Допустить к защите
 Скачать 278.48 Kb.
|
|
руководство персоналом, которое связано со стратегической деятельность по использованию человеческого ресурса и реализуется по таким направлениям: подбор, планирование, создание прогрессивной команды, обучение, мотивация персонала и т.п.; работа с персоналом, которая охватывает все службы персонала и вопросы по кадровому менеджменту. Это направление включает в себя оперативное управление. Эти основные направления предполагают, что сам руководитель обладает достаточным уровнем компетенции, включающей в себя: профессиональную, методологическую (умение мыслить системно), социальную (умение работать в команде) и временную (умение рационально использовать время) компетенцию. К основным методам управления персоналом относят: экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена); организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.) [12, с. 214]. Освоить эти методы руководитель может самостоятельно, набирая опыт в процессе работы, либо на курсах по управлению персоналом. В наше время существует огромное количество тренинговых центров, которые проводят подобные курсы. Именно экономические методы управления персоналом, как элементы экономического механизма, обеспечивают прогрессивное развитие всей организации. Функции управления персоналом делят на 2 основные группы: Общие, которые выполняются всеми членами команды и руководителями, независимо от их положения. Они связаны с организацией, планированием, контролем и мотивацией. Специфические, определяющиеся функциональным разделением труда среди структурных подразделений и исполнителями. Основные цели: повышение конкурентоспособности; обеспечение социальной эффективности работы коллектива; повышение эффективности труда и достижение максимальной прибыли [6, с. 108]. Кадровая политика заключается в определении принципов приема на работу, определении необходимого количества работников для эффективного функционирования организации. В процедуре подбора персонала организации используется внутренний и внешний рынок рабочей силы. Внутренний рынок рабочей силы представляет собой состав работников своей организации, а внешний рынок - сотрудники со стороны. Для менеджера по персоналу, важно определить какой рынок будет использован в качестве источника будущего набора. С одной стороны внутренний рынок предпочтительнее тем, что «свой» сотрудник уже адаптирован к условиям труда в организации, знаком с ее политикой. Так же следует учитывать и профессиональный аспект, который состоит в желании сотрудника двигаться по карьерной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности своих работников, то лучшие и проверенные работники со временем уйдут. Однако у продвижения «своих» сотрудников есть и отрицательные стороны. Это психологическая несовместимость сотрудника с предоставляемой должностью или отсутствие необходимых профессиональных знаний и навыков. В таком случае выгоднее привлечь компетентного сотрудника со стороны, чем заниматься обучением «своих» сотрудников. Но и у этого метода есть свои минусы, так как, привлекая высококвалифицированного специалиста из другой организации, мы должны предложить ему большую зарплату. Сотрудник, принятый из другой организации сможет использовать накопленный им опыт работы, он будет знать, как решаются проблемы, аналогичные тем, что возникали при работе на прежней рабочей позиции, он может владеть знаниями и методами, которые будут полезны для повышения эффективности деятельности организации [5, с. 190]. Таким образом, сущность управления персоналом заключается в установлении организационно—экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их знаний, умений и навыков. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Грамотно организованная деятельность по работе с персоналом представляет собой целую систему, понимаемую как совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него [7, с. 252]. Построение системы управления персоналом в организации — важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации: локальная она или международная, индустриальная или ее деятельность лежит в сфере услуг, сырьевая или высокотехнологическая. 