зрения синергизма (взаимного усиления) средств. Например, при пла- нировании распределения положительных эффектов следует ожидать от улучшения взаимодействия с производителем и от внедрения ком- пьютерной системы заказов. А вот создание местного склада может, наоборот, усложнить задачу планирования распределения. Приведен- ный на рис. 10.11 пример не отражает всех аспектов использования СФК. Но он, по меньшей мере, демонстрирует то, как «голос потреби- теля» звучит на полную громкость, что позволяет его хорошо расслы- шать в процессе планирования и оценки мероприятий по совершенст- вованию. Задавая значения важности требований потребителя, можно воспользоваться ими в едином процессе оценивания и вычислений. Таким образом, окончательные приоритеты, даже если прямые связи трудно увидеть, будут весьма существенными. 10.4. Анализ рабочих ячеек Что есть анализ рабочих ячеек — спорный вопрос. То ли это инструмент со- вершенствования процесса, то ли просто структура организации. В этой книге будем рассматривать его как инструмент. Он настолько тесно связан с организа- ционными принципами, что еще раз специально рассматривается в главе 11. Основанием для анализа рабочих ячеек служит потребность в ясном определе- нии технических требований, безотносительно к тому, производится физический продукт или услуга, делается ли это для внешнего или для внутреннего потребите- ля. Очень часто встречаются примеры того, как кто-то производит продукцию или услуги, не понимая, чего же на самом деле хочет потребитель. А поскольку все уже запущено, то все и идет своим чередом. В результате получатель тратит много времени на переделку того, что уже сделано, пытаясь привести все в соответствие с неким идеалом. Он уже не просит поставщика что-либо изменить, поскольку он полагает, что это невозможно. Отсюда возникает масса ненужных разочарова- ний и беспокойств. Для прояснения этого молчаливого непонимания и отсутствия четкого техни- ческого задания, которое можно использовать как мерило качества, можно орга- низовать рабочие ячейки и анализировать их взаимодействие. Рабочая ячейка оп- ределяется как группа, выполняющая ряд постоянных заданий и имеющая хорошо определенные входы и выходы (Эуне Асбьёрн [4]). Ячейкой, например, может быть один человек. Но гораздо чаще бывает, что ячейка — это целый отдел или его часть. В соответствии с терминологией, принятой в этой книге, обычный путь оп- ределения рабочих ячеек — дать свободу выбора сотрудникам, вовлеченным в от- дельные сегменты бизнес-процесса, создать рабочую ячейку. Такая ячейка всегда будет иметь поставщиков и потребителей, доставку и получение, вход и вы- ход (см. рис. 10.12). Рис. 10.12. Рабочая ячейка с поставщиком и потребителем Предположим, что ячейка создана. Ее работа, с учетом требований потребите- лей и возможностей поставщиков, должна удовлетворять следующим условиям: • Ячейка сама определяет вход от своих поставщиков, как и меры показателей для мониторинга соответствия им. • Потребители определяют выходы из ячейки и меры показателей для монито- ринга соответствия им. Анализ рабочей ячейки преследует несколько целей: • Прежде всего обсуждение этих требований поможет ячейке определить по- требности и пожелания различных заинтересованных сторон. Таким обра- зом, прояснится молчаливое взаимонепонимание между поставщиком и по- требителем. • Кроме того, обсуждение поможет ввести показатели, которые можно исполь- зовать для мониторинга того, достаточно ли хорошо качество на входе и на выходе. • Такой анализ будет способствовать уверенности в том, что на переделку будет направлено минимальное число изделий с дефектами и недостатками. А если переделки невозможны, то изделие придется выбросить. Такая система пре- пятствует попаданию бракованных изделий к потребителю. Если бракован- ный продукт попадет к конечному потребителю, то это принесет намного больше вреда, чем его выбраковка на промежуточной ступени производства. Шаги для проведения анализа рабочей ячейки: 1). Первый логический шаг — создание ячейки. Если созданная ячейка не мо- жет четко определить вход, что она получает, а также — выход, что она по- ставляет, ячейку надо перестроить или убрать. 2). Анализ работы ячейки следует начинать со стороны потребителя, так как на основании его требований определяются требования к продукции поставщи- ка. Прежде всего нужно выявить постоянных потребителей ячейки. Для это- го нужно сосредоточиться на основных конечных продуктах, поставляемых ячейкой. Не стоит рассматривать разного рода разовые заказы или отдель- ные поставки случайным потребителям. Ячейки, занятые материальным про- изводством, обычно имеют всего несколько потребителей. А ячейки, заня- тые администрированием или сервисом, как правило, имеют много потреби- телей. В последнем случае, по крайней мере сначала, следует сконцентриро- вать анализ вокруг наиболее важных клиентов. 3). Когда потребители зафиксированы, следующий шаг — это определение, в тесном взаимодействии с ними, требований, определяющих набор выходов ячейки. Важно уяснить не только очевидные требования, но и нечеткие тре- бования. Это показано на модели «Каноэ», см. рис. 10.13. Модель «Каноэ» названа по форме линий на рис. 10.13 (Ёдзи Акао [1]*). Модель показывает, что существует несколько уровней требований потребителя и все их нужно учитывать. Прямая линия на рисунке обозначает явно выражен- ные требования потребителя. Вообще говоря, это единственный вид требований, которые потребитель может описать, если его об этом спросят. Например, если клиент — потенциальный покупатель автомобиля, то он может выразить свои требования, прямо заявив, что ему, к примеру, нужен достаточно просторный автомобиль, чтобы в нем могли комфортно поместиться пять человек, что багаж- ник должен быть такого-то размера, что двигатель должен иметь рабочий объем по крайней мере два литра, и в машине должен быть съемный стереофонический плейер для компакт-дисков. Кроме этого, существует набор базовых требований, которые даже и не упо- минаются. Это показывает нижняя кривая. Для покупателя машины само собой * Ничего подобного в работе [1] обнаружить не удалось. — Прим. ред. разумеется, что машина должна легко набирать скорость 110-120 километров в час, она должна иметь печку и стеклоочистители, запасное колесо, она не дол- жна быть поцарапана и т.д. Заявленные и базовые требования дают полный набор требований, проходя- щих от потребителя к поставщику. Это означает, что ячейка должна соответство- вать обоим наборам требований. Степень удовлетворенности клиента зависит от того, насколько полно удовлетворены оба вида требований. Бессмысленно делать машину, в которой удобно усядутся не пять, а семь человек, и ставить в нее самую крутую стереофоническую аппаратуру, если капот автомобиля исцарапан так, что похож на строганную доску. Другими словами, если четко сформулиро- ванные требования клиента выполнены, то это не может исправить упущения, связанные с невыполнением базовых требований. С другой стороны, выполне- ние всех до единого базовых требований не даст полного удовлетворения клиенту до тех пор, пока четко сформулированные им требования не будут выполнены до конца. Это, по крайней мере, устранит неудовольствия. Опасность заключается в следующем: клиент считает само собой разумеющимся, что поставщик хорошо понимает базовые требования. Такие предположения по умолчанию — самое труд- ное место в решении задачи уяснения требований потребителя ячейки. Здесь, видимо, недоразумение. Эту модель предложил японский ученый Н. Кано, и она обычно носит его имя, а вовсе не название лодки: в оригинале «каноэ» — Прим. ред. |