организационные структуры управления. Организационные структуры управления. Е. С. Мищенко организационные структуры управления (современное состояние и эволюция)
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
Современные тенденции развития организации В процессе смены состояний устойчивости и неустойчивости упоря- доченность сменяется хаотичностью. Хаос и упорядоченность – полярные состояния организации. В их противоположности заложено противоречие и, следовательно, пружина для развития. Очевидно, что к любой социаль- 10 ной организации применим общий принцип синергии – в любой сложной самоорганизующейся нелинейной системе должны быть диссипативные процессы, другими словами – необходима определённая доля хаоса на микроуровне, который играет роль силы, выводящей организацию в новое состояние. Любая социально-экономическая организация – это сложная система, поэтому необходимо говорить о комплексном развитии. Под комплекс- ным развитием мы будем понимать целенаправленное и регулируемое изменение технических, экономических, социальных и организационных параметров. Все указанные параметры органически взаимосвязаны и вы- деление лишь одного из них во многом условно. Для современного развития российской экономики характерны спе- цифические особенности, обусловленные переходом от административно- командной системы к рыночной экономике. Одной из главных особенно- стей развития являются альтернативность и неопределённость. Альтернативный характер развития переходной экономики обуслов- лен тем, что сам переходный процесс начинается в связи с прекращением существования («сломом») прежней системы и что в этом («внесистем- ном») состоянии резко возрастает неопределённость путей выхода из не- го, велико число вариантов формирования новой системы. Конечно, аль- тернативность имеет определённые границы, вытекающие, прежде всего, из характера «остаточного материала» (исходного состояния переходного процесса), однако и в этих границах возможны разные траектории развития. Главным свойством организации будущего, как показывают много- численные исследования, является гибкость, постоянное приспособление к динамичной окружающей среде. Это, в свою очередь, потребует посто- янной высокой отдачи персонала, развития творчества, самостоятельно- сти, демократизации управления и т.п. Отсюда вытекают современные тенденции развития организаций, предполагающие повышение значимо- сти таких свойств, как большая гибкость, приверженность индивидам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурен- тоспособность (рис. 1). Для успешного проведения организационных изменений (ОИ) необ- ходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъек- тов на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельно- сти повышает их оценку инноваций. Для формирования отношения к организационным изменениям ва- жен логус контроля: среди «инноваторов» больше интерналов, а среди «консерваторов» – экстерналов. При этом «инноваторы» склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с неудачами, и поэтому нега- тивный инновационный опыт, скорее всего, не будет для них значим. В процессе организационных изменений существуют барьеры (рис. 2). 11 Современные тенденции развития организаций Развитие интегриро- ванных информаци- онных систем Развитие организаци- онных структур Развитие систем управления качеством Развитие систем стимулиро- вания Стабилиза- ция состава работников Вовлечение работников в управле- ние Гибкое производство; реинжини- ринг; минимум запасов; снижение размеров Дивизио- нальные структуры; малые группы; внутренние рынки; стратегиче- ские центры прибыли Бездефект- ная работа; активация персонала; партнерство с поставщи- ками; самокон- троль Участие в прибылях; развитие нематери- ального стимулиро- вания Переквали- фикация; самостоя- тельность работников; улучшение их состава Рабочие группы и комитеты; демократи- зация управления Рис. 1. Современные тенденции развития организации Сфера сопротивления О ч ев и д н о ст ь с о п р о ти в л ен и я Рационализация Преобладают явные формы инст- рументального сопротивления: – апелляция к сложности мате- риала и его непониманию; – невыполнение задачи при указании причин невыполнения Возмущение Преобладают явные формы эмоционального сопротивления: – саботаж, протесты; – готовность группы поддержать критику; – компрометация тренера на лич- ных основаниях Избегание Преобладают скрытые формы ин- струментального сопротивления: – создание технических сбоев, затруднение в информации; – ссылка на трудности, критика нововведений; – углубление, в частности затя- гивание времени Аморфность Преобладают скрытые формы эмоционального сопротивления: – феномен выученной беспомощ- ности (все равно не получится); – образование фракций, интриги; – рассказывание не к месту о личных и внешних делах Рис. 2. Барьеры, возникающие в процессе организационных изменений 12 Модели организационного развития Развитие любой организации должно определяться выработанной стратегией, поэтому очень важно связать изменения, происходящие в ор- ганизации, с её стратегией и другими важнейшими параметрами. Одной из самых известных моделей развития организации является модель Мак-Кинси «7S» (рис. 3). Модель Мак-Кинси – способ осмысления проблем, связанных с раз- витием или перестройкой организации. Её название – «7S» – происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению разработчиков модели, являются важными для развития организации: 1) стратегия (strategy); 2) навыки (skils); 3) общепризнанные ценности (shared values); 4) структура (structure); 5) системы (systems); 6) кадры (staff); 7) стиль (style). Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, эти семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия. Рис. 3. Модель Мак-Кинси «7S» (модель развития организации) 13 Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чём данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат. Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Концепция организационного развития (ОР) появилась в 1960-х гг. Её появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведе- нию изменений недостаточно. Необходимо также предусмотреть способ- ность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего в обеспечении гибкости и адаптивности), а также в действиях (в процессе принятия решений, в первую очередь) самих руководителей. OP – организованный процесс, нарушающий динамическое развитие структуры организации и направленный на новое состояние динамическо- го равновесия, которое в изменённой структуре будет сохраняться отно- сительно устойчиво. В процессе ОР происходит планомерное совершен- ствование отдельных сторон деятельности организации и рационализация её внутренних структур; упорядочиваются во времени и в пространстве трудовые, производственные, социальные и другие процессы. Важно отметить, что ОР имеет инновационную природу. Согласно теории И. Шумпетера, важное значение имеет феномен разрушения в созидательных целях. Концепция так называемого творче- ского разрушения для отдельной организации означает, что в целях вы- живания на рынке она должна постоянно проводить инновации при отми- рании всего устаревшего. Поэтому организация должна находиться в про- цессе перманентных перемен и всегда должна обладать способностью адекватно реагировать на них. Наиболее часто используемое определение дали американские спе- циалисты У. Френч и С. Белл: «Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов орга- низационного обновления и принятию решений, в частности, посредством более эффективного управления организационной культурой, основанно- го на сотрудничестве, – с особым акцентом на культуру формальных ра- бочих групп – с помощью агента или катализатора изменений и с исполь- зованием теорий и методов прикладных наук о поведении, включая ис- следование действием». Агент изменений или катализатор рассматривается в ОР для того, чтобы привлечь внимание различных людей в организации к различным аспектам её функционирования, что мешает эффективной работе, каким способом можно выполнить её более качественно и т.