организационные структуры управления. Организационные структуры управления. Е. С. Мищенко организационные структуры управления (современное состояние и эволюция)
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
27 Рис. 6. Линейно-штабная структура управления организацией В свою очередь, руководители подразделений имеют в распоряжении штабы, т.е. аппараты управления, созданные на их уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между звеньями разных уровней образу- ется система функциональных связей, обеспечивающая единство и кон- кретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растёт и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимо- действия между функциональными звеньями становится всё более труд- ной. Это является сигналами для пересмотра структуры управления. Дивизиональная структура управления Ранее было сказано, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией её деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Кон- куренция заставляет руководителей всё больше концентрировать внима- ние и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и по- требителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Один из них рассмотрен выше (децентрализованная линейно- штабная структура). В западной литературе подход к перестройке и фор- мированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоя- тельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division – отделение). Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к 1920-м годам. В их основу были положены принципы и технология управления, созданные руководителем крупного концерна General Motors А. Слоуном в противовес тому, что применял в своей практике его глав- Руководитель подразделения Штаб руководителя организации Руководитель подразделения Руководитель подразделения Штаб руководителя подразделения Штаб руководителя подразделения 28 ный конкурент – компания Ford. Стратегия компании Ford – это выпуск одной или двух моделей автомобиля и использование экономических преимуществ массового производства. Стратегия Слоуна – это выпуск автомобилей «для каждого кармана и назначения – от аристократического кадиллака до пролетарского шевро- ле» и использование преимуществ крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную техноло- гию. Корпорация General Motors была разделена на отделения, получив- шие оперативно-хозяйственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функций, как планирование, финансирование, снабжение и т.д. Это обеспечивало сочетание центрального контроля с необходимыми условиями для развития инициативы снизу. Её широкое использование началось позже, когда крупнейшие кор- порации мира (и не только в автомобилестроении) стали активно созда- вать в рамках своих гигантских организаций производственные отделе- ния, ориентированные на конечный продукт. Они использовали тот же принцип построения структур управления: предоставление отделениям производственно-хозяйственной самостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики – с другой. Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональ- ной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трёх критериев: 1) по выпускаемой продукции (услугам) – продуктовая специализа- ция (рис. 7); 2) по рынкам, с ориентацией на потребителя – потребительская или рыночная специализация (рис. 8); 3) по обслуживаемым географическим регионам – региональная или географическая специализация (рис. 9). Рис. 7. Дивизиональная продуктовая структура управления Руководитель организации Продукт 1 Руководитель Продукт 2 Руководитель Продукт 3 Руководитель 29 Рис. 8. Дивизиональная рыночная структура управления (потребительская специализация отделений) Рис. 9. Дивизиональная структура управления с географической специализацией отделений Типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления представлена на рис. 10. Она наглядно демонстри- рует не только её достоинства, но и недостатки. Последние связаны с рос- том иерархии из-за формирования промежуточных управленческих уров- ней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звень- ев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделе- ний в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответст- венных решений может угрожать целостности организации. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с по- требителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйст- венной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффек- тивности работы. Сильные и слабые стороны дивизионального построе- ния структур управления представлены в табл. 5. Руководитель организации Рынок 1 Руководитель Рынок 2 Руководитель Рынок 3 Руководитель Руководитель организации Регион 1 Руководитель Регион 2 Руководитель Регион 3 Руководитель 30 Рис. 10. Типичная дивизиональная структура управления крупной организации: – – линейные связи; – функциональные (штабные) связи Генеральный директор Персонал Исполни- тельный комитет Финансы и контроль Маркетинг НИОКР Производ- ство и снабжение Президент отделения А Управляющий производством отделения (директор) Снабжение Производст- венное планирование Управление качеством Опера- тивное управление Завод А Завод Б Завод В Снабжение Производ- ство Контроль качества Ремонт СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ Уровень вице-президентов и руководителей функциональных служб Президент отделения Б Президент отделения В Президент отделения В по маркетингу по финансам по НИОКР по персоналу Ф у н к ц и и Уровень штабных служб отделения Директор отделений Заводские службы Сменные мастера Начальники участков Рабочие 31 5. Основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления Достоинства Недостатки Усиление межфункциональной координации по каждому про- дукту, рынку и внутри регионов Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализа- ции, а также за счёт более быст- рой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следст- вие, рост управленческих затрат Глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов Сложность разделения задач между уровнями управления по всей верти- кали и в распределении ответственно- сти за результаты Усложнение централизованной координации: между продуктовыми, региональными и рыночными отделе- ниями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс развития Использование таких структур в нашей стране активизировалось в 1960–1970-е годы в связи с реализацией курса на повышение концентрации производства и формирование производственных объединений. Управление объединениями строилось по-разному: наряду с полностью централизован- ными структурами, где управление осуществлялось аппаратом головного предприятия специально созданным органом, использовались и децентрали- зованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяй- ственную и юридическую самостоятельность. В последнем случае происхо- дило увеличение иерархии управления (генеральный директор–совет дирек- торов–директора предприятий), что усиливало значение координации и чёт- кого распределения функций между органами управления объединением и предприятиями. Самостоятельность предприятий, входивших в состав объе- динений, в советской практике получила название хозяйственного расчёта, сыгравшего важную роль в повышении эффективности производства. Однако были и отрицательные моменты: замедление процессов при- нятия решений, увеличение сроков согласований, дублирование функций на всех уровнях. На базе объединений (производственных и научно- производственных), к