Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
для этой задачи. Рис. 8.20. Матричная диаграмма для сети пунктов проката видеокассет С помощью этой матричной диаграммы компания смогла ответить на некоторые вопросы. Если, например, компания захотела бы умень- шить время обслуживания клиента (например, время оформления кви- танции), то тогда пришлось бы заниматься, главным образом, только одним процессом, а именно оформлением квитанции, совершенствуя информационную систему. Если же, с другой стороны, цель — сниже- ние цен на продукцию, то этого уже можно добиться только путем со- вершенствования практически всех процессов. Список литературы к главе 8: 1) Andersen, Bjorn, and Per-Gaute Pettersen. The Benchmarking Handbook: Step-by- Step Instructions. Chapman & Hall, London, England, 1996. 2) Rolstadas, Asbjorn, ed. Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach. Chapman & Hall, London, England, 1995. 3) Swanson, Roger С The Quality Improvement Handbook: Team Guide to Tools and Techniques. Kogan Page, London, England, 1995. Список литературы к главе 8: 1) Andersen, Bjorn, and Per-Gaute Pettersen. The Benchmarking Handbook: Step-by- Step Instructions. Chapman & Hall, London, England, 1996. 2) Rolstadas, Asbjorn, ed. Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach. Chapman & Hall, London, England, 1995. 3) Swanson, Roger С The Quality Improvement Handbook: Team Guide to Tools and Techniques. Kogan Page, London, England, 1995. Глава 9 Методы генерации идей и достижения консенсуса В двух предшествующих главах обсуждались методы рассмотрения двух род- ственных, в некотором смысле, стадий решения задачи совершенствования биз- нес-процессов: понимания проблемы и определения основной причины ее воз- никновения. Знание проблем и их причин создает основу для выработки действий, которые можно реализовывать для достижения совершенства. В этой главе рас- сматриваются некоторые методы, которые могут использоваться для генерации идей и достижения консенсуса. Это: • Метод мозгового штурма; • Письменные варианты метода мозгового штурма. Метод анкетирования Кроу- форда; • Метод номинальных групп; • Диаграмма сродства. 9.1. Метод мозгового штурма При проведении проектов улучшения мы часто нуждаемся в творческом подхо- де. Большинство из нас обычно гораздо лучше мыслят аналитически при поиске правильного решения. Суть метода мозгового штурма, наоборот, заключается в том, чтобы предложить как можно больше действенных решений. Использовать же нужно только те решения, которые представляются наиболее перспективными. Метод мозгового штурма — это метод генерации идей (Ролстадос [2]), который: • Стимулирует творческий подход; • Дает импульс для совместного решения проблем; • Позволяет участникам строить свои собственные идеи; • Сводит до минимума тенденцию к консервативности при оценке идей; • И, не в последнюю очередь, формирует образ мышления, позволяющий рас ширить рамки традиционной области принятия решений. Существуют два различных способа проведения мозгового штурма: • Упорядоченный мозговой штурм. При его проведении участники по очереди высказывают по одной идее. Этот подход несколько формален, но зато он обеспечивает равное участие всех в дискуссии. Но, с другой стороны, такого рода дискуссии не хватает спонтанности высказывания идей. Это затрудняет генерирование новых собственных идей. • Свободный мозговой штурм. Во время процедуры каждый может свободно в любой момент высказать свою идею. Этот подход совершенно спонтан- ный. Однако такие высказывания могут оказаться неподготовленными, сбив- чивыми. Кроме того, часто один или несколько человек начинают подавлять других в ходе дискуссии. Рекомендации для проведения мозгового штурма: 1). Четко определите предмет мозгового штурма. Напишите его название на доске или на стенде. 2). Пусть участники высказывают свои идеи в соответствии с выбранной упоря- доченной или свободной схемой. Дайте возможность каждому высказать свое предложение, вне зависимости от того, уместным или нет оно кажется. 3). Запишите каждую высказанную идею. Старайтесь изложить ее буквально, словами автора. 4). В ходе мозгового штурма запрещается вступать в дискуссию, критиковать и оценивать идеи. Если оказалось, что высказанная идея недостаточно про- зрачна, могут потребоваться дальнейшие разъяснения. 