Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
3.1. Надо ли документировать бизнес-процесс шаг за шагом или весь сразу? Документирование бизнес-процесса в принципе может возникнуть в два раз- ных момента времени: 1) шаг за шагом в связи с проектами, включающими конкретный процесс; или 2) все сразу в начале общего «путешествия за совершенствованием». Если выбран первый способ, то процесс не документируется до тех пор, пока не начат проект или иная работа по его совершенствованию. Документирование процесса в таких случаях будет первым действием по реализации проекта. Оно служит нескольким целям: • общему пониманию в команде совершенствования сути рассматриваемого процесса: его действий, результатов, пониманию того, кто персонально осу- ществляет его различные шаги; • определению масштаба процесса как его границ со смежными процессами; • если надо, можно выделить в основном процессе более частные проблемы. Этот подход хорошо зарекомендовал себя на практике. Сначала не надо доку- ментировать многие процессы. Это можно сделать потом, когда потребуется. Такой подход, видимо, предпочтителен для малых организаций с ограниченными ресурсами, а также для предприятий с быстро меняющимися бизнес-процессами. Если выбран второй способ — «путешествие за совершенствованием», то к ре- шаемой проблеме нужно отнестись глобально. Приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес-процессов, т.е. придется рассмотреть от 15 до 100 различных бизнес-процессов (см. главу 1). Понятно, сразу все про- цессы, протекающие на предприятии, изучить невозможно. Проблема заключа- ется в том, чтобы документировать самые важные из них. Второй способ доку- ментирования имеет следующие преимущества: • В работу вовлекается большое число сотрудников. У них формируется поло- жительное отношение к улучшениям и часто создается мотивация. Это по- лезно для последующих проектов. • На основании такого опыта высшее руководство составит правильное пред- ставление об организации и о потребности в конкретных проектах по совер- шенствованию. Выполненная работа помогает создать требуемую базу для определения приоритетов в соответствии с общей структурной схемой со- вершенствования предприятия (см. рис. 2.2). • Рассмотрение отдельных процессов в ходе их документирования позволяет выделить узкие места, которые следует «расшивать». Второй способ документирования представляется более ценным, так как по- зволяет глубже оценить потребности во времени и в ресурсах. В этой книге вто- рой способ считается более предпочтительным, так как он лучше укладывается в схему совершенствования бизнес-процесса, предложенную автором. Такой под- ход позволяет создать основу для процесса самооценки, что в свою очередь га- рантирует реализацию намеченных инициатив по совершенствованию. Сравнивая эти два способа, следует иметь в виду, что большинство компаний имеют хорошие основы для документирования процессов, в форме процедур, созданных для сертификации по стандарту ИСО 9000. В этих материалах обычно представлены оба способа описания процессов, а также некоторые графические представления. Они весьма функциональны и, следовательно, снижают нагрузку (уменьшают объем работы). Следует иметь в виду, что процедуры и процессы, описанные в учебниках по управлению качеством, часто отражают идеальную, а не реальную ситуацию. В работе по совершенствованию важно отталкиваться от реальной ситуации, чтобы суметь выделить проблемные области. Более того, это факт, что большинство процессов в значительной степени меняются, поэтому их уже имеющиеся описания зачастую оказываются неточными или просто ошибочными. Предварительная перепровер- ка имеющейся информации может сэкономить затраты на выполнение большого объема бесполезной работы. Целью всегда должно быть документирование про- цесса в том виде, в каком он существует фактически, а не в том виде, в каком он нам представляется. 