сожалению, не удалось осуществить прорыв в об- ласти научно-технического прогресса, хотя это было одной из важнейших 32 задач реорганизации управления. Причина была в том, что вся система управления объединениями нацеливалась прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов. Именно по этим показателям производи- лась оценка работы предприятий и объединений в целом. В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь, корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности. В качестве примера на рис. 11 приведена схема организационной структуры управления ОАО «Кировский завод», производящего различные Рис. 11. Организационная структура управления ОАО «Кировский завод» Собрание акционеров Собрание директоров Генеральный директор Правление ОАО Первый заместитель генерального директора – главный инженер. Заместители генерального директора: по экономике и финансам; по управлению персоналом, безопасности и связям с общественностью; по социальным вопросам. Главный бухгалтер Внешнеторговая фирма Сталепрокатное производство Металлургическо- заготовительное производство Тракторное производство Отдел стратегического планирования развития предприятия Отделы управления, экономики и финансов Служба управления персоналом Отделы сервисного обслуживания Производство спецмашин Энергомашиностроительное производство Производство товаров ЗАВОДЫ И ХОЗРАСЧЁТНЫЕ КОМПЛЕКСЫ 33 виды машиностроительной продукции (сельскохозяйственные трактора, строительно-дорожную и промышленную технику, ремонтное, транспорт- ное и сервисное оборудование и т.п.). Она была разработана с целью глубо- кого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений – хозрасчётных комплексов. Они не получили статуса юри- дических лиц, но им была предоставлена значительная производственно- хозяйственная самостоятельность. Генеральный директор по этой схеме осуществляет финансовый контроль и имеет право назначать и снимать директоров комплексов. Результатом перестройки стала активизация рабо- ты по выявлению излишних и нерациональных затрат и экономии ресурсов. В то же время, как показывает опыт многих отечественных предпри- ятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех. В орга- низациях, где все подразделения связаны в единую технологическую це- почку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьёзным проблемам из-за разрыва связей между ними. Проектная структура управления Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, раз- работками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проект- ных разработок в организациях. Руководству крупных организаций стано- вилось всё яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управле- ния. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определённого проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных измене- ний в организации (например, модернизация производства, освоение но- вых видов продукции или технологий, автоматизация управления финан- сами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: • целостный характер деятельности; • участие в работе различных специалистов, между которыми уста- навливаются отношения кооперации; • чётко сформулированный конечный результат деятельности; • ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. Управление проектом включает определение его целей, формирова- ние структуры, планирование и организацию выполнения работ, коорди- национные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В её состав включают необ- ходимых специалистов, в том числе и по управлению. 34 Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход вы- полнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и сро- ками проведения работ, материальное стимулирование работников. В свя- зи с этим большое значение придаётся умению руководителя прежде все- го сформировать команду и чётко обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конст- руктивного решения возникающих проблем. Представленная на рис. 12 типичная проектная структура используется при разработке крупных про- ектов, в которых руководитель несёт полную ответственность за выпол- нение задач и использование ресурсов. Если проектная группа небольшая, она может состоять из временно от- командированных работников базовых подразделений, руководители кото- рых сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом. Рис. 12. Типичная проектная структура управления Генеральный менеджер Продажи Производство Учёт Конструкторские и инженерные службы Персонал Постоянная функциональная иерархическая структура Временные проекты Проект А Руководитель Отдел договоров Отдел связей с клиентурой Конструк- торские и инженерные службы Производство Учёт Персонал Проект В Руководитель Отдел договоров Отдел связей с клиентурой Конструк- торские и инженерные службы Производство Учёт Персонал 35 При этом члены проектной группы могут работать в проекте неполный рабо- чий день и одновременно быть подотчётны руководителю базовой службы и руководителю проекта. Двойственность подчинения нередко приводит к по- явлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудни- ки (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведе- нии нескольких проектов приводит к необходимости распределения ре- сурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и дру- гими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связан- ных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между про- ектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (осо- бенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ре- сурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множест- венность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые явля- ются рабочими единицами с закреплёнными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации. Матричная структура управления Матричные структуры управления помогают решать проблемы коор- динации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решётчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполни- телей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персо- нал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой – руководителю временной целевой группы, который наделён необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной про- грамме. В составе его команды находятся две группы исполнителей: • постоянные члены; • другие работники и специалисты. Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы опреде- ляет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (напри- мер, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения. На рисунке 13 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой – без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной. 36 Рис. 13. Варианты матричных структур управления Руководитель организации Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3 Ц ен тр у п р ав л ен и я Н ау ч н о - и сс л ед о в ат ел ь ск и е р аб о ты О п ы тн о - к о н ст р у к то р ск и е р аб о ты И зг о то в л ен и е о п ы тн ы х о б р аз ц о в И сп ы та н и е и д о в о д к а П р о м ы ш л ен н о е и зг о то в л ен и е Руководители специализированных подразделений Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3 Руководитель научной организации Заместители руководителя организации Ответственные исполнители Проектная группа Подразделения Опытный завод КБ НИИ Лабора- торно- испыта- тельный комплекс Промыш- ленное предпри- ятие Научно-техническое объединение (институт) Научно-производственное объединение Руководитель организации Вариант 1 Вариант 2 |