Е. В. Зайцева
 Скачать 2.31 Mb.
|
|
работник, занимающийся распределением льгот, может входить в базу данных для получения соответствующих сведений о льготах координатор вопросов заработной платы может пользоваться этой базой данных для составления чеков на оплату служащих Для повышения эффективности управления человеческими ресурсами необходимо проводить постоянный монитор и н г, который можно использовать для наблюдения за текущей деятельностью по управлению персоналом определения проблемных областей в управлении человеческими ресурсами организации и возможных решений этих проблем прогнозирования тенденций и их влияния на управление персоналом прогнозирования расходов и преимуществ от будущей деятельности по управлению человеческими ресурсами организации. Проведение мониторинга критически важно для объективного принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами на основании точной информации, в том числе для выявления проблемных мест. При проведении мониторинга могут использоваться различные методы, например, эксперименты, опросы, собеседования, наблюдения. Эти методы делятся напер- вичные (когда данные собираются для решения определенных проблем) и вторичные (когда используются уже имеющиеся данные. Для планирования первичных исследований необходимо сформулировать проблему, имеющую прикладное значение для предприятия (выявление причины повышения текучести кадров, внедрение нового графика работы и т. п. Вторичные исследования проводятся в целях сопоставления показателей исследуемого предприятия и других предприятий. Выбор метода исследования зависит от цели проводимого исследования. Анкеты для сбора мнения работников могут применяться в целях диагностики конкретных проблемных сфер определения потребности работников или отдаваемого ими предпочтения, а также раскрытия сфер, в которых деятельность по управлению персоналом воспринимается служащими хорошо или где она рассматривается негативно. Опросы мнений, концентрирующиеся на чувствах работников, выступают в качестве резонатора для работников и позволяют им откровенно высказывать свое мнение в отношении работы своих непосредственных руководителей сослуживцев, а также политики и практики, применяемых в организации, могут стать отправной точкой для повышения производительности. Исследовательское собеседование представляет собой альтернативу опросу и может концентрироваться на различных проблемах, например, при увольнении сотрудников. Полученная при подобных собеседованиях информация может быть применена для определения и устранения выявленных проблем. Следует отметить, что наиболее продуктивными такие собеседования могут быть через некоторое время после увольнения сотрудников. В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются следующие методы измерения эффективности управления персоналом. Экспертная оценка (опрос руководителей подразделений для исследования их мнения по поводу управления человеческими ресурсами. Метод бенчмаркинга (сравнение показателей деятельности предприятия и данных других компаний, занимающихся аналогичными видами деятельности. Метод подсчета отдачи инвестиций ОТИ = (Д – ЗРС)/ЗРС, (где ОТИ – отдача инвестиций; Д – доход; ЗРС – затраты на рабочую силу. Метод Д. Филлипса, включающий в себя определение ОИ = РСП/ОР, (где ОИ – оценка инвестиций; РСП – расходы службы управления персоналом; ОР – операционные расходы ПОП+ КСУ, (3) где ПО – показатель отсутствия на рабочем месте; П – количество прогулов; КСУ – количество работников, уволившихся неожиданно 53 5. Метод Д. Ульриха, включающий в себя расчет производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы продолжительность бизнес-процессов; величину расходов на проведение специальных программ и инициатив и их результаты изменение продолжительности бизнес-процессов до нововведений и после. Определение выбранных показателей оценки эффективности управления человеческими ресурсами необходимо проводить на постоянной основе, сравнивая их величину в разные периоды времени, что позволит изменить политику управления человеческими ресурсами в оперативном режиме. Вопросы для самопроверки. Назовите основные критерии оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами. Для чего проводят аудит человеческих ресурсов на предприятии. Назовите основные цели внедрения в организации информационной системы управления человеческими ресурсами. Чем отличаются первичное и вторичное исследования в области управления персоналом. Назовите основные методы проведения исследований управления человеческими ресурсами Глава ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: ПОДБОР, ОТБОР, НАЕМ, АДАПТАЦИЯ, ОЦЕНКА, ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ, ОБУЧЕНИЕ Управление человеческими ресурсами организации – целенаправленная совместная деятельность руководства организации и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку кадровой политики, внедрение текущих принципов и методов управления персоналом организации, осуществление комплекса взаимосвязанных функций, от приема до увольнения кадров. Наем персонала Н а ем персонала это совокупность действий, направленных на поиски отбор потенциальных работников, обладающих необходимыми качествами, соответствующими определенным критериям отбора для удовлетворения кадровых потребностей организации как в качественном, таки в количественном отношении. В зависимости от текущей ситуации организация выбирает один из двух источников привлечения персонала внутренний (из претендентов, работающих в данной организации) и внешний (из претендентов, неработающих в данной организации. Каждый из источников привлечения персонала имеет как достоинства, таки недостатки (см. табл. Разумное сочетание внутренних и внешних источников привлечения персонала позволяет организации повысить эффективность кадровой политики и снизить затраты на привлечение персонала. Для привлечения персонала из внешних источников используют рекламу в СМИ, в социальных сетях, Интернете, обращения в различные учебные заведения, кадровые агентства, службы занятости и т. д. Для привлечения персонала