п. Иными словами, это своеобразный фактор перемен. Агенты изменений могут быть внут- 14 ренними или внешними, но чаще они внешние. Это объясняется тем, что они более объективны и имеют возможность действовать независимо. Основная цель ОР – построение более эффективных организаций. Концепции организационного развития В соответствии с концепцией ОР индивиды и группы рассматрива- ются как жизненно важные элементы любой организации, изменение ко- торых в силу сложности внутренних взаимодействий – весьма сложная задача (табл. 1). Современный подход к проблемам ОР базируется на системном под- ходе. Это означает, что ОР должно рассматриваться как программа, опре- деляющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех её частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трёх типов переменных: 1) каузальных (причинных); 2) промежуточных; 3) результирующих. 1.Основные положения концепции организационного развития Элементы организации Особенности Индивиды Каждый индивид стремится к личностному росту. Работ- ники обладают энергией и креативными способностями, которые используются не в полной мере. Большинство работников стремится внести личный вклад в достижение целей организации. Они желают, ищут и высоко ценят полномочия Группы Группы и команды играют решающую роль в успехе ор- ганизации. Группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов. Исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков Организация Исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков. Излишний контроль, злоупотребление политическими приёмами и чрезмерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности. Если кон- фликт направлен в нужное русло, он приобретает конст- руктивный характер. Цели организации и отдельных ра- ботников могут быть совместимы 15 Каузальные переменные Промежуточные переменные Результирующие переменные организационная структура; контроль; политика; обучение; поведение руководителей; ОР установки; восприятие; мотивация; квалификация; работа в командах; межгрупповые отношения повышение производительности; увеличение объёма продаж; сокращение издержек; лояльность потребителей; поведение руководителей; возрастание доходов Рис. 4. Основные переменные подхода к организационному развитию (по Лайкерту) Особая роль принадлежит каузальным переменным, так как они влияют на все остальные. К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организа- ции: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные пере- менные – установки, восприятие, мотивацию, квалификацию сотрудни- ков, а также работу в командах и отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследуют менедже- ры: увеличение объёма продаж, сокращение издержек и др. (рис. 4). Основную роль в ОР играют руководители. Они должны сделать ру- ководимую ими организацию предрасположенной к обучению и самооб- новлению. Достоинства и ограничения организационного развития. ОР, безус- ловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет свои проблемы и ограничения. Реализация программы ОР требует больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержками, некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуществле- ние изменений может тормозиться участниками программы в соответст- вии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инст- рументы реализации программы ОР обязательно должны варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры. Изменения в организации и необходимость изменений Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (люд- ские, финансовые, материальные и т.п.), приведённые в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, 16 то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано ещё лучше. Такая уверенность порождается явным стремлением к различного рода изменениям. Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределённости, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуаль- ный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, но- менклатура шире, объём выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше. Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным до- ступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конку- ренции между производителями. Многие организации вынуждены пере- страивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (иннова- ции третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затраги- вающие психологию и поведение работников (инновации четвёртого типа). Изменения – это всегда риск. Но не изменяться – значит риско- вать ещё больше. Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть рав- новесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки для перехода на более высокий уровень и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются следующие: 1) добиться принятия этого изменения; 2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием. Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам про- цесс реализации изменения и преимущества, которые оно даёт, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неиз- меняемого функционирования до перестройки организации, когда проис- ходит её фундаментальное изменение. Каждый тип обусловлен измене- ниями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации (табл. 2). 17 2. Типы изменений в организации Наименование типа изменения Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения Перестройка организации Предполагает фундаментальное изменение органи- зации, затрагивающее её миссию и организацион- ную культуру. Данный тип изменения может воз- никнуть, например, когда организация меняет отрасль и соответственно меняется её продукт и место на рынке Радикальное преобразование Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появ- ление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры Умеренное преобразование Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае из- менения касаются производственного процесса, а также маркетинга Обычные изменения Связаны с проведением преобразований в марке- тинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом Неизменяемое функционирование Происходят, когда организация неизменно реали- зует одну и ту же стратегию. При таком выполне- нии стратегии не требуется проводить никаких из- менений, потому что при определённых обстоя- тельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Одна- ко при таком подходе важно чётко следить за воз- можными нежелательными изменениями во внеш- ней среде 18 Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой ста- дии присущи свои специфические процессы. Стадии изменения Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из трёх стадий: 1) разблокирования (unfreezing – «размораживание»); 2) изменения; 3) заблокирования (refreezing – «замораживание»). Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навы- ков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокиро- вать существующие установки таким образом, чтобы создать пространст- во для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы бо- лее восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может меняться. Согласно модели Э.X. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения. Интернализация – процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают изменяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый под- ход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким обра- зом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддерж- ка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека. |