Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования - Бьёрн Андерсен. Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спект ра полезных инструментов совершенствования. Эта книга
 Скачать 6.58 Mb.
|
|
тема измерения удовлетворенности потребителей. В результате ко- манда набиралась знаний о своих процессах и об области в целом к моменту завершения фазы планирования. Поиск партнеров для бенчмаркинга Для нахождения наилучших возможных партнеров по бенчмаркингу, в компании Пасифик Белл был определен список критериев, которым должна удовлетворять организация и ее система обслуживания, что- бы стать партнером для бенчмаркинга. Для каждого элемента этого перечня критериев был назначен вес, который определял его важ- ность для выбора потенциального партнера. Вот этот список крите- риев, составленный в порядке убывания весов: 1). Рентабельность за последние пять лет. Эта величина была выбрана главным показателем степени удовлетворенности потребителей. 2). Множественность сегментов рынка. Этот критерий был выбран для того, чтобы потенциальный партнер работал в тех же рыноч- ных условиях, что и компания Пасифик Белл. 3). Принадлежность потенциального партнера сфере обслуживания. Измерение удовлетворенности клиентов в сфере обслуживания, считалось, складывается не так, как в сфере промышленного про- изводства. 4). Потенциальный партнер должен иметь устойчивые, долговремен- ные связи со своими клиентами. Этот критерий противопостав- лялся организациям, зависящим от разовых продаж. Дело в том, что именно длительные связи с клиентами дают возможность орга- низовать непрерывное измерение их удовлетворенности. 5). Потенциальный партнер должен находиться в Калифорнии, так как люди, живущие здесь, имеют свой неповторимый характер. 6). Потенциальный партнер должен направляться технологией. Парт- нер должен по возможности напоминать в этом отношении Паси- фик Белл. 7). Потенциальный партнер должен иметь другие правила работы. Важно было увидеть, насколько изменение правил работы компании влия- ет на удовлетворенность клиента и на процедуру ее измерения. Критерии, учитывающие уровень обслуживания клиентов потенциаль- ными партнерами: 1). Потенциальный партнер должен быть лидером в удовлетворении требований клиентов. 2). Потенциальный партнер должен активно пользоваться обратной связью, от клиентов к улучшению процесса. 3). Он должен иметь систему количественного и непрерывного изме- рения удовлетворенности потребителей. 4). Потенциальный партнер должен использовать различные инстру- менты для сбора данных об удовлетворенности клиента. Для выполнения работы по идентификации потенциального партнера был приглашен на полную ставку один сотрудник. Он провел тща- тельный анализ источников информации для отыскания компаний, удовлетворяющих указанным критериям. Проведенная работа позво- лила составить список из примерно 20 компаний, которые предполо- жительно удовлетворяли сформулированным требованиям. Эти 20 потенциальных партнеров были поделены между членами команды для более детальной оценки каждого из кандидатов на бенчмаркинг. В результате такой оценки восемь организаций были утверждены как объекты дальнейшего исследования. Сбор информации Выбранные партнеры принадлежали таким отраслям, как банковское дело, телекоммуникации, страхование, связи с общественностью. Для сбора информации был разработан опросник, состоящий из двух час- тей: количественной и качественной. Количественная часть опросника была связана с определением числа сотрудников, выполняющих различные задачи, определением затрат, числа обслуживаемых клиентов, доли ответивших на опросник и т.д., качественная часть опросника была гораздо обширнее. Здесь спра- шивалось, каким образом производится измерение удовлетворенности клиента, как это происходит на практике, кто это делает, какие кон- кретные показатели здесь применяются и т.д. Так как средства для проведения бенчмаркинга были ограничены, то пришлось отказаться от поездок к партнерам для сбора данных. По- этому обучение велось методом интервью, а на опросник отвечали по телефону или факсу. Сначала, все компании, согласившиеся уча- ствовать в исследовании, получили документ, в котором Пасифик Белл давал свои собственные ответы на все вопросы, предлагавшиеся в опроснике. Количественная часть опросника заполнялась партнером и отправлялась назад в компанию Пасифик Белл по факсу. После анализа ответов на количественные вопросы, по телефону направля- лись ответы на качественные вопросы. Анализ данных Чтобы проведенный анализ был чувствительным, т.