3.2. Идентификация бизнес-процессов Прежде чем начать документирование бизнес-процесса, убедитесь в том, что этот процесс идентифицирован. В ряде случаев это может оказаться непростой задачей, так как не всегда очевидно, в каком именно процессе задействован тот или иной отдел предприятия, имеющего структуру, выстроенную по функцио- нальному принципу. Чтобы разобраться в ситуации, рассмотрим два дополняю- щих друг друга подхода, предложенных Д. Пеппардом в работе [2]. Первый и самый простой подход — составить список всех бизнес-процессов, которые пред- положительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто ос- новывается на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов или процедурах, выполненных в свое время, например, для сертификации предприя- тия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей. Второй, более плодотворный и систематический подход — выделение следую- щей последовательности элементов: • стратегия предприятия, которая определяется и формируется: • заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или част- ными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее бизнес- процесса), которые: • имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставля- емых организацией благодаря: • бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства. Проходя эту последовательность элементов по очереди, гораздо проще идентифицировать бизнес-процессы и понять, что надо для оправдания ожиданий заинтересованных сторон. Важно, чтобы каждое предприятие имело четкую формулировку своей страте- гии. Если этого нет, то нет и готовности перейти на процессную ориентацию. Если же стратегия сформулирована четко, то выявить заинтересованные стороны можно довольно легко, даже если в их число входят не только очевидные (напри- мер, потребители). Важные заинтересованные стороны — это еще собственники, сотрудники, поставщики, правительство, местное сообщество и т.д. Все заинте- ресованные стороны имеют определенные ожидания в отношении организации. Определение этих ожиданий обычно упрощает ситуацию, даже если иногда воз- никают взаимодействия заинтересованных сторон. Когда же все эти ожидания определены и ранжированы с учетом предпочте- ний по степени важности, можно приступить к идентификации бизнес-процес- сов, которые реализуются для выполнения этих ожиданий. При движении в обратном направлении от выхода к заинтересованным сторо- нам через первичные и поддерживающие процессы и их входы, некоторое напря- жение появляется в бизнес-процессах. Даже если какой-либо бизнес-процесс не принимается во внимание этим подходом, хотя и действует в организации, то это фактически тоже самое. Если его опустить из рассмотрения, ничего не изменится. После того, как были определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к реальной работе по документированию каждого отдельного процесса. При доку- ментировании процесса может пригодиться следующая двухшаговая процедура: 1) Дайте определение процессу и опишите его качественно. Желательно с ис- пользованием анализа, который называется картированием взаимосвязей. Это предполагает ответы на вопросы вроде: a) Кто потребитель бизнес-процесса и что служит его выходом? b) Кто поставщик этого процесса и что служит его входом? c) Какие требования предъявляются ко входу и выходу этого процесса? d) Каков внутренний поток действий этого процесса? 2) Нарисуйте блок-схему процесса. Оставшаяся часть главы посвящена следующим методам документирования процесса: a) картирование взаимосвязей; b) блок-схема процесса; c) межфункциональная блок-схема; d) многоуровневая блок-схема. 3.3. Картирование взаимосвязей Прежде чем начать вычерчивание детальной блок-схемы процесса, часто надо создать более общую картину того, кто участвует в процессе и как они взаимодей- ствуют друг с другом и с окружающим миром. Это особенно важно сделать для более глобальных и более сложных процессов, в которых участвует большое число сотрудников или отделов. Возьмем для примера документирование процесса, кото- рый включает в себя получение заказа и доставку товаров потребителю. И в этом случае может оказаться весьма сложным упорядочить отдельные стадии этого про- цесса. Составление карты взаимосвязей — первый шаг в этой работе. В отличие от блок-схемы в ее обычном понимании карта взаимосвязей не учитывает производимые действия или их последовательность. Чтобы соста- вить такую карту, нужно на чистом листе бумаги изобразить различные ячейки, отделы и отдельных сотрудников, которые, как ожидается, принимают участие в рассматриваемом процессе или оказывают на него влияние. Так, будет логично, если участниками процесса получения заказа и доставки товаров потребителю окажутся отдел продаж, плановый отдел, производственный отдел и отдел снаб- жения, а также заказчики и поставщики. Более того можно себе представить, что задействованными окажутся также финансовый отдел и