организационные структуры управления. Организационные структуры управления. Е. С. Мищенко организационные структуры управления (современное состояние и эволюция)
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
45 ные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимает с себя ответ- ственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счёт этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень цен- трализации и переходит на децентрализованную дивизиональную струк- туру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредоточивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления. Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопреде- ляется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла, и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. Контрольные вопросы к главе 2 1. Охарактеризуйте основные составляющие организационных структур управления. 2. В чём заключаются основные достоинства и недостатки линейно- функциональных структур управления? 3. Назовите основные типы организационных структур управления. 4. В чём заключаются основные отличия линейно-функциональных структур от линейно-штабных? 5. Охарактеризуйте основные признаки дивизиональных структур управления. 6. Охарактеризуйте основные типы дивизиональных структур управления. 7. Покажите основные элементы наиболее типичных дивизиональ- ных структур. 8. Охарактеризуйте основные типы матричных структур управления. 9. Назовите основные условия применения матричных структур. 10. В чём заключаются достоинства и недостатки матричных структур? 11. Проанализируйте области использования матричных структур. 12. В чём заключаются основные особенности использования бри- гадных структур управления? 13. Какие факторы влияют на эффективность использования бригад- ных структур управления? 46 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ЭВОЛЮЦИИ 3.1. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ НЕОБХОДИМОСТЬ ЭВОЛЮЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Одним из важнейших факторов, обуславливающих низкую эффек- тивность управленческой деятельности во многих регионах Российской Федерации, является неадекватность структур управления процессами, происходящими в реальной экономике. Связано это, прежде всего, с про- блемами функционирования в рыночных условиях традиционных линей- но-функциональных структур управления. Основанные на жёстком вер- тикальном директивном управлении, на абсолютном регламентировании функционирования всех элементов систем управления. Они зачастую оказываются неспособными своевременно реагировать на динамично меняющуюся рыночную ситуацию. Особенно остро эта проблема проявляется в транзитивный период функционирования экономических систем, когда при проведении эконо- мической политики потребовалось согласование действий всех её участ- ников – Правительство РФ, других федеральных органов, субъектов фе- дераций, предприятий, инвестиционных и финансовых институтов, обще- ственных организаций. Положение усугубляется ещё и тем, что перенос центра тяжести экономических реформ на региональный уровень должен реально сопровождаться повышением роли местных органов власти и управления в решении всех вопросов, связанных с собственным жизне- обеспечением, развитием необходимой экономической деятельности. Бо- лее того, в этом случае появляется реальная возможность именно в регио- нах осуществлять накопление, распределение и использование имеющих- ся и потенциально возможных ресурсов развития. Однако реальность се- годня такова, что экономическая политика на региональном уровне управления находится в стадии становления, она не отработана ни орга- низационно, ни с точки зрения экономического механизма её реализации. Задача реализации комплексного развития РФ в рыночных условиях, проведение активной экономической политики ложится на систему управления экономической деятельностью. Эту задачу необходимо ре- шать в двух направлениях: организационно-структурного реформирования системы управления экономикой и самого экономического процесса и со- вершенствование технологии экономических процессов и управления ими. Актуальность преобразования организационных структур в государ- ственных органах управления обусловлены следующими факторами. 