организационные структуры управления. Организационные структуры управления. Е. С. Мищенко организационные структуры управления (современное состояние и эволюция)
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
19 Стили проведения изменений Организационные изменения охватывают как процессы функциони- рования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, раз- вертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие. Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и па- раметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управ- ления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной подсистеме влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений иг- рают руководители, так как они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения из- менений в организации (табл. 3). 3.Стили проведения изменений в организации Наименование стиля Сущность стиля Конкурентный стиль Делается упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка – раз- решение конфликта предполагает наличие победителя и побеждённого Стиль самоустранения Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации Стиль компромисса Предполагает умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется Стиль приспособления Выражается в стремлении руководства установить со- трудничество в разрешении конфликта при одновре- менном слабом настаивании на принятии выработан- ных им решений Стиль сотрудничества Характеризуется тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменениями, так и к тому, чтобы установить отноше- ния кооперации с несогласными членами организации 20 Управление проведением изменений Управление проведением изменений должно опираться на опреде- лённые принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить позитив- ное участие работников в проведении этих изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в услови- ях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на индивидуальном, групповом (коллективном) уровнях и на уровне органи- зации. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуа- цией и т.д.; внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низ- кой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д. Сопротивление изменениям в организациях. Причины сопротивления изменениям Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, яв- ляются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть изменёнными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т.е. их пугает неопределённость. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их ор- ганизации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их, или, что ещё хуже, уве- личат их количество, или же они боятся, что выгоды от изменений будут присвоены кем-то другим. Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление измене- ниям, помогает понятие «гомеостаз». Под гомеостазом понимается отно- сительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы, т.е. люди привыкают к опре- делённому сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это со- четание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, даже несущие потенциальную угрозу гомеостазу, первоначально отвер- гаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям явля- ется корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений. Понятие «гомеостаз» первоначально использовалось в биологии. В настоящее время оно широко применяется в кибернетике, социологии, теории организации. 21 Сопротивление изменениям может быть вызвано способами прове- дения изменений. Например, жёсткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т.п., т.е. такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых со- трудников в процессе их реализации, вызывают сопротивление. Безуслов- но, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения. В то же время, как отмечает Дж.В. Ньюстром, изменения и ощуще- ние исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эф- фекта цепной реакции, т.е. такой ситуации, когда изменение, непосредст- венно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловаж- ную роль играет состояние корпоративной культуры. Контрольные вопросы к главе 1 1. В чём заключается сущность организационного проектирования? 2. Охарактеризуйте процессы, происходящие в рамках организаци- онного проектирования. 3. Что представляют собой организационные структуры управления, какова их взаимосвязь с функциями менеджмента? 4. Охарактеризуйте основные типы организационных структур управления. 5. В чём заключаются различия терминов «рабочее место» и «работа»? 6. В чём состоит специфика процессного подхода формирования бизнес-структур? 7. В чём заключается сущность классического подхода к формиро- ванию организационных структур? 8. В чём заключается специфика ситуационного подхода к форми- рованию организационных структур? 9. Охарактеризуйте особенности классического, ситуационного и процессного подходов к формированию организационных структур. 10. Какие методы анализа рабочего места существуют, в чём заклю- чается их различие? 22 2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 2.1. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Структура управления представляет собой упорядоченную совокуп- ность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управ- ленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элемен- ты (звенья), связи и уровни. Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Гори- зонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необхо- димость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства пред- приятий). Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер (в структурных схемах первые обычно обозначаются сплошной линией, вторые – пунк- тирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её основных структурных подразделений. (Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации. Например, на машинострои- тельном заводе к основным относят цехи, производящие его продукцию, а в фирме, оказывающей бухгалтерские услуги, основными являются отде- лы бухгалтерского учёта.) Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управле- ния. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координа- цию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непре- рывность управленческого процесса. