Е. В. Зайцева
 Скачать 2.31 Mb.
|
|
Вопросы для самопроверки. Назовите основные этапы процесса отбора персонала. Какие внутренние и внешние факторы влияют на процесс отбора кандидатов. Как можно оценить качество найма персонала. В чем особенности профессиональной и социально-психологичес- кой адаптации. С какой периодичностью проводят оценку персонала в организации. Какой вид и метод обучения, по-вашему, наиболее эффективный для обучения поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе) и техническим приемам (ведение бухгалтерского баланса, проведение исследования рынка, ремонт электродвигателя Глава ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО И ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО Чтобы разобраться с понятием лидерства, необходимо определить тип организации, которые могут быть формальными и неформальными. Любая формальная организация – это общность людей, объединенных для достижения какой-либо цели, а неформальные организации образуются спонтанно между регулярно взаимодействующими людьми. То есть, формальные группы – это группы, созданные по воле руководства, а неформальные группы стихийны. Формальная организация создается по заранее разработанному плану, неформальная – это реакция людей на их неудовлетворенные личные потребности. Таким образом, формальное лидерство процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, а неформальное лидерство – с позиции своих способностей. Организационное лидерство Неформальное лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников группы. Неформальный лидер не назначается вышестоящим руководством, а выдвигается стихийно, не обладая никакими властными полномочиями и официальными обязанностями. Следовательно, официальный лидер не всегда бывает самым авторитетным человеком в коллективе. Идеальный вариант лидера, когда официальный руководитель является неформальным лидером в организации. Можно выделить факторы, которые служат основными причинами образования неформальных групп потребность в социальной принадлежности потребность в помощи потребность в защите потребность в общении Эти факторы представляют собой базовые потребности человека, которые удовлетворяются через создание неформальных групп, являясь естественным результатом межличностных взаимодействий. Формальные группы навязываются исходя из необходимой для организации совместной деятельности, отличаясь от неформальных групп наличием регламентированной иерархии. Однако и формальные и неформальные группы должны быть организованы. Для этого выделяется человек, ответственный за координацию действий членов группы, причем в неформальных группах этот человек определяется группой, в формальных назначается руководством организации. Следовательно, формальное и неформальное лидерство отличны по своему возникновению и закономерностям поведения. Также следует учесть, что разделение организации на формальные и неформальные группы не является абсолютным, так как неформальные группы могут трансформироваться в формальные и наоборот. Общим для групп является наличие ведущих и ведомых членов. Понимая различия и схожесть групп, необходимо использовать разные способы управления формальными и неформальными группами. Различия неформального лидерства и формального руководства, специфика их влияния на деятельность группы определяются следующими основными положениями неформальный лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как официальный руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа руководство – элемент макросреды, т. е. оно связано со всей системой общественных отношений лидерство возникает стихийно руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив – целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры 94 явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство явление более стабильное руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, необязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности сфера деятельности лидера – в основном малая группа, где он является лидером сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе. Таким образом, неформальное лидерство является психологическим аспектом, а формальное руководство – правовой характеристикой, распределяющей роли между официальным руководством и подчиненными. В силу этого неформальный лидер и официальный руководитель обладают разными формами воздействия на группу – лидер обладает влиянием, а руководитель властью и официальным статусом. Следовательно, лидер и руководитель используют для управления существенно разные источники и формы воздействия – соответственно влияние и власть (власть авторитета и авторитет власти»). Рассмотрим наиболее известные современные концепции лидерства. