организационные структуры управления. Организационные структуры управления. Е. С. Мищенко организационные структуры управления (современное состояние и эволюция)
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
Е.С. Мищенко ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ (СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ЭВОЛЮЦИЯ) ♦ ♦ ♦ ♦ Издательство ГОУ ВПО ТГТУ ♦ ♦ ♦ ♦ Учебное издание МИЩЕНКО Елена Сергеевна ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ (СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ЭВОЛЮЦИЯ) Учебное пособие Редактор З.Г. Ч е р н о в а Инженер по компьютерному макетированию И.В. Е в с е е в а Подписано в печать 22.06.2011 Формат 60 × 84 /16. 6,04 усл. печ. л. Тираж 450 экз. Заказ № 285 Издательско-полиграфический центр ГОУ ВПО ТГТУ 392000, г. Тамбов, ул. Советская, д. 106, к. 14 1 Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тамбовский государственный технический университет» Е.С. МИЩЕНКО ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ (СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ЭВОЛЮЦИЯ) Утверждено Учёным советом в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по программе бакалавриата направления «Менеджмент» профилей «Производственный менеджмент» и «Маркетинг в менеджменте» Тамбов ♦ ♦ ♦ ♦ Издательство ГОУ ВПО ТГТУ ♦ ♦ ♦ ♦ 2011 2 УДК 65.01(075.8) ББК У301-21я73 М717 Р е ц е н з е н т ы: Доктор экономических наук, профессор ГОУ ВПО ТГТУ Б.И. Герасимов Доктор экономических наук, профессор ГОУ ВПО ТГУ им. Г.Р. Державина И.И. Смагин Мищенко, Е.С. М717 Организационные структуры управления (современное состоя- ние и эволюция) : учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с. – 450 экз. – ISBN 978-5-8265-1003-2. Изложены основные аспекты организационного проектирования, рассмотрены наиболее часто встречающиеся организационные структуры управления. Проанализированы актуальные проблемы эволюции органи- зационных структур. Рассмотрено одно из важнейших направлений эво- люции организационных структур – внедрение в практику менеджмента блочно-модульных структур управления, обеспечивающих вариативность разработки и реализации управленческих решений. Все указанные про- блемы рассмотрены относительно наиболее мобильной составляющей систем управления – маркетинговых структур. Предназначено для студентов, обучающихся по программе бакалав- риата направления «Менеджмент» профилей «Производственный ме- неджмент» и «Маркетинг в менеджменте». УДК 65.01(075.8) ББК У301-21я73 ISBN 978-5-8265-1003-2 Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тамбовский государственный технический университет» (ГОУ ВПО ТГТУ), 2011 3 ВВЕДЕНИЕ Вопрос об адекватности типов и уровней развития организационных структур управления характеру, динамике и типу экономической системы государства является одним из наиболее актуальных вопросов в системе обеспечения эффективности экономики любого государства. В условиях резкого ускорения процессов, происходящих во всех сферах и на всех уровнях экономики России, применение в практике управления господствовавших до недавнего времени жёстких (админист- ративных) организационных структур управления стало не эффективным, а, зачастую, и невозможным. Очень остро обозначилась проблема необходимости эволюции структур управления, появления и использования организационных структур нового типа, позволяющих решить проблему сочетания динами- ки структур нового типа, с одной стороны, и сохранения управляемости экономики – с другой. Резко возросла необходимость анализа качества и динамики эволю- ции организационных структур управления, исследований в сфере появ- ления организационных структур нового типа. Второй составляющей и базой для эволюции организационных структур управления стала постоянно возрастающая информационная обеспеченность большинства российских предприятий и организаций, что дало им возможность на более высоком уровне и более мобильно решать управленческие задачи. В учебном пособии исследован процесс возникновения и внедрения в практику управления организационных структур нового типа, а именно, блочно-модульных структур, в которых основными элементами являются модули управления, понимаемые как основная составляющая любой структур управления. Модуль управления предназначен для выполнения определённых управленческих процедур (управленческих циклов). От- дельные модули могут блокироваться для выполнения комплексных управленческих процедур. В учебном пособии рассмотрены вопросы блокирования и разблоки- рования модулей, приведены необходимые методические указания, разра- ботаны алгоритмы блокирования и разблокирования модулей. Особенности использования в практике российских предприятий и организаций организационных структур нового типа рассмотрены в настоящем учебном пособии на примере маркетинговых структур предприятий. Анализ проведён на основе данных конкретных пред- приятий. 