5). Устройте перерыв или перемену, когда почувствуете, что поток предложений начинает ослабевать. Как правило, после перерыва поток предложений снова усиливается. Когда вы увидите, что подаваемые идеи начинают просто пере- формулировать ранее высказанные, или что поток предложений опять ослабе- вает, прекратите процесс. 6). В заключение, все идеи оцениваются. Сначала надо выбрать самые лучшие идеи, как говорят, «звезды». Оставшиеся предложения должны быть рассор- тированы по группам, либо по темам, либо по снижению их потенциала. Теперь сводный список всех идей можно рассматривать как отправную точку для определения проектов совершенствования. Так как проведение мозгового штурма предполагает проявление изобретательности, раскованности и гибкости, то можно использовать компьютерную программу для ведения и записи результатов. Одна из таких в высшей степени востребованных программ — программа Paramind. Запомните также определенные правила проведения мозгового штурма: • Во время мозгового штурма нельзя вступать в дискуссию и высказывать кри- тические замечания. • Можно смеяться, высказывая сумасшедшую идею, но нельзя смеяться над ней- • Будьте расслаблены и непринужденны: глупых идей не бывает. • Запишите все идеи, которые были высказаны. • Объединяйте идеи. Нет моих или твоих идей. Есть наши идеи. Письменные варианты метода мозгового штурма. Метод анкетирования Кроуфорда Существуют два различных письменных варианта метода мозгового штурма. Они описаны в работе Свенсона [3]. Первый вариант — непосредственное изло- жение идеи в письменной форме. Преимущество такого письменного варианта генерации идей заключается в том, что идеи легче выдвигать в детальном и связ- ном изложении. Это часто сразу ведет к принятию осмысленных и обоснованных решений. Недостаток первого варианта — невозможность обеспечить аноним- ность предложений. Второй вариант — это метод анкетирования Кроуфорда, ко- торый позволяет добиться анонимности участников мероприятия. Его часто при- меняют, когда есть конфликты в группе, выдвигающей идеи. Конфликты не дают проявиться творческому, созидательному характеру штурма. Письменные варианты метода мозгового штурма можно реализовать двумя путями: • С использованием карточек. В этом случае идеи записываются на маленьких карточках и циркулируют среди участников так, чтобы можно было добавить сопутствующие идеи или расширить ранее высказанную идею, добавляя но- вые элементы. • С использованием стендов. В этом случае идеи записываются на досках или на стендах. Участники ходят вдоль этих стендов, как в галерее, и добавляют сопутствующие идеи или расширяют указанные ранее идеи, добавляя новые элементы. Процедура выбранного письменного варианта метода мозгового штурма за- ключается в следующем: 1). Также как и в классическом методе мозгового штурма, начинать надо с чет- кого определения предмета штурма. Его название надо написать на доске или на каждой отдельной карточке каждого участника, если используется метод с карточками. 2). Участники записывают свои идеи либо на карточках, либо на досках. Нужно стараться дать точную формулировку идеи. Иначе придется снова обращать- ся к автору за дополнительными разъяснениями. 3). Участникам разрешается делать добавления к идеям других авторов. В этом случае дополнительный эффект получается от слияния различных идей и от развития ранее высказанной идеи. 4). В заключение, высказанные идеи подвергаются устному обсуждению в груп- пе. Все идеи желательно рассортировать на классы. Метод анкетирования Кроуфорда нужно рассматривать как вариант карточно- го метода, когда нет циркуляции карточек среди участников. Никакая из форм открытой оценки предложений не допустима. Это повышает требования к точно- сти формулировки высказываемых идей. Идеи сортируются на классы одним че- ловеком, часто с помощью компьютерных программ, некоторые из которых мож- но найти на рынке программного обеспечения. Итоговый документ, в котором выполнено предварительное суммирование всех идей, уже может открыто обсуж- даться группой. При достижении согласия выработанные идеи используются в дальнейшей работе по совершенствованию. 9.3. Метод номинальных групп Как уже отмечалось в предыдущем разделе, может случиться так, что во время мозгового штурма самый активный член инициативной группы начнет доминиро- вать. Это может негативно отразиться на результате исследования: потенциал ини- циативной группы может не проявиться. Те, кто почувствует себя обойденными, потом просто не станут участвовать в реализации выработанных решений. Эту си- туацию учитывает рассматриваемый здесь метод номинальных групп. Цель метода — создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все члены иници- ативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. Для использования метода номинальных групп выполняются следующие дей- ствия: 1). По аналогии с письменным вариантом метода мозгового штурма каждый участник записывает каждую идею на отдельной карточке. 