организационные структуры управления. Организационные структуры управления. Е. С. Мищенко организационные структуры управления (современное состояние и эволюция)
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
37 6. Основные достоинства и недостатки матричных структур управления Достоинства Недостатки Улучшение и рост информационного обмена в организации Возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения Сбалансированная ориентация развития Двойственность полномочий и подчинения Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю органи- зацию, а лишь часть; при этом её успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и сти- мулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование груп- повой организации работ. В то же время специалисты отмечают сложность матричных струк- тур, для эффективного использования которых необходимо на всех уров- нях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Из анализа практики можно сделать вывод, что они применя- ются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием явля- ется наличие двусторонних связей и взаимодействий. Основные достоинст- ва и недостатки матричной структуры управления представлены в табл. 6. Бригадные структуры работ и управления Бригадная структура является одной из разновидностей органическо- го типа структур. Её основу составляет групповая форма организации труда и производства, особенности которой рассмотрены в главе 3. Из- вестно, что бригады существуют давно, но только в последние годы поя- вилась объективная необходимость для наиболее полного использования их потенциала. Среди важнейших факторов отметим три: 1) ускорение процессов обновления продукции и технологий; 2) ориентация предприятий на небольшие по ёмкости рынки; 3) повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся под- ходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы. 38 Во-первых, это автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности. Во-вторых, это самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами. Третий принцип провозглашает замену жёстких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производст- венных, технических, экономических и управленческих служб на изоли- рованные подсистемы со своими целевыми установками и интересами). Четвёртым принципом, сформулированным на базе опыта, регулиру- ется число членов бригады (в пределах не менее четырёх и не более два- дцати) и координация усилий самими членами (путём ротации). Такой подход к формированию бригад обладает сильным мотиваци- онным эффектом как для бригады в целом, так и для её отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответствен- ность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет новую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдаётся людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспе- чить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий. Нередко при формировании бригад приходится осуществлять пере- компоновку оборудования с целью его концентрации. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала. Следствием группового взаимодействия являются расширение функ- ций труда работников, освоение ими нескольких специальностей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональ- ной ответственности за качество работы и её конечный результат резко снижает необходимость в жёстком контроле. Условия оплаты труда ме- няются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное со- трудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом. В нашей стране бригады стали, no-существу, основными производст- венными и социальными ячейками трудовых коллективов в 1980-е гг. В 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего 39 было создано свыше 1,5 млн. бригад различного типа – специализирован- ных, комплексных, хозрасчётных, подрядных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответствен- ности, оплаты труда по конечным результатам. Но несмотря на то, что эта форма практически доказала своё значение как важнейший фактор роста эффективности, её возможности использовались ограниченно. Одна из главных причин этого – сохранение бюрократической сис- темы управления предприятием. Линейно-функциональная структура управления, применявшаяся в качестве типовой, не была отменена и не- редко была тормозом для развития прогрессивной бригадной структуры. К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заво- де (КТЗ), широко известном лидере продвижения бригадной организации труда, производства и управления. Его опыт показал необходимость соз- дания особых организационно-управленческих условий и изменения ор- ганизационной структуры с ориентацией на управление бригадными кол- лективами. На предприятии было создано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства в брига- дах. Была изменена методология планирования и детально проработаны вопросы бригадного хозрасчёта как экономической основы групповой материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы. Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США уже к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различ- ные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифир- менных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем уровне. На этот период приходятся массовые сокращения руководителей среднего звена, а в ряде корпораций «почистили» и высшие эшелоны власти. Это было ре- альным итогом объединения в команды специалистов, понимающих зада- чи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руково- дящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомога- тельные аналитические службы, число которых до этого резко росло. Структура организации, состоящей из иерархически выстроенных рабочих групп, представлена на рис. 14. Такая пирамидальная структура была сформирована в компании Boe- ing при проектировании нового пассажирского самолёта. Компания реши- ла отказаться от традиционного деления менеджмента на уровни и созда- ла свыше 200 многофункциональных бригад из специалистов техническо- го, производственного и финансового профилей. 40 Рис. 14. Структура организации, состоящей из бригад Бригада на самом верху пирамиды состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несёт ответственность за определённое крупное направление разработок, а вся бригада вместе отвечает за все параметры проекта в целом. На втором уровне пирамиды сформировано около 30 бригад с двумя руководителями: один отвечает за решение технических задач, другой – за производство. Они координируют работу более 200 бригад третьего уров- ня, которые осуществляют разработки и производство частей самолёта. Многофункциональные рабочие группы третьего, уровня включают от 5 до 15 специалистов и исполнителей разного профиля. Такая органи- зация работ позволила более эффективно использовать знания и умения работников и заметно сократить время на согласование инженерных ре- шений да и сами разработки, благодаря росту производительности труда в бригадах. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими груп- пами (в компании Boeing с этой целью был добавлен ещё один уровень из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Таким образом, координация и комму- никации между бригадами – необходимое условие эффективности всей структуры. Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевёрнутой пи- рамиды. В ней на верхний уровень иерархии выведены специалисты- профессионалы, а руководство организации представлено внизу (рис. 15). Руководитель Рабочая группа Подчинённый/ руководитель Рабочие группы Подчинённый/ руководитель Подчинённые 41 Рис. 15. Перевёрнутая пирамида структуры управления Такие структуры могут быть полезны там, где профессионалы имеют возможность использовать опыт и знания, дающие им возможность дей- ствовать независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами. Прежде всего, это организации здравоохранения и образова- тельные учреждения. В качестве примера приведём организационную структуру, принятую в компании Nova Care – крупного реабилитационно- го центра здравоохранения США. Профессиональный состав компании представлен пятью тысячами специалистов-терапевтов, работающих са- мостоятельно с клиентами в 2090 пунктах четырёх штатов. Работники среднего звена выполняют функции по обслуживанию специалистов: ве- дут медицинскую документацию, заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, управляют финансовой стороной деятельности врачей. В их обязанности входит также информи- рование специалистов о различных семинарах и симпозиумах, присутст- вие на которых полезно с точки зрения получения нового знания и обмена опытом. Управленцы среднего звена в данной структуре могут иметь раз- личную функциональную специализацию (по маркетингу, финансам, снабжению, логистике и т.п.), но их объединяет то, что они обязаны об- служивать потребности профессионалов, которых в компании называют боссами. 2.3. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заме- ной (или дополнением) иерархических структур на органические. На ос- новании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно вы- делить следующие главные тенденции: Руководитель организации обслуживающий персонал Специалисты-профессионалы 42 • признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления; • планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды; • оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации; • отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной струк- туры управления организацией и стремление получить максимальные вы- годы от сочетания разнообразных видов структур; • рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорга- низация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура); • усиление роли руководителей в создании и воспитании целеуст- ремлённых команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объеди- няться и распадаться в соответствии с производственными потребностями. На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда пара- метров организационных структур управления, вызывая: • сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с ми- нимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства; • переход от моноцентрического типа руководства к полицентриче- скому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров; • снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жёстких и более гибких норм и стан- дартов; • отказ от жёсткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами). Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами. В качестве примера реализации этих тенденций в практике реструк- туризации наших предприятий приведём данные по Новосибирскому оло- вянному комбинату о работе, проведённой в 90-е годы на комбинате для преодоления кризисной ситуации и укрепления конкурентных позиций на рынке. В числе первоочередных задач были такие, как: оптимизация раз- меров предприятия на основе максимально возможной специализации; упрощение организационной структуры; централизация функций, распре- делённых между различными уровнями управления и подразделениями, а 43 также функций обслуживания производственных процессов (ремонтного и складского обеспечения); разработка и внедрение целевых программ, проектов и комплексных мероприятий в рамках матричных структур управления. Анализ шагов, которые были предприняты, показывает определён- ную логику и последовательность действий по перестройке: вначале бы- ли проведены радикальные изменения в структуре самого предприятия, затем последовали важные меры по реорганизации управления, после чего в систему были введены элементы стратегического управления. Целенаправленные изменения охватили все структурные подразделения и службы, и весь персонал организации оказался втянутым в эту слож- ную работу. Вся работа по структурным преобразованиям проведена в несколько этапов, на каждом из которых проводилась чёткая программа меро- приятий. На первом этапе (1995 г.) осуществлена централизация ремонтных служб, позволившая снизить численность ремонтного и обслуживающего персонала, своевременно проводить предупредительные ремонты и сокра- тить поломки и авралы. После успешного решения этой задачи осуществ- лены дальнейшие структурные преобразования: централизация складов, переход на бесцеховую структуру металлургического производства, вы- ведение из состава комбината ряда подразделений (капитального ремонта, монтажа оборудования, строительных работ и др.). На втором этапе структурных преобразований (1996–1997 гг.) прово- дились мероприятия, направленные на оптимизацию размеров предпри- ятия. В результате реорганизации производственных подразделений ком- бината высвобождены производственные помещения и оборудование, законсервирован ряд производственных объектов, переданы собственнику и сняты с баланса комбината объекты социальной сферы. Третий этап структурных преобразований (1997–1998 гг.) посвящён мерам по совершенствованию организационной структуры управления, которые включали: структуризацию деятельности по стратегическому развитию в системе управления предприятием, внедрение элементов мат- ричной структуры, сокращение числа уровней управления. Система управления по целям, введённая на предприятии, позволила согласовать и распределить стратегические задачи по службам заместите- лей генерального директора, зафиксировать их цели и конечные результаты. На четвёртом этапе преобразований (1999–2000 гг.) поставлена зада- ча создания такой системы управления, которая на основе прогнозирова- ния изменений внешней среды позволит сочетать повышение эффектив- ности управления текущей деятельностью с планированием и обеспече- нием его будущего развития. Поэтому главной целью преобразований стало создание стратегического и операционного маркетинга. 44 Экономические результаты структурных преобразований за период с 1995 по 1999 гг. выразились в более чем четырёхкратном росте выработки одного работающего и трёхкратном росте средней месячной заработной платы. Объём реализации продукции увеличился в 1,6 раза, хотя выпуск ос- новных видов продукции составил всего около двух третей от уровня 1995 г. Существенное влияние на построение структуры управления и выбор её вида оказывает стадия жизненного цикла, на которой находится орга- низация. Дело в том, что по мере роста организации – с малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, – проблемы разделения тру- да и его кооперации должны пересматриваться снова и снова, чтобы иметь чёткое представление о том: • отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям; • необходимы ли изменения в действующих формальных отноше- ниях, делегировании прав и обязанностей; • нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим ин- структивным материалам и процедурам; • что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделённого труда. Ответы на эти вопросы чаще всего вызывают необходимость прове- дения изменений в структуре самой организации и её управляющей под- системы. Проследим кратко, какие структурные нововведения становятся необходимыми при переходе организации с одной стадии жизненного цикла к другой. На стадии становления, если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще все- го формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, кото- рому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, например продажи и финансы. На стадии роста по мере роста организации в ней усиливаются про- цессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновре- менно усиливается контроль за их деятельностью путём установления правил, процедур, инструкций, нормативов. На стадии зрелости по мере увеличения объёмов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подраз- деления, специализирующиеся на определённых видах продукции, рын- ках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь образован- |