47 Во-первых, рыночный тип отношений в экономической сфере пред- полагает формирование регионального рынка товаров – совокупности товаров и системы отношений между их продавцами и покупателями. Эта сфера кардинально отличается от ранее существовавшей распределитель- ной системы этих товаров, однако необходимых изменений организаци- онных структур управления не произошло. Во-вторых, ограниченность манёвренности ресурсов в системах го- сударственного регулирования, финансирующихся из жёстко регламенти- рованного бюджета. Это особенно важно для дотационных депрессивных регионов, где постоянно существует дилемма: либо удешевлять государ- ственный аппарат управления, либо постоянно использовать на цели управления средства, предназначенные для других целей, что неминуемо приведёт (и часто приводит) к положению, когда управлять, по сути дела, нечем. В-третьих, колоссальная структурная переусложнённость и предель- ное дробление структур управления в органах государственного управле- ния, связанных с источниками реагирования на появление новых рыноч- ных задач созданием новых элементов организационных структур управ- ления. Это задача абсолютно невыполнимая. В-четвёртых, очень слабая технологическая адаптация имеющихся сегодня структур к логике, технологиям и особенностям рыночных про- цессов в экономике. Рыночный тип экономики предполагает господство, по сути дела, хозрасчётных отношений, тогда как имеющиеся государст- венные структуры финансируются из бюджета. В этих условиях у аппара- та управления формируется соответствующий тип мышления и неприятие принципа зарабатывания денег. В-пятых, отсутствует сколько-нибудь действенный организационно- экономический механизм реализации программ экономического развития регионов, причём проблемы существуют и в организационном, и в эконо- мическом плане. Организационно субъекты хозяйственного процесса в регионах и в России в целом не связаны в единую систему. Органы государственного регулирования, другие субъекты (инвесторы, кредиторы и др.) очень сла- бо взаимодействуют. Причём целевые программы развития, по сути дела, программами не являются, а представляют собой просто перечень меро- приятий, не требующий постоянной координации всех процессов, созда- ние необходимой инфраструктуры и т.п. Кроме того, традиционные структуры управления затрудняют встраивание в органы государственной власти необходимых институтов управления процессами экономического развития. Экономически должен быть создан механизм, напрямую увязываю- щий на базе общих материальных интересов работников органов государ- ственного управления и собственников ресурсов. 48 В учебном пособии предпринимается попытка анализа одного из возможных путей решения указанных проблем. Суть предлагаемого подхода можно определить как сочетание в сис- темах управления разных типов организационных структур. В теории организационные структуры могут быть двух типов: «жёст- кие» (механистические); «мягкие» (организмические). Жёсткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников чётко оп- ределён контрактом; усилена централизация и специализация власти; ра- ботник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В измен- чивой среде более целесообразны «мягкие» структуры. Они менее спе- циализированы по сравнению с жёсткими, в них преобладает децентрали- зация полномочий. Круг обязанностей работников определён примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Со- держание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждёт предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей. Однако в «мягких» структурах возникает проблема управляемости. При построении структур, основанных на различных подходах к регла- ментации функционирования входящих в них элементов, нельзя не учи- тывать тот факт, что им необходимо функционировать в системе, где ос- тальные подразделения построены по жёсткому принципу. Отсюда возни- кает проблема сочетания «мягких» структур с другими подразделениями предприятия. Пути решения вышеуказанных проблем лежат в плоскости измене- ния методических подходов к формированию организационных структур управления, которые позволили, с одной стороны, избежать проблем, свя- занных с жёсткими структурами, а с другой, – нивелировать проблемы функционирования «мягких» структур. Предлагаемый нами подход основан на указанном выше делении ор- ганизационных структур на «жёсткие» и «мягкие». Однако без соответст- вующего организационного подкрепления эта идея практически не реали- зуется. «Мягким» структурам не соответствует ни тип организации труда, применяемый в подавляющем большинстве органов управления региона и заключающийся в жёстком закреплении функций, ни тип его оплаты, ко- торая также жёстко планируется и нормируется, ни, наконец, технология управления, которая в традиционных структурах основана на организаци- 49 онных воздействиях достаточно глубоко структурированных и в связи с этим очень мелких и многочисленных. Разрешение этого противоречия может быть найдено путём форми- рования и эксплуатации в системах регионального управления видоизме- нённых «мягких» структур, которые могут быть названы структурами с