1.3 Зарубежный опыт системы управления персоналом На протяжении длительного времени опыт управления в западных странах игнорировался как теоретиками, так и практиками России. Однако стало очевидным, что непредвзятое отношение к опыту этих стран и перенесение его практики в управление предприятиями России может сделать механизм управления более гибким и восприимчивым к любому нововведению, эти нововведения в большей степени способствуют рациональному использованию творческого потенциала кадрового состава предприятия. В условиях современной глобализации и интернационализации, эмиграция рабочей силы является довольно актуальной тенденцией. Это обусловлено множеством факторов, но основным является желание самих специалистов найти более приемлемые для себя условия труда. Мотивы, чтобы устроиться на работу в иностранную компанию и уехать за границу, у каждого свои: кто-то хочет посмотреть мир, а кто-то — получить более адекватную опыту и уровню образования зарплату. По данным компании HeadHunter, 75% россиян хотят работать за рубежом (в опросе в этом году приняли участие 4868 жителей крупнейших городов страны). Однако реализовать подобное желание решаются далеко не многие. Чаще всего за рубеж россиян тянет возможность обретения «нового опыта», во всяком случае, так говорят 65% желающих отправиться работать за границу, 55% респондентов прельщают «стандарты жизни», 40% - возможность изучить иностранный язык. 30% - изучение новой культуры, 29% - перспективы карьерного роста. 21% - возможность «начать новую жизнь», а 13% прельщает «лучший климат». Соответственно, каждый выбирает наиболее подходящий ему вариант трудоустройства. Для этого у современных выпускников российских вузов есть широкий спектр возможностей. Наличие такого канала коммуникации, как Интернет, значительно упростило процесс самостоятельного поиска работы за рубежом. Однако еще одной не менее серьезной возможностью заграничной стажировки можно воспользоваться еще на стадии обучения в ВУЗе. Сегодня многие высшие учебные заведения могут реализовывать обмен студентами. Опыт обучения за границей и хорошее знание английского языка будут большим плюсом. Варианты работы за рубежом есть различные, но нельзя не учесть тот факт, что, в общем вам придется выбирать из двух вариантов, низкоквалифицированный труд или работа по специальности. Низкоквалифицированный труд, работа, не требующая особых навыков. Горничные, няни, помощники по хозяйству, разнорабочие, сезонные рабочие (занятость в гостиничном и ресторанном секторе, работа на сборе урожая). Обычно на такие позиции едут студенты или специалисты, не начавшие карьеру в России. Работа по специальности - более сложная категория. Хорошо, если вам посчастливилось иметь востребованную специальность. Развитые страны, оберегая свою экономику, тщательно «фильтруют» приток рабочей силы. У ряда стран, в частности США или Канады, существуют белые и черные списки профессий. Если ваша специальность востребована, например, вы являетесь специалистом в области информационных технологий или инженером-конструктором, то вам будет проще получить рабочую визу. Но если специалистов вашего профиля в выбранной вами стране и так достаточно (как, например, юристов и экономистов в США), то разрешение на работу вы вряд ли получите. Если же говорить о специфике спроса на управленцев, можно отметить, что спрос на эту категорию растет в связи с расширением сферы услуг и рыночных отношений в общем [11, С. 65-79]. За рубежом систему управления человеческими ресурсами принято подразделять (по терминологии Института сертификации человеческих ресурсов Human Resources Certification Institute) на 6 разделов: управление, отбор и определение на должность, обучение и развитие, вознаграждение и льготы, трудовые отношения, здоровье, трудовая безопасность и конфиденциальность. В мировой практике принято выделять две основные школы менеджмента - американскую и японскую. Они выступают в качестве эталона для творческого развития менеджмента персонала в других странах с учетом их специфики. Обе школы делают акцент на активизации человеческого фактора, постоянных инновациях, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнении крупных предприятий и умеренной децентрализации производства, а также ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия. Они имеют свои особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития. Зарубежный опыт управления на примере ГИТА; Управляющие американских компаний первыми пришли к выводам, что инвестиции в оборудования, ни как не обуславливает повышение производительность труда, если не учитывать так называемый «человеческий фактор». «Человеческий фактор» в менеджменте представляет собой организацию труда, где кадры (персонал) представляют собой наибольшую ценность. Соответственно американцы разработали такую модель работы с персоналом, где должно учитываться: создание такой производственной культуры, чтобы