2). Все поданные идеи затем переписываются на большой стенд и кратко обсуж- даются. Цель обсуждения — уяснить суть каждой идеи и исключить из рас- смотрения повторяющиеся идеи. В заключение, каждой идее на стендовом плакате присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А. 3). Следующий шаг — индивидуальная работа, когда участники ранжируют выд- винутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карту для ранжирования. Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники при- сваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 — для самой важной идеи до 1 — для наименее важной. 4). Лидер сессии далее собирает все карты с ранжировками и переписывает на- значенные идеям веса на плакат. Для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на стенде. Если идея набрала наибольший вес. то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение группы. Логично начать с реализации либо одной идеи, набравшей наибольший сум- марный вес, либо одновременно с двух-трех самых весомых идей. Пример. На предприятии работают примерно 400 сотрудников. Они испыты- вают большие затруднения при общении (обмене информацией) друг с другом лично и с отделами. Сначала был проведен обычный мозго- вой штурм. В результате было выдвинуто несколько хороших идей. Но далеко не все участники выдвинули какие-либо идеи. Поэтому было решено провести новый мозговой штурм методом номинальных групп. После сбора предложенных идей на стенде оказались записанными сле- дующие предложения: A. Ввести и расширить использование электронной почты. B. Отправитель должен по- лучать подтверждение того, что запрос получен. C. Разработать информа- ционную систему для определения места на- хождения каждого из сотрудников. D. Разработать телефонную систему приема и передачи сообщений для командировочных. E. Каждую неделю прово- дить совещания в отделах и совещания пред- ставителей различных отделов. F. Автоматизировать сор- тировку почтовых от- правлений. G. Сделать помещение офиса более привлека- тельным, например, применить ландшафт- ную планировку поме- щения. Н. Закрепить за каждым сотрудником место, ко- торое он занимает во время обеда. Карта ранжирования одного из участников мозгового штурма приведена на рис. 9.1. Стендовый плакат с результатами анализа представлен на рис. 9.2. Результатом проведенного мозгового штурма было внедрение на предпри- ятии электронной почты. Причем доступ к электронной почте получил абсолют- но каждый сотрудник и каждый прошел курс обучения по пользованию e-mail. Проблема: плохое общение внутри Карта ранжирования. Метод номинальных групп Идея Баллы (очки) А В С D Н 5 4 1 2 3 Рис. 9.1. Карта ранжирования Метод номинальных групп Проблема: плохое общение внутри Идея Баллы Итого А В С D Е F G Н 5 5 4 5 3 2 5 4 4 3 4 3 2 2 1 4 5 3 5 2 3 4 5 2 2 3 121 2 3 2 4 1 1 5 3 2 1 3 5 5 5 1 33 18 18 21 4 12 12 19 Рис. 9.2. Стенд с результатами 9.4. Диаграмма сродства Этот метод имеет несколько названий. Его также называют KJ-методом. Дело в том, что латинские буквы К, J— это инициалы создателя предшественника дан- ного метода японского антрополога Дзиро Кавакито. Цель метода — выявление взаимосвязей между отдельными идеями и решениями, которые на первый взгляд не имеют ничего общего. Это достигается путем группировки идей и решений и выявления глубинных взаимосвязей между полученными группами. Использова- ние данного метода требует творческого подхода и широкого кругозора участни- ков (Эуне Асбьёрн [1]). Рекомендации для составления диаграммы сродства: 1). Участники собираются в комнате с большой доской. Название предмета об- суждения пишется большими буквами в верхней части доски, предпочти- тельно без использования специальных терминов и подчеркивается. 2). Выдвигаемые идеи или решения определяются методом мозгового штурма. Их записывают на специальных клейких карточках. Эти идеи или решения на карточках надо формулировать кратко и лаконично. Ни в коем случае фор- мулировка не должна состоять из одного слова. Затем карточки прикле- иваются к доске в произвольном порядке. 