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход) Концепция атрибутивного лидерства базируется на предположении о том, что применяемый лидером стиль руководства – это его ответная реакция на поведение подчиненных. Последовательность действий атрибутивного лидера. Собирает информацию о том, как выполняется работа, как работают подчиненные 95 2. Делает свои выводы о сложности работы и поведении работников. Выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на сложившуюся ситуацию, в том числе на поведение подчиненных. Концепция харизматического лидерства Харизма – форма влияния на других в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизматический лидер – это лидер, обладающий таким набором личных качеств, которые позволяют ему оказывать глубокое воздействие на последователей. Этапы действий харизматического лидера. Обнаружение проблемы (ситуации. Видение путей решения этой проблемы (ранее никем не предлагавшееся. Передача значения своего видения последователям. Развитие отношения доверия у последователей путем принятия на себя риска, совершения неординарных поступков и т. п. Делегирование последователям полномочий. Привлечение к участию в управлении. Вознаграждение за результаты. Концепция реформаторского лидерства Реформаторское лидерство имеет много общего с харизматическим лидерством, однако оно имеет и отличительные особенности. Лидер-реформатор – это, прежде всего, преобразователь. Потребность в таких лидерах возникает в кризисных ситуациях. Модель реформаторского лидерства представлена в табл. Формы мотивации лидером-реформатором своих последователей повышение уровня их сознательности обоснование им важности поставленной цели предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью создание атмосферы доверительности убеждение последователей в необходимости саморазвития Бихевиористский подход в понимании лидерства В основе бихевиористских теорий лидерства лежит убеждение, что лидерство является не врожденной характеристикой (или способностью) человека, а приобретаемым качеством, уделяя внимание действиям лидеров, а не их врожденным качествами характеристикам. Сторонники этого подхода считают, что лидерство возможно развить при помощи обучения. Для этого разрабатываются специальные образовательные техники. Типология лидеров. Деловое лидерство. Является обычным для производственных групп, основываясь на высокой компетентности, деловом авторитете и опыте. Эмоциональное лидерство. Возникает в социально-психоло- гических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Ситуационное лидерство. Возможно исключительно в особых, чаще критических ситуациях. Ситуация Поведение лидера Поведение последователей Результаты Т а блица Модель реформаторского лидерства Основные этапы модели Содержание и результаты этапов модели Возникновение сложной проблемы и необходимость ее срочного решения Видение нового решения проблемы, доведение его до последователей, управление, вызывающее их поддержку Осознание необходимости следования за лидером, приложение больших усилий Решение проблемы, усиление групповой сплоченности Имидж лидера Имидж формирует устойчивый эмоциональный образ руководителя, являясь стереотипом, те. представлением о человеке в целом. Следует разделять положительный и отрицательный имидж. Несомненно, каждый руководитель желает иметь положительный имиджу подчиненных, так как отрицательный имидж снижает эффективность работы. Также можно выделить личный (персональный) и деловой (профессиональный) имидж. Личный имидж руководителя – это устойчивое оценочное мнение о нем как о человеке, личности. Деловой имидж отражает профессиональную компетентность руководителя. Приоритетное влияние на общее мнение о руководителе имеет личный имидж, так как если подчиненные считают руководителя нехорошим, непорядочным, несправедливым человеком, то они склонны классифицировать его производственные успехи как случайность, а если руководитель воспринимается как добрый, порядочный и справедливый, то ему прощают производственные промашки, считая их случайностью. Самую практически значимую характеристику имиджа руководителя дает выделение в нем шести следующих аспектов. Средовой имидж – устойчивое мнение, которое формируется исходя из окружающей руководителя среды (кабинет, машина и т. п. Габитарный (внешний) имидж – устойчивое мнение, складывающееся о руководителе по его внешнему виду (телосложению, прическе, одежде. Продуктный имидж – устойчивое мнение, складывающееся о руководителе на основании его деловой переписки (оформление документов, содержание документов, грамотность. Вербальный имидж – устойчивое мнение о человеке, формирующееся