е. требующим су- щественного времени, с самого начала было решено проводить много встреч на целый рабочий день. Прежде всего, количественные дан- ные свели для анализа в матрицу. Это было довольно просто. Анализ качественных ответов оказался намного более сложным делом. Все ответы надо было обсуждать коллективно, чтобы достичь полного понимания процессов партнера. Эта фаза привела к составлению спис- ка рекомендуемых изменений в компании Пасифик Белл: 1). Организовать постоянную структуру, которая могла бы занимать- ся изучением всех откликов потребителей и использовать эту ин- формацию для улучшения продукции и услуг. 2). Прекратить генерацию данных об удовлетворенности клиентов с уровня ниже менеджеров. Это позволит обойти страх последствий. 3). Прекратить практику оплаты менеджеров низшего уровня в зави- симости от данных об удовлетворенности. 4). Разработать индикаторы внутренних процессов, связанные с удов- летворенностью клиентов. 5). Расширить масштаб измерений удовлетворенности клиента, но сократить частоту этих измерений до раза в три месяца. 6). Проводить опрос как клиентов, которые были опрошены недавно, так и тех клиентов, которых опрашивали давно. При этом важно стараться добраться и до тех клиентов, которые никогда ничем себя не проявляли, т.е. до «золотого» клиента. 7). Использовать данные об удовлетворенности клиентов на страте- гическом уровне. 8). Устранить недовольство сотрудников нижних уровней: им не хо- чется отвечать за информацию об удовлетворенности клиентов работой всей компании. Они могут контролировать ситуацию лишь частично и имеют на нее слабое влияние. Адаптация и внедрение Через месяц после предоставления командой списка рекомендуемых изменений, менеджмент Пасифик Белл принял решение уменьшить число показателей, подлежащих измерению в опроснике. Это приве- ло к экономии примерно в 1 миллион долларов, что немедленно оку- пило с лихвой суммарные затраты на проведенное исследование бен- чмаркинга. Что более важно, были проведены специальные действия для того, чтобы понять в деталях истинные запросы потребителей по части ус- луг, предоставляемых компанией Пасифик Белл. Эти мероприятия проводились по аналогии с теми, что приняты у предприятий-партне- ров по сравнительному бенчмаркингу. Более того были сделаны пи- лотные внедрения совершенно новой системы измерений удовлетво- ренности клиентов. В этой системе ответы клиентов, как показатель работы, использовались только на высоком уровне руководства. (Для оценки уровня организации процесса деловой активности служащих низшего звена были разработаны специальные показатели). Были вве- дены и другие улучшения, связанные со спецификой предоставления услуг. Они тоже касались измерений удовлетворенности клиентов. Например, была разработана специальная система отчетности, когда сразу после установки или ремонта телефонного оборудования або- нент давал отзыв о выполненной работе. Такое раньше обычно не практиковалось. Достигнутые результаты Максимальные затраты на проведение исследований бенчмаркинга составили 70000 долларов. Ожидалось, что сокращение объема изме- рений и введение новой системы измерений удовлетворенности або- нентов позволит получить экономию по крайней мере в 5 миллионов долларов. Еще более важно, что сбережение — это результат того, что множество процессов были коренным образом изменены, что при- вело к росту удовлетворенности потребителя. И наконец, многие из- менения привели к улучшению условий труда для большого числа слу- жащих. Список литературы к главе 10 1) Akao, Yoji, ed. Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements Into Product Design. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, USA, 1990. 2) American Productivity & Quality Center. Basics of Benchmarking (Course Material). APQC, Houston, Texas, USA, 1993. 3) Andersen, Bjorn, and Per-Gaute Pettersen. The Benchmarking Handbook: Step-by- Step Instructions. Chapman & Hall, London, England, 1996. 4) Aune, Asbjorn. Kvalitetsstyrte bedrifter (The title translates to Quality-Managed Companies). Ad Notam, Oslo, Norway, 1993. 5) Griffiths, John. «Driving Out the Old Regime», Financial Times. August, 1993: p. 20. 6) Hammer, Michael, and James Champy. Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, New York, USA, 1993. (Есть русский перевод: см.выше) 7) Harrington, H. James. Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness. McGraw-Hill, New York, USA, 1991. (Перевод см. выше.) 8) Kubeck, Lynn С. Techniques for Business Process Redesign: Tying it All Together. John Wiley & Sons, New York, USA, 1995. 9) Peppard, Joe, and Philip Rowland. The Essence of Business Process Re-engineering. Prentice Hall, Hemel Hempstead, England, 1995. 