включала в себя отлаженные механизмы групповой работы; обеспечение переподготовки и переквалификации кадров; организация резерва кадров; стимулирование инициативы и вовлечение персонала в процесс принятия решений. Таким образом понятие «человеческого фактора» в американской компании это прежде всего - люди, причем не зависимо от того какую ступеньку иерархии в данной организации они занимают [44, с. 271]. Главный принцип любой компании в Америке — «хорошая компания только та, где каждый реализует свои способности и достигает поставленных целей». Японская модель управления; Необходимо понимать, что Японии в отличие от Америки тесно связывает управления с многовековыми традициями и это обуславливает особенности японского управления: управление основывается на предоставлении качественного образования для рабочего; учитывается потенциал и способности каждого из персонала и предоставление ему подходящего рабочего места; труд оплачивается комплексно, то есть учитывается возраст рабочего, его стаж, образование и его способность выполнить поставленное задание; рабочие участвуют в профсоюзах организации, а не отдельной отрасли. Учитывая менталитет японцев, в организациях, как правило, очень низкий уровень текучки кадров, так как организация обязана предоставлять перспективу работы на длительный период. Западноевропейская модель несколько похожа на американскую модель управления, к тому каждая из трех моделей управления имеет свои плюсы и минусы, и поэтому сейчас намечается тенденция к смешению данных моделей, что еще в большей степени усовершенствует управление персоналом. Для процветания компании необходимо быть отличным менеджером и учитывать особенности и инновации западного управления. Принято считать, что в иностранных компаниях уровень управления персоналом выше, чем в российских. Можно ли поэтому утверждать, что работающие в них HR-директора обладают несомненными преимуществами по сравнению со своими коллегами из отечественных организаций? Понять это позволит сравнение их функционала [42, с. 135]. Пожалуй, сегодня среди руководителей отечественных компаний уже не осталось тех, кто отрицал бы важность человеческого ресурса. Однако Россия только начала осваивать опыт работы с персоналом, который на Западе складывался на протяжении десятилетий, и этим обусловлен целый ряд различий в подходах к управлению сотрудниками в отечественных и иностранных организациях. Нельзя обойти вниманием и культурные особенности стран, влияющие на работу с персоналом и на роль HR- специалиста в компании. В иностранной, в частности западной организации, любой директор по персоналу — полноправный участник бизнеса. Как правило, он является талантливым коммуникатором и координатором деятельности в области управления человеческим ресурсом в команде руководителей. Так, в случае необходимости реформ он выполняет функцию «проводника» перемен в компании. В отечественных организациях HR-специалист - в большей степени кадровик, традиционно занимающийся делопроизводством и выполняющий административные функции. Отчасти это связано с тем, что трудовое законодательство в России достаточно жестко регулирует внутренний документооборот: на каждое движение персонала нужна бумага унифицированной формы. Охрана труда не входит в задачи HR-менеджера - за нее отвечает специальная служба под руководством главного инженера, при этом ее работа регламентируется Трудовым кодексом РФ, а не техническими спецификациями. Большую часть работы по подбору кадров западные компании отдают на аутсорсинг - не только потому, что имеют в своем бюджете средства на эти цели, но и из-за того, что критерии отбора достаточно строгие. HR- специалисту же остается все, что связано с повышением эффективности принятых на работу сотрудников. Основной упор он делает на выявление и развитие компетенций, продвижение, ротацию кадрового резерва, организацию оценки и обязательно - обучение руководителей и представителей резерва. Западные предприятия, по сравнению с российскими, больше внимания уделяют качеству менеджмента, поэтому HR-специалист задействован в повышении эффективности системы управления через развитие компетенций руководителей. Это происходит не только посредством обучающих мероприятий — в основном через наставничество, ротацию, участие в проектах, оценку сотрудников, при которой начальник и подчиненный (а не комиссия, как принято в России) встречаются один на один и обсуждают, что может сделать каждый из них для улучшения качества работы и взаимодействия. Стоит отметить, что в иностранных компаниях