из внутренних источников используют кадровый резерв, опрос руководителей, анализ личных дели кадровой базы данных. Внутренние Внешние Т а блица Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала Источники привлечения персонала Преимущества привлечения Недостатки привлечения Низкие затраты на привлечение кадров Появление у работников шансов для служебного роста Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность хорошо знает данную организацию Сокращение времени отбора претендентов и сроков адаптации Снижение текучести кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента) Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом Прием на работу удовлетворяет как количественную, так и качественную потребность в кадрах Широкие возможности для выбора претендентов Ограничение возможности для выбора претендентов Возможное наличие нескольких претендентов на руководящую должность может привести к повышению напряженности в коллективе Возможность появления панибратства при решении деловых вопросов, так как в прошлом претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Ограничение общего числа переводов на новую должность Отсутствие удовлетворения количественной потребности в кадрах Д опол нител ьные затраты на переподготовку и повышение квалификации претендентов Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров Окончание табл. Источники привлечения персонала Преимущества привлечения Недостатки привлечения Появление новых работников приводит к новым импульсам для развития организации Снижение рисков возникновения интриг внутри организации Длительный период адаптации Снижение возможностей для служебного роста у работников организации Нового работника плохо знают в организации В качестве альтернативы найму новых работников организация может применять сверхурочную работу. Использование данного метода позволяет организации избежать дополнительных затратна наем и прием на работу новых работников и обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Недостатком данного метода является потенциальное снижение производительности труда и увеличение производственного травматизма из-за проблем усталости в случае длительных или частых сверхурочных работ. Подбор персонала Подбором персонала на вакантные должности занимаются сотрудники кадровых служб совместно с линейными руководителями. Правильная организация процесса подбора кандидатов позволяет сократить расходы на набор персонала, а также обеспечить организацию кадрами с необходимым опытом работы, требуемыми квалификационными и личными характеристиками. Для упрощения процесса подбора кандидатов многие организации разрабатывают квалификационные карты и карты компетен- ций, в которых описывают квалификационные и личные характеристики работников для каждой должности. К вали фи ка ц ионная карта документ, разработанный совместно специалистами кадровых служб и руководителями структурных подразделений на основе должностной инструкции, подробно описывающий квалификационные и личные характеристики идеального работника для каждой должности. Квалификационная карта позволяет структурировать оценки различных кандидатов по каждой характеристике, чтобы сравнивать их между собой. Недостатком данного документа является сложность выставления оценок по неизмеримым личностным харак- теристикам. К арт а компетенции документ, разрабатываемый как дополнение к квалификационной карте и описывающий личностные характеристики идеального работника, его способности к выполнению тех или иных функций, предпочитаемый тип поведения и социальную роль. Разработка карты компетенции – сложный и трудоемкий процесс, для которого требуются специальные знания, так как при описании компетенций необходимо подробное описание каждой детали портрета идеального сотрудника. При оценке кандидатов на вакантную должность специалисты кадровых служб используют совместно карту компетенции и квалификационную карту, сравнивая характеристики и компетенции кандидата с характеристиками и компетенциями идеального сотрудника. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность Процесс отбора претендентов достаточно трудоемкий и включает в себя несколько этапов, количество которых может варьироваться в зависимости от кадровой политики организации. Отбор персонала в организации на замещение вакантных должностей осуществляют работники кадровых служб (менеджеры по управлению персоналом). Традиционно процесс отбора претендентов на вакантные должности включает в себя следующие этапы формирование перечня критериев отбора проведение предварительной отборочной беседы анализ поступивших резюме и анкет претендентов на соответствие выбранным критериям отбора проведение отборочного собеседования 58 проведение тестирования анализ рекомендаций, отзывов предыдущих работодателей, проверка послужного списка проведение медицинского осмотра принятие конечного решения при отборе. Формирование перечня критериев отбора Формированием перечня критериев отбора занимаются специалисты кадровых служб совместно с линейными руководителями. Для каждого вида деятельности формируется индивидуальный перечень критериев и их уровень, который должен соответствовать квалификационными личным характеристикам работников, успешно справляющихся с должностными обязанностями. Как правило, основными критериями для отбора претендентов являются наличие определенного уровня образования по соответствующей специальности и необходимого опыта работы. При наличии более одного претендента на вакантное место большинство руководителей выбирают претендента с более высоким уровнем образования и большим стажем работы. Однако уровень общеобразовательной и профессиональной подготовки, ее содержание, продолжительность обучения, профессиональные навыки и опыт работы должны соответствовать квалификационным требованиям выполняемой работы. Большинство работодателей включают в перечень критериев такие личные характеристики работников, как семейное положение, готовность к ответственности и дополнительным нагрузкам, стремление к профессиональному росту, наличие определенных навыков и компетенций, среди