на основе его устной и письменной речи, а также па- равербальной (внятность, дикция, громкость, слова-паразиты) информации, сопровождающей речь. Кинестический имидж – мнение, складывающееся о человеке по его кинестике (положение тела и его частей в пространстве, мимика, жестикуляция, походка, характер движений 98 6. Деловой имидж – мнение о человеке, формируемое поре- зультатам его дел. При постоянных и достаточно интенсивных коммуникациях этот вид имиджа оказывает в конечном счете определяющее влияние на оценочные представления окружающих о человеке. Каждый руководитель заинтересован в формировании оптимального для него имиджа, формирование или улучшение имиджа возможно при разработке и использовании имиджевой модели поведения. Эффективное руководство Эффективный стиль руководства оказывает положительное влияние на корпоративную культуру, неэффективный – наоборот. Стиль руководства (управления) – это способ, при помощи которого руководитель управляет сотрудниками, образец его пове- дения. Выделяют два основных параметра, характеризующих управленческий стиль. Степень уважения – заключается в установлении взаимного доверия и уважения между руководителем и подчиненными, во внимании руководителя к чувствам подчиненного. Инициирующая составляющая – выражается в точном, скрупулезном определении должностных обязанностей каждого работника, в чрезвычайно активной роли руководителя подразделения в планировании, контроле, генерировании новых идей, а также в критике подчиненных и ориентации на конкретные задачи. Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено содержанием и технологией деятельности, а также характером конкретных задач. Стиль руководства может меняться в зависимости от изменения ситуации в организации, в зависимости оттого, с кем из сотрудников взаимодействует руководитель, в зависимости отличных ситуаций в жизни руководителя. Таким образом, стиль руководства – это изменяющаяся характеристика, однако лидеры нового типа стараются поддерживать в коллективе здоровую атмосферу и ценят своих подчиненных, уважая их мнение Следует отметить, что существуют ситуационные различия мужского и женского стиля управления, характеристики которых представлены в табл. Мужскому стилю управления свойственны большая структурированность, предсказуемость и определенность. Мужчины-руководители более непримиримы, чем женщины и быстрее впадают в ярость, ярче проявляя агрессию и неуступчивость. Они держат большую дистанцию с подчиненными, чем женщины- руководители и больше верят в себя и свои достижения, меньше нуждаясь в одобрении своих действий. Способ преодоления препятствий Поведение Отношение к другим Основа решений Реакция на критику Т а блица Характеристики мужского и женского стиля управления Характеристики Мужчины Женщины Ловкость Хитрость Эмоциональное Гибкое Чувственность Спокойная Интеллект Сила Сдержанное Прямолинейное Рассудочность Агрессивная Ж е нс кий стиль управления характеризуется большей ориентацией на людей, которые будут выполнять задачу, женщинам свойственно работать над выстраиванием отношений и творческим процессом. Женщины-руководители стремятся к развитию, самопознанию, приобретению новых навыков, чаще демонстрируют дружелюбный стиль руководства, стараются больше доверять мнению подчиненных и выстраивать командные отношения. Теория «X» и С концах гг. для эффективного руководства используется теория «X» и «Y», характеризующая стили управления. МакГрегор, опираясь на классификацию Маслоу и на то обстоятельство, что руководители в организациях не используют полностью творческую энергию подчиненных, обнаружил две концепции человеческого поведения, особенности которых показаны в табл. Теория «X» выражает традиционный подход к функции управления и заключается в использовании человеческого труда по назначению по требованию организации. Прежде всего, предусматривают управление, согласно законам экономики, различными переменными факторами предприятия финансами, оборудованием, сырьем, персоналом и др. Кроме того, оно включает управление усилиями работников, их мотивацией к труду, контроль и корректировку их отношения к труду и выполнению должностных обязанностей в соответствии с потребностями организации. Стиль руководства Представление о человеке Т а блица Особенности теории «X» и «Y» МакГрегора Составляющие управления Демократический Труд – естественный процесс. При благоприятных условиях человек стремится ко все большей ответственности. Если человек разделяет цели организации, то она активно использует самоуправление и самоконтроль. У людей развиты потребности высших уровней. Способность к творческому решению проблему людей встречается довольно