используют своих специалистов как преподавателей, а управленцев - как коучей для линейного персонала. Внешний провайдер приглашается только для обучения менеджеров высшего звена. Все развивающие мероприятия, как правило, подготавливаются своими силами, с учетом специфики компании и отрасли [43, с. 180]. Трудоемкой системы приказов по предприятию и кадрового делопроизводства за рубежом нет, но при этом важную роль играют принятая политика управления персоналом и нормы корпоративной культуры. Поэтому в задачи HR-менеджера входит описание процедур, моделей компетенций, формирование планов работы, увязанных с планами других подразделений. Также он отвечает за охрану труда. Кроме того, важная роль в зарубежных организациях отводится корпоративной культуре. Поэтому специалист по управлению персоналом следит за тем, как организовано взаимодействие сотрудников во время работы. Функция управления заработной платой занимает значительную часть в деятельности HR-менеджера западной компании, что существенно отличает его от российских коллег. Составление бюджета кадровых затрат и планирование численности подразделений - тоже его задача. А вот социальный аспект этого направления берет на себя государство, многое отдается профсоюзам, с которыми любой работодатель периодически подписывает тарифное соглашение о ежегодном росте зарплат рядовых сотрудников на определенный процент. Начисление зарплаты на российских предприятиях, как правило, относится к сфере ответственности директора по финансам или экономике. А вот формирование мотивационных схем - это функция менеджера по персоналу. Обычно руководство ставит ему задачу создания такой системы стимулирования, от применения которой все сотрудники работали бы максимально эффективно. И поскольку при решении подобных задач российские специалисты реже своих западных коллег обращаются к помощи консультантов, массу времени HR тратит на поиск, сбор или определение показателей эффективности для премирования, создавая формулу вознаграждения, при использовании которой весь коллектив должен резко повысить выработку/продажи. Если этого не происходит, во всем винят несовершенную систему мотивации или нерадивых сотрудников. Заниматься поиском работников отечественные компании предпочитают сами. Это объясняется стремлением сэкономить на услугах кадровых агентств, а также характерным для России предубеждением против любых посредников. Соответственно, подбор - одна из основных функций российского HR-специалиста [34, с. 166]. Таким образом, система управления персоналом в России и за рубежом имеет свои плюсы и минусы, преимущества и недостатки. Но необходимо отметить, что важнейшим аспектом результативного управления является его эффективность, как социальная, так и экономическая [36, с. 213]. 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ГУП САНАТОРИЙ «ЯНГАН-ТАУ» РБ 2 Л Организационно-экономическая характеристика предприятия Санаторий Янган-Тау находится в одном из живописных уголков Урала, на северо-востоке Башкортостана. Местность, являющаяся бальнеоклиматическим курортом - Янгантау. Санаторий основан в 1937 году, но курорт Янгантау известен с незапамятных времен - еще в 1770 году курорт Янгантау был описан Русским путешественником Петром Симон Палласом. Санаторий «Янган-Тау» находится на высоте 413 метров над уровнем моря. Санаторий «Янган-Тау» круглогодичного действия. Вместимость санатория - 840 мест. Показания для лечения в санатории Янган-Тау заболевания нервной системы, вегетативной нервной системы, костно -мышечной системы, органов дыхания, верхних дыхательных путей, мочеполовой системы, гинекологические, урологические заболевания. Полное наименование: Государственное унитарное предприятия Санаторий «Янган-Тау» Республики Башкортостан. Сокращенное наименование: ГУП Санаторий «Янган-Т ау» РБ. Юридический адрес: 452492, Республика Башкортостан, Салаватский район, с. Янгантау, ул. Центральная, 20. Основным видом деятельности компании является: «деятельность санаторно - курортных учреждений». Дополнительные виды деятельности: розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах; деятельность концертных и театральных залов; деятельность ярмарок и парков с аттракционами; производство и реализация собственной продукции. Также ГУП санаторий «Янган-Тау» РБ, работает еще по 164 направлениям. Размер уставного капитала 68874800 руб. Организация насчитывает 4 филиала и 1 дочернюю компанию. Имеет 81 лицензию. ГУП санаторий «Янган-Тау» РБ имеет статус юридического лица, надлежаще зарегистрирован. Как следует из