4 1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ 1.1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Организационное проектирование представляет собой разработку про- ектных решений по перспективному устройству бизнес-корпорации, по процессу её преобразования от актуального состояния к перспективному. Организационное проектирование позволяет построить «жёсткий скелет» управления организацией, оптимальную систему управления: 1. Создать организационную структуру в соответствии с бизнес- стратегией компании. 2. Привести к единому знаменателю организационную структуру в управляющей компании и обособленных бизнес-единицах. 3. Оптимизировать бизнес-процессы внутри организации. 4. Распределить полномочия и ответственность между подразделе- ниями и сотрудниками компании («матрица ответственности»). 5. Унифицировать штатное расписание и создать единую систему стимулирования во всех бизнес-единицах компании (премии, завязанные на индивидуальные оценочные показатели, и базовые оклады в соответст- вии с системой грейдов). Организационная структура управления (СУ) представляет собой со- вокупность устойчивых связей управляющей и управляемой подсистем, реализованных в конкретных организационных формах, которые позволяют данной организации наиболее эффективно достигать поставленных целей. С одной стороны, это достаточно условное понятие, поскольку СУ реально никто не видит. СУ – это модель должностей и групп в организа- ции, определяющая индивидуальное и групповое поведение. Но вместе с тем, от того, насколько будут рационально встроены взаимосвязи между различными подразделениями, зависит уровень затрат на всю систему управления, реализуемость принимаемых решений. Таким образом, СУ – одно из центральных понятий в системе менеджмента организации. СУ выражает отношения власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразде- лениях, должностные инструкции и т.п.). СУ включают следующие эле- менты: звенья, уровни, связь. Звенья – графическое изображение должности работника, наимено- вание подразделения или выполняемой функции. Связь – графическое изображение траектории взаимодействия работ- ников. Связи принято подразделять на несколько видов: • горизонтальные и вертикальные; • линейные и функциональные; • формальные и неформальные; • прямые и косвенные. 5 Под уровнем управления понимают вертикальное расположение зве- на относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Кроме того, уровень управления определяется совокупностью звень- ев управления, занимающих определённую, иерархическую ступень в СУ. Выделяют высший уровень управления, средний и низовой. 1.2. ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Классический подход Суть классического подхода к проектированию СУ состоит в выде- лении основных функций менеджмента: разработка изделий, производст- во и маркетинг. Цикл начинается с маркетинга и заканчивается производ- ством. Такая последовательность требует от организации знаний измене- ний, происходящих на рынке, и умения реагировать на эти изменения. Наиболее важна функция разработки изделия, определяющая успех дея- тельности организации в целом. Эта функция должна превращать требо- вания потребителей в изделия, удовлетворяя как потребителей, так и про- изводственный персонал. Существуют различные подходы к видам взаи- модействия и типам связи, необходимых для удовлетворения рынка раз- работки изделий, связанных с отдельным производством. Более сложные подходы включают взаимодействия, которые лучше осуществляются в органических типах СУ. Ситуационный подход Ситуационная концепция предполагает разработку организационно- го проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая бу- дет сохраняться им в будущем. Применение органических моделей СУ предполагает, что более эффективная организация имеет относительно неспециализированные работы, разнородные функции менеджмента, ши- рокий контроль и децентрализованную власть. Доказано, что такие СУ обеспечивают не только высокие уровни производства и эффективности, но и удовлетворённость работников, адаптивность управления и развития. Процессный подход формирования бизнес-структур Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений является принципиальным отличием бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте. Она представляет собой формальное, точное, полное и всестороннее описание компании. Это позволяет, пренебрегая излишними деталями, с точностью, необходимой для решения конкретной управленческой задачи, увидеть полную картину проблемы под самыми разными углами зрения. 