10) Swanson, Roger С The Quality Improvement Handbook: Team Guide to Tools and Techniques. Kogan Page, London, England, 1995. Глава 11 Организационные инструменты В этой книге описано много различных инструментов. Каждый предназначен для достижения определенных целей на определенной фазе реализации проекта по совершенствованию. Общим для них служит то, что их называют, описывают или характеризуют на основе целей или содержания инструментов и обычно груп- пируются вокруг конкретной процедуры или метода. В дополнение, есть некото- рые «инструменты», которые предназначены главным образом для организации людей при совершенствовании работы. Разделение на эти два типа не слишком просто, но в этой главе рассматриваются некоторые из инструментов этого типа. В настоящей главе рассмотрим следующие вопросы: 1). Межфункциональные команды; 2). Команды решения проблем; 3). Кружки качества; 4). Параллельная инженерная разработка. 11.1. Межфункциональные команды Традиционный путь решения поставленных задач перед любой организацией — разделение задач по отделам. Таким образом, каждому отделу была делегирована ответственность за решение определенной части из общего множества задач. Сотрудники отдела обучаются и специализируются на решении именно этих за- дач. Это четко видно в структуре обычных организаций, в которых есть такие отделы, как отдел финансов, отдел кадров, отдел снабжения и другие. На структурной схеме предприятия отделы обычно изображаются прямоуголь- никами. Их границы интуитивно представляются абсолютно жесткими, непро- ницаемыми. Кажется, что сотрудники различных отделов обречены находиться внутри них. Общение через эти границы затруднено, и сотрудник отдела вынуж- ден заниматься только теми задачами, которые относятся к области ответствен- ности его отдела. Каждый отдел стремится максимизировать свое влияние и пол- номочия. При этом уровень показателей внутри каждого отдела оптимизируется. Результатом является то, что сумма (организация в целом) уже далеко не резуль- тат сложения отдельных элементов (т.е. отделов), а менее того. Субоптимизация отделов по своим частным критериям приводит к конфликтным ситуациям и неадекватному выполнению обязанностей. Это ухудшает работу организации в целом. В то же время отдельные подразделения часто не в состоянии решать про- блемы, затрагивающие сразу несколько отделов. Прежде чем предложить одно из возможных решений этой проблемы, вер- немся к рассмотрению двух типов вариаций или отклонений, описанных в главе 10. Изменив немного названия, будем считать их локальными нарушениями и системными нарушениями. Локальные нарушения - это отклонения процесса, которые возникают как след- ствие локальной, неопределимой причины. Например, для подготовки отчета потребуется времени в два раза больше, если исполнитель пролил кофе на прак- тически готовый отчет, и его пришлось переделывать заново. Это — нарушения, находящиеся за рамками нормальной вариации процесса. Их причина совершен- но ясна. Вот несколько характерных черт такого рода нарушений: 1). На контрольной карте видно, что переменная не управляема. 2). Почти всегда находится быстрое и эффективное решение. 3). Причина нарушения часто легко определена. 4). Решение обычно локально. 5). Тушение «пожара» может быть вполне успешным. Системные нарушения представляют собой естественную вариацию процесса. Они свойственны рассматриваемому процессу, их появления надо ожидать. Ре- шение таких проблем обычно не локальная задача, и редко легкая. Вот некото- рые типичные черты системных нарушений: 1). На контрольной карте обычно видно, что переменная находится в управляе- мом состоянии, но результаты не хороши. 2). Уместное и надежное решение не может быть локальным. Частью решения (или источником проблем) будет менеджмент. 3). Надо найти долгосрочное решение, которое часто требует года или даже бо- лее на внедрение. 4). Идентификация причин проблемы часто очень трудна. Обычно здесь имеет- ся несколько взаимосвязанных причин. 5). Решение проблемы зависит от межфункциональных усилий. 