Устава, имущество ГУП санаторий «Янган-Тау» находится в государственной собственности Республики Башкортостан и принадлежит санаторию на праве хозяйственного ведения. В 2013 году введены новые виды медицинских услуг: «Тшеастро-фототерапия»; «Оценка функционального состояния пациента до и после лечения»; «Диагностика и формирование ортеза стоп»; «Карбокситерапия». Начали работу художественно оформленные редкой лечебной солью три спелеологических кабинета. Выполнен большой объём строительных, благоустроительных и инженерных работ: культурный ландшафт курорта украсили новые скульптурные композиции из мрамора и посажены в большом количестве хвойные, лиственные деревья и кустарники; завершилось строительство комплекса иппотерапии, в котором расположены лечебные кабинеты, что позволяет назначать катания на лошадях как специальный вид лечения; 30 декабря 2013 года состоялось торжественное открытие нового горнолыжного комплекса «Беркут» со спусками различной степени сложности - это стало прекрасным подарком для гостей, сотрудников и всех жителей северо-востока республики. В 2014 году: выполнен большой объем работ по реконструкции номерного фонда и отдельных лечебных кабинетов; расширена зона автогаража — введен в эксплуатацию новый гараж. В 2015 были закуплены новые медицинские аппараты и вместе с ними появились новые виды медицинских услуг: косметические на аппаратах Гальванотерм—Ридумат—Миолифт и IONTO-COMED, ударно-волновая терапия на аппарате BTL—6000 SWT, точечный массаж на аппарате СЦЭК «Тяньши», лечение неврологических заболеваний на аппаратах Магнитный симпатокор, Магнон Слип, Транскранио, процедуры на акватренажере BALNEOMED WTS-01M. Ведется дальнейшая работа по благоустройству территории и жилых корпусов: увеличено число зеленых насаждений, ландшафтными дизайнерами разработаны и воплощены в жизнь оригинальные клумбы, территорию санатория украсили фигуры сказочных персонажей; построен декоративный пруд с рыбками; установлена популярная среди отдыхающих «Беседка Любви»; в Оздоровительном комплексе обустроен лебединый пруд; построен открытый летний бассейн с подогревом; проведен ремонт помещения регистратуры, обновлены ресепшены первого и второго корпусов, построена новая входная группа во второй корпус, где размещены обновленный салон красоты и магазин азиатской косметики «Майтан», проведен ремонт 5 корпуса. Услугами санатория в 2015 году воспользовались 32 тыс. человек. Слаженная работа коллектива позволила добиться более 106% среднегодовой заполняемости здравницы, качество лечения при этом достигло свыше 97%. Высокий уровень лечения и оздоровления санаторием «Янган-Тау» было подтверждено и на федеральном уровне - санаторно-курортные услуги, оказываемые в «Янган-Тау» в 2015 году отмечены Дипломом Лауреата всероссийского конкурса «Сто лучших товаров России». Миссия санатория - предоставление санаторно-курортных услуг, обеспечивающих повышение качества жизни населения через его оздоровление, устойчивое развитие региона, формирование культуры отдыха, и сохранение уникальных природных ресурсов. Видение - мы видим санаторий «Янган-Тау» в числе лучших международных курортов, предоставляющих услуги санаторно-курортного лечения и оздоровления. Конкурентными преимуществами санатория «Янган-Тау» являются уникальные биоклиматические ресурсы: геотермальные природные влажные и сухие газы, выделяющиеся из естественных трещин и пробуренных скважин из привершинной части горы Янгантау, на курорте в лечебных целях применяется минеральная вода источника «Кургазак», обладающие высоким лечебным и оздоровительным эффектом. А также уникальный набор курортно-рекреационных ландшафтных факторов (горный рельеф, водные объекты, культурный ландшафт санаторного парка, лес, открытые луговые пространства). Важным преимуществом в конкурентной борьбе является разработанная и успешно функционирующая СМК, которая поддерживает и улучшает качество оказываемых санаторно-курортных услуг. «Янган-Тау» первым среди санаториев республики получил сертификат соответствия системе менеджмента качества согласно требованиям стандарта ИСО 9001. Система менеджмента качества санатория дважды прошла ресертификацию и ежегодно проходит инспекционный контроль соответствия стандарту. Одним из основных показателей, характеризующих деятельность является выручка. Вся торгово-хозяйственная деятельность ГУП Санаторий «Янган -Т ау» РБ анализируется через финансово-экономические показатели. Таблица 1 - Основные экономические показатели ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ за 2013-2015 гг.