которых способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками, знание основ делопроизводства, умение составлять документы, общение с посетителями, умение вести переговоры, умение принимать самостоятельные решения, наличие организаторских способностей (в частности при организации трудовой деятельности на рабочем месте, навыки работы в различных пакетах прикладных программ и т. д. В случае, если для выполнения определенного вида деятельности требуется наличие хорошего состояния здоровья, силы, выносливости, тов перечень критериев отбора включают дополнительно и физические характеристики работников. Любой конкретный критерий отбора работников должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Для этого специалисты кадровых служб анализируют квалификационные и личные характеристики работающих и успешно справляющихся с должностными обязанностями и используют эти данные в качестве критериев, если абсолютное большинство работников им соответствуют. Сформированный перечень критериев отбора передается в кадровую службу для использования в предварительной отборочной беседе с претендентами, а также применяется для составления рекламных объявлений о наличии вакантных мести информирования кадровых агентств и службы занятости. Проведение предварительной отборочной беседы Цель предварительной отборочной беседы состоит в том, чтобы определить, соответствует ли претендент на вакантное место минимальному уровню критериев отбора. Специалист кадровой службы в процессе предварительной отборочной беседы выясняет уровень образования претендента, наличие опыта работы в целом и на определенной должности, возраст, социальный статус. Если предварительная отборочная беседа проводится в очном режиме, то специалист кадровой службы может также оценить поведение и внешний вид претендента. В случае успешного прохождения данного этапа специалист кадровой службы предлагает претендентам представить резюме или заполнить анкету претендента на должность. Анализ поступивших резюме и анкет претендентов на соответствие выбранным критериям отбора В связи стем, что не существует нормативных требований по составлению текста резюме и претенденты включают в текст информацию по своему усмотрению, специалистам кадровых служб бывает затруднительно принимать решения на основании сравнения резюме от разных претендентов. Поэтому многие организации разрабатывают анкеты претендента на должность, в которых запрашивается информация, соответствующая установленным критериям отбора. Цель данного этапа – отобрать из всех претендентов, представивших резюме и заполнивших анкеты, наиболее соответствующих критериям. Для каждого вида деятельности разрабатывается анкета с индивидуальной степенью детализации вопросов. Как правило, для отбора на руководящие должности разрабатываются более подробные анкеты. Дополнительные вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Часто для выпускников вузов составляются специальные анкеты, в которых вместо сведений о трудовом стаже и опыте работы (которые, как правило, отсутствуют) запрашивается информация о прохождении профилирующих курсов с указанием часов и итоговых оценок, о месте прохождения производственной и преддипломной практики, о теме выпускной квалификационной работы и т. д. Любое искажение информации в ответах на вопросы анкеты может являться основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Специалисты кадровых служб анализируют информацию, содержащуюся в резюме и анкетах, и представляют линейным руководителям сведения о соответствии квалификационных и личных характеристик претендентов требуемым критериям, а также выводы о наличии дополнительных навыков и компетенциях, возможностях и ограничениях претендентов. Линейные руководители принимают решение, кому из претендентов отказать, а кого пригласить на собеседование. Проведение отборочного собеседования Как правило, собеседование проводит комиссия, в состав которой входят непосредственный руководитель и специалисты кадровых служб. Каждая организация выбирает наиболее подходящую для нее форму и содержание проведения собеседования По содержанию различают Биографическое собеседование, в процессе которого претенденту задают вопросы о профессиональном опыте, об образовании, об основных навыках и умениях. Беседу проводят вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора Ситуационное собеседование, в процессе которого претенденту предлагают решить различные практические ситуации, что позволяет проверить способ мышления и возможность поиска решения проблемы Критериальное собеседование, в процессе которого претенденту предлагают решить различные ситуационные задачи, выбрав наиболее подходящее решение из предложенных. Ответы претендента оцениваются по заданным критериям Стрессовое собеседование, в процессе которого претенденту задают провокационные и бестактные вопросы, пытаясь вывести из состояния равновесия, что позволяет проверить стрессо- устойчивость претендента и возможность эффективной работы в стрессовых ситуациях. По форме организации различают Индивидуальное собеседование, в процессе которого с каждым претендентом беседуют индивидуально, что позволяет установить доверительные отношения и получить содержательные и откровенные ответы на заданные вопросы Групповое собеседование, когда на собеседование приглашают одновременно несколько претендентов на одну должность. В процессе группового собеседования каждого претендента просят по очереди рассказать о себе, выполнить небольшое задание и объяснить, почему он считает, что именно его нужно принять на работу. После проведения собеседования комиссия анализирует внешний вид, полученные ответы и поведение претендентов вовремя собеседования как человек сидит на стуле, справляется с волнением, соблюдает контакт при встрече глазами и т. д. По результатам анализа комиссия принимает решение, подходит или нет претендент на вакантную должность. Если, по мнению комиссии, у претендента не хватает опыта или определенных навыков, ему может быть отказано в приеме на работу или предложена другая вакансия в этой организации. |