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участ- никами которого распределены функции и задачи управления, а следова- тельно, – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. В соответ- ствии с этим построение организационной структуры управления требует: 23 • группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или за- дачам; • формирования соответствующих отделов, рабочих групп и опре- деления индивидуальных исполнителей; • установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполне- ния ими функций, обязанностей и задач; • формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспечи- вающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали. В связи с этим приведём определение нескольких важных понятий, имеющих непосредственное отношение к структуре управления: «полно- мочия», «ответственность» «делегирование» и «власть». Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организа- ции и направлять усилия подчинённых на выполнение определённых за- дач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и раз- нузданности, а передача ответственности без предоставления необходи- мых полномочий – это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое прини- мает на себя ответственность за их выполнение. Власть – право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определённом направлении. Для поведения работников, наделённых властью и правом принимать решения, типично следующее: • понимание целей и стратегии организации; • личная ответственность за результаты труда; • постоянная оценка эффективности своего труда и стремление к поиску путей её роста; • забота о привлечении необходимых ресурсов; • инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности; • изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не администратор. Характеристики структуры управления Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. 24 2.2. ВИДЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Рассмотрим виды структур управления, наиболее часто используе- мые организациями. Ознакомление с их структурными схемами, достоин- ствами и недостатками позволяет проследить динамику перехода от одно- го вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их при- менения в организациях. При этом следует исходить из того, что графиче- ские схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи ме- жду элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, приме- няя которые организация осуществляет разделение труда и затем коорди- нирует выполнение задач и целей. Линейно-функциональная структура управления Самым распространённым видом структуры иерархического типа яв- ляется линейно-функциональная. В основу её построения положены: ли- нейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, ис- следования и разработки, финансы, персонал и др.). Пример такой функ- циональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам, приведён на рис. 5. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), прони- зывающих организацию сверху донизу. Руководителю организации непо- средственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, Рис. 5. Линейно-функциональная структура управления организацией Руководитель организации по мар- кетингу по произ- водству по фи- нансам по пер- соналу по НТП Заместители руководителя (по функциям) Функцио- нальные службы по уровням Функцио- нальные службы по уровням Функцио- нальные службы по уровням Функцио- нальные службы по уровням Функцио- нальные службы по уровням Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 25 рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцени- ваются показателями, характеризующими выполнение поставленных пе- ред ними функциональных целей и задач. Например, работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объёма произ- водства и т.п. Работа службы инноваций (исследований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них – показатели обновления про- дукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использова- ние стандартов и т.д. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продук- ции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счёт повышения экономических результатов. Многолетний опыт использования линейно-функциональных струк- тур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняю- щиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении не- большими предприятиями, а также организациями с массовым или круп- носерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и техно- логии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагиро- вать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приво- дят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсисте- мами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информа- ции, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходи- мость согласования действий разных функциональных служб резко уве- личивает объём работы руководителя организации и его заместителей (табл. 4). 26 4. Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления Достоинства Недостатки Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков Возникновение проблем межфункцио- нальной координации Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне Функциональная специализация и опыт Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники Высокий уровень использова- ния мощностей и потенциала специалистов по функциям Ограниченные масштабы предприни- мательства и инноваций Экономичность, достигаемая за счёт однородности (массовости) работ и рынков Увеличение времени принятия реше- ний из-за необходимости их согласова- ний Когда производство становится более сложным, линейно- функциональная структура изменяется с целью снижения уровня центра- лизации. Для этого в её составе выделяются наиболее важные подразде- ления, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с по- мощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Такая децентрализованная линейно-функциональная струк- тура управления в отечественной литературе известна как линейно- штабная структура (рис. 6). На рисунке функция управления производством выполняется двумя подразделениями, выделенными по виду технологического процесса. Ру- ководители этих подразделений отвечают за их работу в пределах ответ- ственности и полномочий, которые им предоставлены высшим менедж- ментом. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегическо- го планирования и контроля, поддержания общей эффективности органи- зации и мощностей подразделений на необходимом уровне. Чаще всего в составе центрального аппарата управления имеются такие службы, как финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследова- ний и разработок, управления персоналом. |