За анализируемый период выручка увеличилась на 15908 тыс. руб. (9,06%), а себестоимость на 6913 тыс. руб. (5,57%), Показателем повышения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост выручки по отношению к росту себестоимости, который составил 106,06% по сравнению с ростом себестоимости 105,57%». В относительном выражении себестоимость уменьшилась чем выручка, поэтому упали затраты на 1 руб. реализации, что говорит о повышении эффективности основной деятельности фирмы, об уменьшении затратоемкости ее продукции. Прибыль от реализации в 2015 г. увеличилась на 9484 тыс.руб. и составила 34690 тыс.руб. Коммерческие расходы в 2015 году уменьшились на 489 тыс. руб., а прочие доходы уменьшились на 520 тыс. руб. Налогооблагаемая прибыль увеличилась на 6560 тыс. руб. а чистая прибыль увеличилась на 5958 тыс. руб. или на 24,08%. Рентабельность продаж и рентабельность деятельности предприятия увеличилась потому, что чистая прибыль возросла больше, чем выручка и себестоимость продукции. Это говорит о повышении эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Общая величина оборотных активов организации возросла в 2015 году на 3879 тыс.руб., в основном за счет увеличения стоимости основных средств. Поскольку рост общей величины активов превысил рост чистой прибыли, рентабельность чистых активов незначительно уменьшилось. Число работников в организации увеличилась на 70 человек. Увеличилась производительность труда на 3,97%. Это говорит о повышении эффективности использования трудовых ресурсов организации. Фондоотдача в 2015 году уменьшилась на 3,39 руб., поскольку стоимость основных средств росла больше, чем выручка. Это говорит о некотором уменьшении эффективности использования основных фондов предприятия. В целом, за анализируемый период эффективность финансовохозяйственной деятельности предприятия, а так же использовании ее материальных и трудовых ресурсов увеличилось. О чем говорит рост чистой прибыли, показателей рентабельности. 2.2 Анализ кадрового состава предприятия Кадровая политика ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ направлена на обеспечение высокого профессионального уровня сотрудников. Все руководители фирмы имеют высшее образование. Каждый сотрудник, поступающий на работу, проходит собеседование и испытательный срок. Для персонала фирмы существуют обязательные курсы повышения квалификации. Такой подход позволяет обеспечить наиболее эффективное решение стоящих перед фирмой задач. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков. Заместитель руководителя подчиняется непосредственно руководителю ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Задачи отдела кадров состоят в приеме, увольнении работников, ведении трудовых книжек. Сотрудники отдела кадров заполняет трудовые книжки при приеме и увольнении работников, составляет анкеты и психологические тесты, необходимые для более правильного отбора работников при приеме на работу. Персонал санатория делится на административно-управленческий, медицинский и обслуживающий персонал. Санаторно-курортное обслуживание в санатории «Янган-Тау» на сегодняшний день находится на достаточно высоком уровне, так как штат укомплектован высококвалифицированными работниками, которые постоянно повышают свой профессиональный уровень. Для анализа системы управления персоналом необходимо провести анализ численности персонала ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ (табл. 2). Таблица 2 - Анализ численность персонала ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ за 2013-2015 гг.
Анализ таблицы 2 показывает, что численность персонала в 2015 г. увеличилась на 70 человек и составила 1500 человек. Численность административно-управленческого персонала в 2015 году увеличилась по сравнению с 2013 годом на 6,69% и составила 158 человек. Численность медицинского персонала в 2015 году увеличилась на 28 человек и составила 688 человек. Темп роста составил 104,24%. Численность обслуживающего персонала в 2015 году также увеличился на 7 человек и составил 654 чел. Темп роста составил 101,08%. Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами в ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ позволяет осуществлять производственнохозяйственную деятельность на достаточном высоком уровне. Но в целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия. Проведем анализ численного состава персонала ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ по возрасту с 2013 - 2015 гг (табл. 3). Таблица 3 - Анализ численного состава персонала ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ по возрасту с 2013 - 2015 гг.
