организационные структуры управления. Организационные структуры управления. Е. С. Мищенко организационные структуры управления (современное состояние и эволюция)
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
53 что похожие системы оплаты труда внедрялись на промышленных пред- приятиях в 80-е годы прошлого века, но не нашли должного распростра- нения, так как накладывались на неприемлемую для них организацион- ную базу. Для структур с автономными элементами этот подход вполне уместен. В проблеме реформирования существующих организационных структур управления существует и ещё один аспект, а именно рассмотре- ние механизма включения структур с автономными элементами в общую организационную структуру управления. Этот аспект может быть назван организационно-структурным. Вопрос заключается в том, как построить новую структуру, состоя- щую из элементов, организованных различными способами. Одним из методических подходов может быть формирование в су- ществующих организационных структурах управления «внутренних ло- кальных инвестиционных структур» (ВЛИС). Подобный методический подход давно используется в крупных корпоративных структурах для осуществления научных исследований и прикладных разработок. В этом случае ими создаются так называемые «малые рисковые фирмы». Прин- ципиальное отличие в подходах заключается в том, что малые рисковые фирмы создаются как отдельные структуры, а ВЛИС создаётся внутри существующей организационной структуры управления. Отсюда следует необходимость решения при создании таких струк- тур следующих вопросов: −−−− разработки механизма их формирования и выделения; −−−− разработки механизма взаимодействия ВЛИС с другими структур- ными подразделениями; −−−− разработки системы алгоритмов блокирования отдельных элемен- тов (подсистем) во ВЛИС. Вопросы блокирования и разблокирования отдельных элементов в общих структурах рассмотрены автором в ряде статей, посвящённых блочно-модульным структурам. При создании таких структур, как ВЛИС, необходимо также учиты- вать типы локализации. К ним можно отнести организационно- структурную локализацию, локализацию функций управления, финансо- вую локализацию. Весь процесс эволюции потребует коренной перестройки системы информационного обеспечения управления. Информационная система управления обеспечивает поддержку и по- вышение эффективности процессов планирования и управления. Таким образом, структура и содержание принятых в рамках организации процес- 54 сов управления во многом определяют структуру информационной сис- темы. Информационная система управления может быть структурирована: −−−− по этапам управленческого цикла; −−−− по выполняемым функциям; −−−− по уровням управления. Для поддержки различных управленческих функций используется разное информационное и программное обеспечение. Для укрупнённого описания и анализа стадии управления в большей степени подходит спе- циализированное программное обеспечение анализа, которые позволяют выполнить оценки основных показателей предприятия в целом и обосно- вать эффективность капиталовложений. Для детального планирования и контроля графика работ необходимо переходить к использованию программного обеспечения календарного планирования и управления. На стадии выполнения работ особую важность приобретает обеспе- чение эффективного обмена информации и оперативного взаимодейст- вия между участниками работ и, соответственно, программное обеспе- чение поддержки групповой работы, документооборота и формирования отчётов. В информационной системе могут быть выделены, как минимум, три уровня управления: 1) стратегический; 2) уровень управления отдельными работами; 3) уровень исполнения цикла работ. Стратегический уровень руководства отвечает за принятие решений, связанных с утверждением целей, приоритетов и финансирования работ, контролем достижения всех промежуточных и конечных результатов. Информационная система на данном уровне управления должна обеспе- чивать сбор данных из различных источников, обобщение и представле- ние данных в форме, удобной для интуитивного восприятия. На каждом уровне управления необходимо создать адекватную ин- формационную модель комплексов работ и ресурсов, поддерживающих расчёт моделей при различных входных параметрах, обеспечивающих обмен данными с другими уровнями управления и получения отчётов для целей анализа и управления. На уровне исполнения задач необходима детальная информация, регламентирующая и обеспечивающая выполнение задач. Центральной проблемой, препятствующей успешному функциони- рованию системы информационного обеспечения управления, является 55 проблема старения информации со значительно большей скоростью, чем скорость выработки необходимых управленческих решений. Одним из путей решения этой проблемы является использование метода информа- ционного моделирования экономических систем. Как