6 В процессе построения полной бизнес-модели компании происходит её последовательное процессно-целевое описание. Это позволяет в конце концов получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управле- ния: Зачем? – Что? – Где? – Кто? – Как? – Когда? – Кому? – Сколько?... Построение организационно-функциональной модели обеспечивает ответы на вопросы «Что?», «Где?» и «Кто?» делает в компании. Этому предшествует разработка модели целеполагания (миссии, це- ли, стратегии), отвечающей на вопрос: «Зачем компания занимается сво- им бизнесом (почему именно этим бизнесом, именно здесь и сейчас)?». На этапе организационного проектирования производится «верти- кальное» системно-целевое описание компании. При этом процессы, про- текающие в компании, в свёрнутом виде (как функции) идентифицируют- ся, классифицируются и закрепляются по иерархии управления. Статическое описание компании, главной целью которого является определение: • бизнес-потенциала (перечня и структуры видов коммерческой деятельности); • функционала компании (перечня и иерархии воспроизводимых на постоянной основе функций); • зон ответственности персонала. Основными инструментами моделирования на этапе организацион- ного проектирования являются древовидные иерархические классифика- торы и матричные модели соответствия. Развитие (детализация) организационно-функциональной модели происходит на этапе динамичного процессного описания компании. Отве- чая на вопросы «Как?», «Когда?» («В какой последовательности?»), «Ко- му?», эта модель описывает последовательное во времени преобразование материальных и информационных потоков. По сути, это описание «гори- зонтальной» интеграции отдельных операций: сначала по логике взаимо- действия исполнителей (верхний уровень), а затем по технологии (ниж- ний уровень). Вертикальный и горизонтальный подходы к построению бизнес- модели компании отражают объективно существующее в ней вертикаль- ное и горизонтальное разделение труда – иерархию власти (координации) и функциональную (технологическую) специализацию. Сочетание обоих подходов даёт возможность выявить полные знания об объекте управле- ния и представить их в виде, наиболее удобном для принятия различных управленческих решений. Разработка организационно-функциональной модели производится в два этапа. Сначала выполняется построение четырёх управленческих регистров в виде иерархических (древовидных) классификаторов: 7 • организационной структуры; • направлений коммерческой деятельности (бизнесов); • бизнес-функций; • функций менеджмента. Затем с помощью матричных проекций устанавливаются зоны ответ- ственности подразделений (и отдельных исполнителей) за результаты коммерческой деятельности, выполнение бизнес-функций и функций управления. Дальнейшая их детализация выполняется стандартными общепри- знанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рын- ка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором – формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там, где с помощью матричной проекции удастся установить соответст- вие между сформированными товарными группами и сегментами рынка, и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы). Полученный список бизнесов (бизнес-потенциал) используется для формирования классификатора основных бизнес-функций. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявлен- ного ранее бизнеса компании. Там, где такие задачи будут выявлены, воз- никнут бизнес-функции, связанные с их решением. Полученный список основных бизнес-функций используется, в свою очередь, для формирования классификатора обеспечивающих бизнес- функций. В отличие от основных, обеспечивающие бизнес-функции непо- средственно не используются в процессе воспроизводства товарной но- менклатуры, а лишь создают благоприятные условия для успешного про- текания этого процесса. Проектирование, анализ и конструирование рабочего места Завершающим этапом конструирования СУ является создание и кон- струирование некоторого количества рабочих мест для выполнения про- изводственных операций, реализуемых сотрудниками организации. Пред- полагается проведение работ: • определение рабочих мест, т.е. где должна быть выполнена работа; • определение перечня должностей (самих работ), т.