Как видим, преобладающий возраст сотрудников учреждения 32 до 39 лет - почти 50% от общего числа работников. Такое соотношение также в целом является удовлетворительным. Оно показывает, что работающие в санатории специалисты обладают достаточным опытом в сфере предоставления услуг клиентам. Вместе с тем, обращает на себя внимание то, что в организации трудится меньше сотрудников в возрасте от 25 до 29 лет - 10%. Объяснить этот факт можно относительно невысоким уровнем заработной платы в санатории. Абсолютное большинство сотрудников работает в сфере инфраструктурного обслуживания, где зарплата действительно не высока. Поэтому представителей наиболее социально активной возрастной группы среди них достаточно немного. Рассмотрим штат учреждения по половому признаку. Для этого заполним таблицу 4. Таблица 4 - Анализ состава работников по полу ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ за 2013 - 2015 гг.
Исходя из предоставленных данных в таблице 4 видно, что количество работающих женщин преобладает в санатории, так как обслуживающий персонал (служба размещения, медицинский комплекс, официанты и администраторы обеденного зала). Подобная структура персонала характеризует не только анализируемое предприятие, но и все другие предприятия российской санаторно-курортной отрасли в целом. Также рассмотрим образовательный уровень сотрудников, работающих в ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ (таблица 5). Таблица 5 - Анализ состава работников по уровню образования ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ за 2013 - 2015 гг.
Из данной таблицы видно, что преобладающее количество работников имеет высшее образование. В основном такая градация соответствует профессиональной структуре персонала и требуемому уровню квалификации. Как положительный фактор необходимо отметить то, что все руководители и начальник подразделений имеют высшее образование. Состав персонала предприятия ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ находится в движении: одни работники увольняются, другие - поступают на работу. Далее, в таблице 6 проведем анализ текучести персонала в ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ за 2013-2015 гг. Таблица 6 — Анализ текучести персонала ГУП Санаторий «'Янган-Тау» РБ за 2013 2015 гг.
Анализ текучести персонала показал, что за 2015 г. было принято на работу 70 чел. Количество уволенного с работы персонала в 2015 г. составило 15 чел. Количество работников, проработавших в 2015 году, составило 1457 человек. Таким образом, коэффициент оборота по приему в 2015 г. составил 0,04, коэффициент оборота по выбытию 0,01. Коэффициент текучести кадров 0,006. Коэффициент постоянства персонала 0,97. Коэффициент замещения 0,03. Таким образом, предприятие является финансово-стабильным, и работники предпочитают держаться за свою работу. Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. 2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия Система управления персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками организации. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). На практике в ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий. На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом на предприятии, то есть те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (таблица 7). Таблица 7 - Методы управления персоналом, используемые руководством
Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ. Набор кадров - один из ключевых моментов работы ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы предприятия и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения. Набор в ГУП Санаторий «Янгсн-Тсу» РБ обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора, которые применяются в ГУП Санаторий «'Янган-Тау» РБ, относятся: Объявлениев средствах мтссо войинформафир -цаи ио , в пре сс е р профессиональных журналах, интернете. Для привлечения специалистов объявления помещают на специальных сайтах www.rabota.ru, www.jobinmoscow.ru,www.job.ru. Автономные кандидаты. ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Клиенты и поставщики часто предлагают необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними. Кадровые агентства. Внутренний набор. В ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ старается овладеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность. Поэтому, в повседневной работе отдел кадров руководствуется двумя основными правилами: -проводится поиск кандидатов внутри предприятия; -использует, по меньшей мере, четыре метода привлечения кандидатов со стороны. На рисунке 3 отражены методы набора персонала, используемые в ГУП Санаторий «Янган-Тау» РБ за 2014 г. и 2015 г.           41 3g 40 2? 30 20 10 0 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||