показывает практика, информационное моделирование выступа- ет важным средством, обеспечивающим наглядное представление струк- туры и содержания деятельности, оптимизации информационного обеспе- чения профессиональных задач, рациональной организации или реоргани- зации технологических процессов преобразования информации. Моделирование определяется как итерационный процесс получения логической модели системы вместе со строго сформулированными целя- ми, поставленными перед ней. Для целей информационного моделирования решаемой задачи ис- пользуются три группы средств, описывающие: 1) функции, которые должна выполнять система; 2) отношения между информационными объектами; 3) зависящее от времени поведение системы. К этим средствам относятся: − модели информационных потоков; − информационные модели «сущность–связь»; − диаграммы переходов состояний. Функциональная структура системы определяется перечнем и после- довательностью выполняемых функций (операций) и может описываться технологической сетью, технологической матрицей, либо моделью ин- формационных потоков. Для разработки функциональной модели управления деятельностью необходимо рассмотреть данную деятельность как информационный про- цесс, включающий ряд этапов, связанных с преобразованием информации и рассмотреть эти этапы во взаимосвязи и взаимовлиянии. Рассмотрение управления деятельностью как информационного процесса позволяет вы- делить ряд структур, отражающих основные процедуры преобразования информации в рамках семантического, синтаксического и прагматическо- го аспектов преобразования информации. Процесс системных исследований включает, как показали исследова- ния процесса информационного моделирования, ряд основных категорий: • цель или многоцелевые установки; • варианты способов достижения цели; • средства решения задач, обеспечивающих достижение цели; • модель достижения цели, включающая систему связей между 56 целью, вариантами способов её достижения, средой и требованиями к ресурсам; • критерий выбора искомого варианта; • уровень организованности системы в целом. Информационная модель системы рассматривается нами как форма- лизованное описание, отражающее состав процедур, направленных на преобразование информации в рамках реализации процесса, информаци- онных потоков, составляющих информационное обеспечение каждой из процедур, и логические отношения между информационными потоками и информационными процедурами. Основными этапами технологии разработки информационной моде- ли управления инвестициями являются: 1. Проведение системно-функционального и информационного ана- лиза деятельности: • анализ соответствия организационной структуры фирмы специфи- ке её деятельности на рынке; • разработка организационных механизмов интеграции систем управления в информационную среду региона; • информационная и функциональная согласованность различных субъектов системы управления; • анализ распределённости информационных потоков между от- дельными подразделениями системы управления; • определение структуры и содержания информационного ресурса (на внутрифирменном, региональном и национальном уровне), обеспечи- вающего эффективность управления; • выявление источников, средств и определение технологии поиска профессионально-значимой информации. 2. Разработка системно-функциональной модели производственной деятельности: • описание информационного обеспечения каждого из технологиче- ских этапов управленческой деятельности и информационных взаимосвя- зей между этими этапами (информационных потоков); • оценка объёмов и интенсивности информационных потоков; • разработка иерархической модели информационных потоков, образующей структурно-функциональную модель деятельности органи- зации; • анализ и оптимизация структурно-функциональной модели. 3. Разработка динамической модели: • идентификация перечня состояний объектов деятельности; 57 • определение условий, активизирующих изменение состояния объ- ектов изучения, и действий, влияющих на дальнейшее поведение объек- тов деятельности. Контрольные вопросы к главе 3 1. Какие факторы определяют необходимость эволюции организаци- онных структур? 2. Ранжируйте по степени важности факторы, обуславливающие эво- люцию организационных структур. 3. Какие характеристики современной российской экономики за- трудняют эволюцию организационных структур управления? 4. Охарактеризуйте основные этапы эволюции организационных структур. 5. Какие требования к управленческим работникам предъявляют но- вые типы структур? 6. В чём заключаются отличия матричных структур от структур блочного типа? 7. Что такое «локальные организационные структуры»? 8. Какие механизмы существуют для встраивания локальных органи- зационных структур в общие структуры управления? 