автономными элементами управления. Формирование и использование в системе государственного регулирования регионального рынка инвести- ций этих структур позволит достичь следующих целей: • придать работе служб управления региональным рынком инвести- ций необходимый динамизм, позволяющий принимать решения адекватно скорости старения информации, которая, в свою очередь, определяется динамикой рыночных отношений; • расширить возможности существующих структур, регулирующих региональный рынок инвестиций, в вопросах организации эффективного взаимодействия как внутри системы управления, так и с внешней средой; • сформировать у специалистов служб регулирования регионально- го рынка инвестиций рыночный тип мышления. Рассмотрим указанные цели подробнее. В технологических циклах процедур существующих организационных структур, регулирующих ре- гиональный рынок, значительное место занимает этап организационного согласования деятельности отдельных работников и подразделений. В жёстких структурах за ними закреплены традиционные, а, следователь- но, рутинные функции, поэтому при появлении нестандартных задач (в исследованиях они составляют основное содержание работ) необходи- мо значительное время на адаптацию исполнителей к условиям и особен- ностям решаемых задач. Кроме того необходима адаптация исполнителей к чисто рыночному механизму оплаты труда. Необходимо отметить, что в традиционных структурах при взаимо- действии служб государственного регулирования региональным товар- ным рынком с другими структурами возможен только один тип взаимо- действия, где субъектами взаимодействия являются, с одной стороны, служба управления, а с другой – взаимодействующее с ней подразделе- ние. В отличие от этого в структурах с автономными элементами возника- ет возможность принципиально новых типов взаимодействия. Поскольку появляются новые субъекты взаимоотношений в лице автономных эле- ментов, появляется принципиальная возможность организовать новый тип взаимодействия – горизонтальное (между подразделениями одного уровня управления). В структурах с автономными элементами принципиально меняется положение работника службы управления предприятием; он получает 50 значительно большую самостоятельность, определённую автономность от руководства в вопросах реализации своих функций; оплата его труда строится в основном с учётом принципа зарабатывания средств и в силу указанного необходимым условием его работы в структуре со свободно ориентированными элементами является изменение типа его мышления. Дело в том, что в практике управленческой деятельности часто воз- никают нестандартные задачи, составляющие в общем объёме работ служб управления достаточно большой удельный вес. Это, в свою оче- редь, рождает массу разовых заказов. Такие заказы либо вовсе не повто- ряются в работе служб управления, либо не прогнозируются с достаточ- ной вероятностью. Руководство служб государственного регулирования регионального товарного рынка чаще всего игнорирует такие заказы. При традиционном построении таких служб они не только нерентабельны, но ещё и оказыва- ют дестабилизирующее влияние на работу всей службы. С точки зрения отдельного работника они также не желательны, так как их выполнение чаще всего выходит за рамки его прямых обязанностей, требует дополни- тельной подготовки, а соответствующая оплата в рамках традиционной службы не предусмотрена. Суть предлагаемого подхода можно определить как постепенную эволюцию «жёстких» административных структур управления к структу- рам наиболее адекватным современному состоянию и положению хозяй- ствующих субъектов в экономической системе России. Это состояние может быть определено как необходимость функционирования в условиях нестабильной внешней среды с очень высокой степенью неопределённо- сти условий и направления её изменения. К факторам, обуславливающим актуальность проблемы совершенст- вования системы процессов управления, можно отнести, прежде всего, резкую ресурсную недостаточность, характерную для большинства рос- сийских предприятий и организаций. Причём речь должна идти о всех видах ресурсах (материальных энергетических, финансовых и т.д.). Переход от жёстких структур к мобильным структурам нового типа должен происходить в несколько этапов: 1. Сочетание традиционных структур управления с отдельными мо- бильными составляющими, которые могут быть названы автономными элементами. 2. Внедрение матричных структур, функционирующих как системы управления «под заказ», основанные на формирование команд управления для конкретных экономических задач, проектов и программ. 3. Переход на блочно-модульные (или иные мобильные) структуры основан на кардинальной перестройке всей системы управления. 