сторонние транспортные компании. Как правило, схему составляют с запасом, излишние звенья сами со- бой со временем отпадут. Можно составить несколько карт для разных уровней. Тогда рассмотрение каждого отдела на более низком уровне можно выполнить на отдельной схеме, чтобы не загромождать карту более высокого уровня. После установления состава потенциальных участников процесса, каждая вза- имосвязь между ними анализируется для определения типа. Разные типы стрелок подходят для этой цели. Те элементы карты, что в конце концов окажутся без связей с другими элементами, исчезнут с карты. Таким образом, в конечном итоге перечерченная карта позволит получить общее представление о взаимосвя- зях между участникам процесса и заинтересованными сторонами. На рис. 3.1 дан пример карты взаимосвязей. Типы стрелок, использованных на этом рисунке, конечно, условны, стандарты в этой области отсутствуют. Сле- дует также отметить, что составление такой карты взаимосвязей и последующие действия по разработке блок-схемы, а также решение других задач документиро- вания процесса, обязательно должны производиться в группе, включающей ос- новных участников рассматриваемого процесса. Цель заключается в том, чтобы совершенствовать и корректировать процесс документирования до тех пор, пока не наступит общее согласие относительно того, каким образом в действительно- сти протекает сегодня рассматриваемый процесс. С другой стороны, не стоит тратить слишком много времени на слишком детальное и абсолютно адекватное описание процесса. Описание приемлемо хорошего качества и полученное доста- точно легко может оказаться более полезным, чем исчерпывающее описание, полученное в результате больших затрат. Это должно проясниться в контексте дальнейшего использования документирования процесса. Пример. Большая международная корпорация была организована с одним цен- тральным производственным отделением, охватывающим всю Евро- пу, а также местными дилерскими конторами со складами готовых то- варов во многих странах. Оказалось, что процесс поставок, включая потребность в коммуникации для местных дилеров и распределения между ними, функционировал неудовлетворительно. В результате Рис. 3.1. Пример карты взаимосвязей корпорация приступила к реализации проекта по совершенствованию материальных потоков, начав работу с центрального производствен- ного отделения. Однако оказалось трудно составить общее впечатле- ние о потоках информации и товаров. Поэтому было решено учредить проект по составлению карты взаимосвязей. Начали со сбора информации обо всех вовлеченных сторонах и о наи- более важных их операциях. Процесс состоит из следующих этапов: • Местные дилеры основывают свои прогнозы спроса на консульта- циях с основными потребителями, проводимых два раза в год; • Основываясь на обобщенной информации, полученной на этих консультациях, местные дилеры передают сообщения об ожидае- мых потребностях в том или ином семействе товаров в производ- ственное отделение; • Здесь эта информация снова обобщается и используется для созда- ния грубого предварительного прогноза на следующее полугодие; • Эта информация позволяет создать основу для переговоров с по- ставщиками о рамочных соглашениях для поставок на последую- щий период. • Детальные заказы выпускались местными дилерами на каждый месяц, с учетом того, что время доставки товаров из производ- ственного отделения составляет три недели; • Заказанная продукция затем либо берется с небольших складов готовой продукции, либо производится непосредственно перед тем, как отсылается автомобильным транспортом к дилерам. Местные дилеры выставляли счет, только когда весь товар продан внешнему потребителю. На основании вышесказанного на рис. 3.2 по- строена карта взаимосвязей: 3.4. Блок-схема процесса Блок-схема представляет собой графическое описание потока действий в биз- нес-процессе. Ценность блок-схемы заключается в том, что обычно гораздо про- ще понять что-либо, рассматривая графическое представление объекта, чем изу- чая его словесное описание. Известна поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Существует много способов графического представления блок-схем. Они опи- саны в книге [1] Б. Андерсеном и П. Петтерсеном. Самый распространенный — использование различных символов для обозначения различных действий. Стрелки нужны для обозначения связей между различными действиями. Если говорить о