3). Не говоря ни слова, без какой-либо дискуссии, группа должна передвигать карточки по доске так, чтобы получились группы со взаимосвязанными иде- ями и решениями. Обычная ситуация заключается в том, что карточки пере- двигаются вперед и назад много раз, пока не займут нужных мест. В зависи- мости от числа выдвинутых идей, вся процедура может занять час или более времени. Альтернатива заключается в том, что, с одной стороны, время можно ограничить, с другой стороны — это время можно установить достаточно про- должительным (целый рабочий день, несколько дней, неделя). В течение всего этого времени участники подходят к доске и передвигают карточки в соответ- ствии с их внутренними предпочтениями. 4). По окончании процедуры группировки карточек участники эксперимента обсуждают окончательную форму результата. С учетом полученных объясне- ний, почему те или иные карточки оказались на конкретных местах, возмож- ны еще дополнительные перемещения карточек. Общее число полученных групп не должно превышать 5-10. Важно дать каждой группе название. Боль- шие группы можно поделить на подгруппы более низких уровней. 5). Теперь можно вычертить искомую диаграмму сродства. Для этого выделен- ные группы вместе с названиями заключаются в прямоугольники. Прямоу- гольники соединяют стрелками для указания связей между группами. 6). Заключительный этап — оценка полученной диаграммы сродства с учетом ее дальнейшего использования. В группах (прямоугольниках) содержатся раз- личные предлагаемые решения рассматриваемой проблемы. Эти решения могут влиять друг на друга. Следовательно, предлагаемые решения пробле- мы должны рассматриваться во взаимосвязи при разработке процессов по со- вершенствованию. Для оформления диаграммы сродства можно пользоваться соответствующими компьютерными программами (например, пакетом FPT for Windows). Пример. Библиотека получает большое количество негативных отзывов клиентов о качестве обслуживания. Для анализа ситуации решили использовать диаграмму сродства. В состав группы были включены библиотекари. Участники эксперимента (шесть библиотекарей различного возраста, представляющих различные отделы библиотеки) сначала определили предмет исследования. Они формулировали его название с таким расче- том, чтобы получить в результате рекомендации для проведения меро- приятий по повышению удовлетворенности обслуживанием клиентов библиотеки. После мозгового штурма доска с карточками, наклеенными в случайном порядке, выглядела так, как показано на рис. 9.3. После первой попытки сгруппировать карточки, длившейся примерно час, стало ясно, сразу сейчас это сделать не удастся: слишком много сил и энергии отнял мозговой штурм. Поэтому вся информация на доске сохранялась в неизменном виде в течение двух дней. Все это время библиотекари часто подходили к доске, чтобы изменить поло- жение карточек. Результирующая диаграмма сродства показана на рис. 9.4. Стрелки на диаграмме показывают связи между отдельными элементами, которые оказалось невозможным поместить в какую-либо группу. Это упражнение позволило разработать подходящие меры. Все Рис. 9.4. Результат группирования карточек по сродству имеющиеся идеи и решения были разбиты на группы (кластеры), в которые включались идеи, имеющие внутренние связи. Последующая ра- бота была спланирована так, чтобы одновременно принималась во вни- мание только одна группа идей. Список литературы к главе 9: 1) Aune, Asbjorn. Kvalitetsstyrte bedrifter (the title translates to Quality-Managed Companies). Ad Notam, Oslo, Norway, 1993. 2) Rolstadas, Asbjorn, ed. Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach. Chapman & Hall, London, England. 1995. 3) Swanson, Roger С The Quality Improvement Handbook: Team Guide to Tools and Techniques. Kogan Page, London, England, 1995. Глава 10 Организационные инструменты совершенствования Инструменты, описанные в предыдущих разделах, были предназначены для понимания проблемы, для анализа проблемы, для генерации идей и т.д. Основное назначение этих методов — определение вклада в совершенствование. В этой главе рассмотрим инструменты совершенствования, непосредственно способствующие этим целям. Как уже отмечалось, границы между категориями не очень четкие. В этой главе рассмотрены следующие инструменты: • Упрощение; • Идеализация; . СФК; • Анализ рабочих ячеек; • Статистическое управление процессом/контрольная карта; • Реинжиниринг бизнес-процесса; • Бенчмаркинг. |