9. Какие условия необходимы для эффективного функционирования структур нового типа? 10. Охарактеризуйте основные составляющие системы информаци- онного обеспечения структур нового типа. 58 4. БЛОЧНО - МОДУЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ , ИХ ОСНОВНЫЕ ТИПЫ И ЭВОЛЮЦИЯ 4.1. НЕОБХОДИМОСТЬ, ПРЕДПОСЫЛКИ И УСЛОВИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ БЛОЧНО-МОДУЛЬНЫХ СТРУКТУР Анализ информации о развитии систем управления позволяет гово- рить о двух подходах к формированию структур управления. Первый условно может быть назван «кардинальным». При реализа- ции такого подхода структура службы управления формируется как вновь возникающая система, причём система ведущая, определяющая характер и смысл существования всех остальных систем предприятия. Это естест- венно для экономических систем, где определяющим является маркетин- говый тип мышления. Практически аналогичный подход принят в отечественных разработ- ках по созданию новых предприятий. Однако, в большинстве случаев, рассматривая структуры служб управления, отечественные специалисты вынуждены отталкиваться от уже существующих организационных структур управления предприятиями и учитывать необходимость эволю- ции имеющихся структур управления в соответствии с изменяющейся экономической, законодательной и финансовой средой. Следует также заметить, что под влиянием быстрого изменения по- требительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов, изменяется характер и направление целей предприятия, способы их дос- тижения. В силу этого структуры управления должны обладать опреде- лённой гибкостью и приспособляемостью. Структуры управления могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быст- рыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способ- ность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы структу- ры управления были гибкими, предприятия должны постоянно распола- гать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами. Резюмируя рассмотрение обоих подходов, можно сделать следую- щие выводы. 1. С точки зрения предлагаемых типов организационных структур служб управления они практически идентичны, так как оба основаны на одинаковых принципах общей теории управления. 59 2. Оба подхода рассматривают управленческую деятельность как элемент общей деятельности предприятия и как замкнутую систему управления. Однако, в отличие от других систем предприятия, служба управления – это особое подразделение, так как её основное назначение состоит в анализе не только внутренней, а преимущественно внешней информации и по самой своей сути служба маркетинга не может быть закрытой системой и к принципам её построения необходимо добавить принцип функционирования открытых систем, что неизбежно приводит к ориентации на внешние факторы и прежде всего факторы регионального характера. 3. Все указанные типы структур можно рассматривать как «жёст- кие». В этом случае объекты управления различны, а подход один – жест- кое закрепление специалистов службы управления за конкретными функ- циями. 4. Наконец, о тезисе необходимости формирования гибких структур управления. В имеющейся литературе они декларированы. Однако необ- ходимые организационные предпосылки для их реализации в имеющейся литературе не рассматриваются. На наш взгляд, рассмотрение этого во- проса чрезвычайно актуально и жизненно важно для эффективного функ- ционирования служб управления. Проведённый анализ опыта создания маркетинговых структур и ха- рактер их функционирования на ряде предприятий города Тамбова (ОАО «Тамбовполимермаш», ОАО «Комсомолец», ОАО «Электроприбор») по- зволил сделать следующие обобщения и выводы: 1. Структуры служб маркетинга на этих предприятиях при различии их типов является жёсткими, что приводит к необходимости их реформирования уже в процессе создания, так как при постоянно изменяющейся рыночной конъюнктуре они становятся нежизненноспо- собными и неэффективными. Созданные на такой основе службы маркетинга постоянно подвергаются организационным перестройкам, что приводит к чрезмерным затратам и дестабилизации их работы. 2. На анализируемых предприятиях отсутствует концептуальный подход к формированию и развитию служб маркетинга. Вся их деятель- ность по развитию маркетинговых служб в связи с этим носит несистем- ный, хаотичный характер. Реализуется практически случайный набор спе- циалистов и подразделений, не связанных единой логикой построения. Специалистами предприятий используется даже совершенно различная терминология в обозначении аналогичных маркетинговых структур и операций. 3. Подходы предприятий к созданию маркетинговых структур можно назвать эволюционными. При использовании таких подходов процесс 60 реформирования служб маркетинга займёт слишком большой промежуток времени, что противоречит задаче быстрой адаптации к рыночным усло- виям, стоящей перед всеми предприятиями. 