51 3.2. ПРИНЦИПЫ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ЭВОЛЮЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В соответствии с указанными в пункте 3.1 этапами эволюции органи- зационных структур управления рассмотрим подробнее содержание каж- дого из этапов. Процесс реформирования существующих организационных структур управления начинается с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления. Следующим шагом является анализ систем взаимосвязей между от- дельными функциями управления. Целью такого анализа является, преж- де всего, деление функций управления на традиционные (рутинные) и специфические (творческие). Рутинные функции применяются во всех жёстких управленческих структурах; творческие содержат работы управ- ленческих кадров новой формации, используемых в структурах нового типа. Принципом реформирования может быть в этом случае механизм скользящей системы изменения характера управленческих подразделе- ний, т.е. процесс постепенного ввода по мере необходимости (при изме- нении состояния и параметров внешней среды) управленческих модулей нового типа. Для реализации этого принципа должны быть решены следующие задачи: 1) определены основные типы модулей управления; 2) разработаны их функциональные обязанности; 3) разработаны алгоритмы взаимодействия традиционных структур с модулями нового типа. Широкое внедрение матричных структур требует аналогичного ком- плекса работ относительно всех производственных процессов. В этом случае производится более глубокое структурирование технологических процессов, конечной целью которого является формирование технологи- ческих модулей. Заключительный этап эволюции организационных структур завер- шается преимущественным использованием модульного принципа. Поскольку достаточно длительное время будут совместно существо- вать оба типа структур, можно говорить о переходном этапе, на котором будут использоваться структуры со встроенными модулями управления. Такие структуры можно назвать структурными с автономными элементами. Структуры с автономными элементами создаются с учётом следую- щих принципов: 52 1. Принцип относительной функциональной автономности. Реали- зация этого принципа означает, что автономные элементы создаются так, чтобы каждый из них мог самостоятельно реализовать отдельные функ- циональные циклы управленческой деятельности. Выполнение таких цик- лов должно обеспечить достижение определённых целей и дать результат, который может быть рыночным товаром. Практически это требует от ра- ботника службы управления достаточно высокой квалификации, органи- зационного статуса и соответствующей мотивации в виде самостоятель- ного заработка. Однако необходимо отметить, что возможность самостоя- тельного заработка для работников предполагает создание соответствую- щей системы оплаты труда, основой которой являются договорная систе- ма взаимоотношений работников служб управления с заказчиками и ме- ханизм распределения заработанных средств в системе управления в це- лом. Распределение дохода может быть реализовано через внутреннее налогообложение. 2. Принцип оперативного блокирования. Реализация этого принципа означает, что автономные элементы могут блокироваться в отдельные группы под реализацию задач, которые не могут быть выполнены силами одного элемента. При этом должны быть разработаны процедуры (алго- ритмы) блокирования и разблокирования, разработаны их законодатель- ное, нормативное и организационное обеспечение. 3. Принцип сочетания жёсткого закрепления функций и автономно- сти элементов структуры. По решению руководства службы управления часть автономных элементов может быть жёстко закреплена за выполне- нием отдельных (чаще всего рутинных) функций. Причём эти автономные элементы имеют право на выполнение и других операций на инициатив- ной основе. Такое построение служб управления экономическими процес- сами позволяет реализовать постепенный переход от традиционных к структурам с автономными элементами. 4. Принцип функционального разнообразия. Состав автономных эле- ментов при необходимости может видоизменяться и дополняться руково- дством службы в соответствии с эволюцией задач, возникающих при из- менении внешних условий и требований рынка. 5. Принцип необходимости договорных отношений используется при регламентации работы структур с автономными элементами. Его реализа- ция на практике означает организационную перестройку системы оплаты труда персонала структур с автономными элементами. Их заработная пла- та может состоять из двух частей: базовой, зависящей от квалификации и служебного положения, и дополнительной – от выполнения заказов дру- гих подразделений организации и внешних заказчиков. Следует отметить, |