самих символах, то и для их изображения есть много вариантов: от сложных рисунков до элементарных прямоугольников и линий. Нет смысла утверждать, что в данном конкретном случае одно обозначение лучше другого. Важно общее понимание смысла символов блок-схемы пользователем. Далее на рис. 3.3 пока- заны наиболее часто встречающиеся символы блок-схем: точка начала или конца операции; шаг или действие процесса; точка принятия решения; вход или выход; документ. В дополнение к самому символу блок-схемы в нем можно сделать надпись, чтобы указать требуемые ресурсы или оборудование, или оп- ределить условия, в которых выполняется рассматриваемое действие. Возвращаясь к процессу из примера, для которого ранее была построена карта взаимосвязей, построим для него блок-схему, например, в виде, представленном на рис. 3.3. По-видимому, эта блок-схема могла бы быть более детальной, если, напри- мер, включить в нее поставщиков процесса, проведение соответствующих пере- говоров с поставщиками и потребителями и т.д. Однако приведенная блок-схема достаточна для иллюстрации принципов ее построения. Можно, конечно, возра- зить, и вполне обоснованно, что из этой блок-схемы неясно, кто и какую задачу выполняет. Для этого существуют специальные межфунщиональные блок-схемы. Они обсуждаются в следующем параграфе. Пример. Группа секретарей государственного учреждения испытывает боль- шие трудности при работе с документами и другими материалами. Уже после того, как документы оформлены, их бывает трудно найти, когда надо. У сотрудников секретариата было подозрение, что неко- торые из них пользовались при сортировке иными критериями, чем ос- тальные. Поэтому было принято общее решение совместно провести Рис. 3.3. Блок-схема процесса поставки точный анализ того, как ведется делопроизводство сейчас и как дей- ствительно нужно его организовать. Для этих целей было решено по- строить блок-схему. Сотрудники секретариата собрались в зале совещаний и вооружились белой доской и маленькими листочками желтой клейкой бумаги. Скоро стало ясно, что все действовали приблизительно одинаково при запол- нении документов, но были разные мнения по поводу того, где следует хранить заполненные документы. После жарких дебатов удалось при- дти к соглашению по обоим вопросам: и как правильно заполнять до- кументы и как правильно их сортировать. Представленная на рис. 3.4 блок-схема — результат этого обсуждения. Рис. 3.4. Блок-схема сортировки оформленных документов 3.5. Межфункциональная блок-схема Как уже отмечалось, обычная блок-схема главным образом показывает, какие действия происходят в процессе. Межфункциональная блок-схема дает дополни- тельную возможность установить, кто выполняет то или иное действие, к какому функциональному отделу принадлежат исполнители. Из этих соображений Б. Ан- дерсеном и П. Петтерсеном было дано название рассматриваемой блок-схеме [1]. На рис. 3.5 показано, как из обычной блок-схемы, представленной на рис. 3.3, с помощью добавления некоторых деталей можно получить межфункциональ- ную блок-схему. Добавление указанной информации не требует много времени в отличие от работ по определению всей последовательности действий. Однако составление такой схемы делает процесс гораздо более наглядным и облегчает понимание его хода. Общая рекомендация заключается в использовании именно межфункцио- нальной блок-схемы. Как правило, работа по составлению такой блок-схемы су- щественно облегчается, если в качестве базы использовать обычную блок-схему. На межфункциональной блок-схеме тоже можно указывать дополнительную информацию. Эта информация располагается либо вдоль вертикальной оси, если Рис. 3.5. Пример межфункциональной блок-схемы использован книжный формат листа, либо вдоль горизонтальной оси, если ис- пользован альбомный формат листа. Такой дополнительной информацией слу- жит, например: • текущее время процесса; • затраты на текущий момент времени; • добавленная ценность; • степень завершенности. Таким образом, построение межфункциональной блок-схемы может дать гораздо больше информации, чем просто определение последовательности действий процесса. А что можно сказать о простоте чтения блок-схемы, ее наглядности? Добавление все новой и новой информации, особенно для сложного процесса, может привести к затруднению восприятия схемы, по крайней мере на первый взгляд. Выход — в построении так называемой многоуровневой блок-схемы. |