4. Анализ приведённых в документах функций, выполняемых служ- бами маркетинга анализируемых предприятий, позволяет говорить об их рутинной направленности и традиционности. При такой постановке дела персонал служб маркетинга не в состоянии эффективно решать оператив- но возникающие аналитические маркетинговые задачи. Маневр служб маркетинга ограничен рамками традиционных структур, несущих на себе все указанные в предыдущих главах недостатки, что абсолютно неадек- ватно требованиям регионального рынка. Пути решения указанных выше проблем, связанных с использовани- ем определённых типов структур маркетинга, лежат, как нам кажется, в плоскости эволюции и видоизменения «мягких» структур служб марке- тинга, которая бы позволила, с одной стороны, избежать проблем связан- ных с жёсткими структурами, а с другой – нивелировать проблемы функ- ционирования мягких структур. По нашему мнению, это может быть сделано путём формирования и эксплуатации предприятиями видоизменённых мягких структур, которые могут быть названы блочно-модульными. Название происходит от двух основных составляющих таких структур: маркетинговых модулей и со- ставляемых из них маркетинговых блоков. Формирование и использование предприятиями в управлении марке- тинговой деятельностью блочно-модульных маркетинговых структур по- зволяет достичь следующих целей: • придать на работе службам маркетинга необходимый динамизм, позволяющий принимать маркетинговые управляющие решения адекват- но скорости старения информации, которая, в свою очередь, определяется динамикой рыночных отношений; • расширить возможности существующих структур служб марке- тинга в вопросах организации эффективного взаимодействия с другими структурными подразделениями предприятия и внешней средой; • сформировать у специалистов служб маркетинга рыночный тип мышления. Рассмотрим указанные цели подробнее. В технологических циклах маркетинговых процедур существующих организационных структур служб маркетинга значительное место занима- ет этап организационного согласования деятельности отдельных работни- ков и подразделений. В жёстких структурах за ними закреплены традици- онные, а, следовательно, рутинные функции, поэтому при появлении не- стандартных задач (в маркетинговых исследованиях они составляют ос- новное содержание работ) необходимо значительное время на адаптацию 61 исполнителей к условиям и особенностям решаемых задач. Кроме того, необходима адаптация исполнителей к чисто рыночному механизму опла- ты труда. Необходимо отметить, что в традиционных структурах при взаимо- действии службы маркетинга с другими структурами возможен только один тип взаимодействия, где субъектами взаимодействия являются, с одной стороны, служба маркетинга, а с другой – взаимодействующее с ней подразделение. В отличие от этого в блочно-модульных структурах возникает возможность принципиально новых типов взаимодействия. По- скольку появляются новые субъекты взаимоотношений в лице маркетин- говых модулей. Подробнее система взаимодействия маркетинговых моду- лей и блоков с другими подразделениями предприятия и внешней средой будет рассмотрена в главе 5 настоящего пособия. В блочно-модульных структурах принципиально меняется положе- ние работника службы маркетинга, он получает значительно большую самостоятельность, определённую автономность от руководства службы маркетинга в вопросах реализации своих функций, оплата его труда стро- ится в основном с учётом принципа зарабатывания средств и в силу ука- занного необходимым условием его работы в блочно-модульной структу- ре является изменение типа его мышления. Дело в том, что в практике маркетинговой деятельности часто возни- кают нестандартные задачи, составляющие в общем объёме работ службы маркетинга достаточно большой удельный вес. Это, в свою очередь, рож- дает массу разовых заказов. Такие заказы либо вовсе не повторяются в работе служб маркетинга, либо не прогнозируются с достаточной вероят- ностью. Руководство службы маркетинга чаще всего игнорирует такие зака- зы. При традиционном построении службы маркетинга они не только не- рентабельны, но ещё и оказывают дестабилизирующее влияние на работу всей службы. С точки зрения отдельного работника службы маркетинга они также нежелательны, так как их выполнение чаще всего выходит за рамки его прямых обязанностей, требует дополнительной подготовки, а соответствующая оплата в рамках традиционной службы маркетинга не предусмотрена. Блочно-модульные структуры создаются с учётом следующих прин- ципов: 1. Принцип относительной функциональной автономности. Реали- зация этого принципа означает, что маркетинговые модули создаются так, чтобы каждый из них мог самостоятельно реализовать отдельные функ- циональные циклы маркетинговых исследований. Выполнение таких цик- лов должно обеспечить достижение определённых целей и дать результат, который может быть рыночным товаром. Практически это требует от ра- |