6). Тушение «пожара» в таком случае бесполезно. Другими словами, системные нарушения редко так одномерны, чтобы их мог решить один человек или один отдел. Если ответственность за устранение сис- темных нарушений возложена на кого-то, кто вообще не понимает всей ситуа- ции, не понимает, от каких отделов зависит решение проблемы, то результатом обычно будет «эффект горячей картофелины»: никто не хочет ее схватить. Более того, в зрелых организациях, имеющих некоторый опыт работ по совершенство- ванию, не необычно, что остающиеся проблемы имеют межфункциональную приро- ду, а значит, требуют межфункциональных усилий. Истинное улучшение систем- ных нарушений часто находится в «пустых» местах структурной схемы, а именно на стыках между отделами. Чтобы достойно встретить этот вызов, надо создавать специальные межфункциональные команды, имеющие более широкие полномо- чия, и, что более важно, иные позиции в организации. Можно дать определение межфункциональной команде. Межфунщиональная команда - это группа, состоящая из сотруд- ников различных функциональных отделов или областей ответ- ственности, часто из различных иерархических уровней. Цель ко- манды решение проблем, затрагивающих несколько отделов сразу. Межфункциональные команды можно сформировать тремя различными спо- собами или в три разных момента времени: 1). Они могут существовать на постоянной основе, когда само предприятие изме- няет свою структуру и вместо функциональных отделов реорганизуется в не- сколько межфункциональных команд. Это весьма редкий случай. Но там, где это сделано, командам делегирована ответственность и за ведение бизнес- процесса и за его совершенствование. Организация такого типа отвечает тре- бованиям, сформулированным в главе 2. 2). Они могут создаваться специально для данного случая для решения или изуче- ния конкретной задачи, а затем распускаться. Фактически это частный вари- ант межфункциональной команды, которая называется командой решения проблем. Их работа рассмотрена в следующем разделе. 3). Они могут создаваться как комбинации этих указанных типов команд. При этом сама команда существует на постоянной основе, а ее члены работают в разных подразделениях и время от времени встречаются для решения про- блем. Такого рода межфункциональная команда может существовать долгое время и постоянно заниматься решением проблем межфункционального ха- рактера или совершенствованием. Этот последний случай безусловно самый распространенный. Рекомендуемая численность таких межфункциональных команд — четыре — восемь человек. Команды на постоянной основе стоит создавать для решения большого числа различных проблем, они не должны замыкаться на решении одной задачи. Существуют правила работы межфункциональных команд: 1). Встречи проводятся только при 100% явке. 2). Встречи проводятся в «священном» месте (а не за ужином дома у одного из участников). 3). Встречи проводятся обычно в рабочее время. 4). Менеджмент соглашается следовать всем рекомендациям, выработанным межфункциональной командой, при условии, что они отвечают реали- стичным финансовым требованиям. 5). К работе команды по мере надобности могут привлекаться внешние эксперты. Следует ожидать, что во время первого совещания после формирования ко- манды, работа ее может иметь теоретический, абстрактный характер. Это объяс- няется тем, что команда и ее члены пытаются найти свою «нишу». Такие дискус- сии могут выглядеть как пустая трата времени, но на них члены команды узнают друг друга. Для каждой проблемы, рассматриваемой межфункциональной коман- дой, результатом должен быть список действий с соответствующими оценками затрат, графиком внедрения и индикаторами ожидаемых результатов. 11.2. Команды решения проблем Межфункциональные команды обычно создаются для отыскания и решения различных проблем на длительное время. Команда решения проблем, наоборот, предназначена для решения одной конкретной проблемы в течение короткого времени. Ей можно дать следующее определение: Команда решения проблем - это временное образование, предназ- наченное для решения одной заранее определенной проблемы. Чле- ны команды — сотрудники подразделений, которых данная про- блема касается непосредственно. Как межфункциональная команда, так и команда решения проблем обычно широко используют описанные в этой книге методы совершенствования. Команда решения проблем руководствуется правилами работы межфункциональных команд. Команда решения проблем имеет некоторые преимущества при решении проблем и реализации проектов улучшения, связанных с системными нарушениями: 1). Устанавливается конкретная коллективная ответственность за определен- ную проблему. При этом устраняется ранее описанный эффект «горя- чей картофелины». 2). Членами команды могут быть представители всех заинтересованных сторон. Команда вырабатывает решения, приемлемые для всех. 3). Команда работает параллельно (одновременно) во всех отделах в межфунк- циональном стиле, а не поочередно в каждом отделе. Это позволяет умень- шить сроки решения проблемы. 4). Работа команды обычно способствует повышению организационной культу- ры и улучшению рабочего климата. |