е. что должно быть выполнено; • определение тех, кто их должен осуществить. Все процессы должны быть согласованы, скоординированы и увяза- ны с задачами организации в целом. 8 Анализ работы Анализ работы предполагает описание самой работы, которое отлича- ет её от другой с точки зрения требований,мастерства для её выполнения. Анализ должности – это процесс собственного понимания должности и предоставление этой информации в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими сотрудниками. Анализ должности обычно состоит из нескольких этапов: • сбор информации о содержании должности в контексте её функ- ционирования и о взаимоотношениях с другими должностями; • анализ и систематизация собранной информации; • представление проанализированной информации в последователь- ной и логически связанной форме (создание описания должности). При проведении оценки должности существуют различные методы: наблюдение, собеседование, вопросники, метод Хей и др. Наблюдение предполагает изучение (сплошное или выборочное) то- го, что делает работник в соответствии с требованиями менеджера. Ис- пользуется для простых работ с большим содержанием ручного труда. При более сложных работах, где много скрыто в форме умственных про- цессов или в проявлении индивидуальной свободы действий, такой метод малоприменим. Собеседование – прямой диалог между аналитиком и работником или руководителем, позволяет выявить характер выполняемых работ, воз- никающие проблемы как у сотрудника, так и у менеджера, и разработать способы по приведению в соответствие задач должности требованиям руководства. Использование вопросников – вариант сбора информации без непо- средственных контактов между руководителем и подчинённым, но позво- ляющий выявить характер выполняемой работы и её соответствие (несо- ответствие) требованиям работы. Американский специалист Э. Хей предложил метод (грейдирование), при котором каждая должность оценивается по ряду критериев. Грейдирование позволяет систематизировать все должности в ком- пании, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления зарплаты в помощь службы управления персоналом. После проведения грейдирования каж- дый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании. В соответствии с этим методом каждая должность оценивается по следующим критериям: • знания и умения (ноу-хау) – уровень требуемых технических, управленческих и прочих специальных знаний, навыков общения, необ- ходимых для успешной работы в должности; 9 • решение проблем (problem solving) – степень сложности проблем и свободы принимаемых решений; • ответственность (accountability) – уровень решений, принимаемых в процессе работы, и их потенциальное влияние на результаты работы компании (свобода действий, степень и зона влияния на финансовый ре- зультат). В результате оценки определяется ценность должности с отнесением её к соответствующему грейду (уровню). Применение метода грейдов предполагает разработку составляющих компетенции для сотрудников, желающих получить данную должность. 1.3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Единого взгляда на процесс развития социально-экономических сис- тем среди учёных-экономистов и управленцев-практиков не существует. До недавнего времени отечественная наука опиралась на линейный под- ход к развитию. Ему соответствовали такие понятия, как поступательный прогресс, планомерное наращивание производственного потенциала, ста- бильность экономического роста. В этих понятиях отражалось и закреп- лялось понимание устойчивости, линейности, непрерывности процесса развития, подчёркивался его позитивный характер. При этом скачки, кри- зисы, переходы, трансформации социальных систем рассматривались лишь как следствие антагонистических противоречий. Достижения со- временной науки (в частности, синергетики, теории катастроф) свиде- тельствуют, что неравномерность, дискретность, цикличность, преодоле- ние критических ситуаций являются всеобщей формой организации мате- рии. Эта закономерность характерна как для элементарных частиц (RFR D квантовой теории), так и для высшей формы организации материи – соци- альной. Процесс развития социальных систем связан с неравновесием, конфликтами, скачками, кризисами. Он характеризуется наличием слож- ной взаимосвязи между устойчивостью и неустойчивостью. Абсолютиза- ция каждой из них имеет свои негативные последствия для развития. «Устойчивость, доведённая до своего предела, прекращает любое разви- тие. Чересчур стабильные формы – это тупиковые формы, эволюция ко- торых прекращается. Чрезмерная адаптация столь же опасна для совер- шенствования, как и неспособность к адаптации». |