часто, поэтому потенциальные возможности и интеллект опосредованного исполнителя, как правило, используются не полностью Теория Теория «Y» Авторитарный Люди по своей природе не желают работать и при любой возможности стараются избегать труда. У исполнителей отсутствует или неразвито честолюбие, и они стремятся избегать ответственности, желают, чтобы ими руководили. Больше всего люди стремятся испытать чувство защищенности, чтобы заставить персонал работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания Окончание табл. Составляющие управления Теори я Теория Практика руководства: планирование организация деятельности мотивация контроль общение принятие решений Использование власти и влияния Централизованное распределение задач, единоличное определение целей, стратегии и тактики Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются Апелляция к нуждам (мотивов поведения) низших уровней Тотальный, всеохватывающий, жесткая регламентация поведения Отрицание права свободного принятия решений подчиненными Не участвуют в процессе разработки и принятия решений Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении Поощрения, определения целей подчиненными в соответствии с целями организации Высокая степень децентрализации полномочий Ориентация на потребности Самоконтроль подчиненных в процессе работы и контроль руководителя по ее завершении Руководитель действует как связное звено в информационном обмене Активное участие подчиненных в процессе разработки и принятия решений Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление Теория «X» основана на убеждении, что без активного вмешательства руководителей работники остаются пассивными, следовательно, их необходимо убеждать, поощрять или наказывать и следить за их деятельностью. Это пессимистическое убеждение по отношению работников к работе основывается наследующих постулатах человек не хочет работать, он безразличен и ленив по природе и стремится при любой возможности избегать ответственности. Такие идеи вызвали бурное развитие организаций бюрократического, традиционно-авторитарного (патерналистского) типа, которые уделяют много внимания принуждению и контролю. Теория «Y» – это ответ, критическая реакция на теорию которая, по мнению МакГрегора, в современных условиях хозяйствования может обеспечить эффективные результаты. Теория несколько идеализирует субординацию, представляя ее как партнерство руководителя и подчиненных. Такая оптимистичная точка зрения основана на предположениях, что работа сама по себе не является чем-то особенным. В нормальных условиях люди не только стремятся избежать лишней ответственности, а наоборот, рассматривают ее как средство самореализации коллектив, который подчинен общей цели, стремится через высокое самосознание, самоорганизацию и внутренний контроль рационализировать свою деятельность вознаграждения и трудовые усилия взаимосвязаны и растут вместе изобретательство и творчество только стремятся быть замеченными, скрытые резервы всегда рядом. Использование для руководства кружков качества Кружки качества – это форма стимулирования рабочих групп, состоящих из 5–10 человек. В основе кружков лежит личная заинтересованность каждого в улучшении товара и упрощении рабочего процесса. Группы проводят собрания в среднем разв неделю. На повестку выносятся вопросы качества продукции, производительности труда, скорости работы, сроков выполнения, условий труда, соблюдения правил техники безопасности, взаимоотношений в коллективе и многие другие. Собрания проводятся до начала рабочего дня или после завершения работы. Для обсуждения привлекаются сотрудники одного цеха или отдела, а также руководители более высокого звена. Так у сотрудников появляется возможность высказывать свое мнение напрямую начальству, избегая бумажной волокиты и экономя время. Руководство получает возможность оперативно решать срочные задачи, требующие разрешения у вышестоящего начальства. Для менеджеров кружки качества – это возможность выслушать идеи сотрудников по усовершенствованию рабочего процесса и оценить творческий потенциал каждого ра- ботника. Задачи кружков качества. Группы создаются, чтобы улучшить показатели качества на производстве, добиться устранения дефектов изделий и снизить процент брака. Кружки призваны повысить экономические показатели предприятия, снизить издержки на производстве. Группы являются сильным мотивационным толчком для сотрудников и повышают уровень корпоративной культуры. Кружки качества – это способ создания демократических отношений с высокой степенью уважения к каждому члену коллектива и его труду. Коллективы стимулируют вовлеченность всех уровней управления компании в производственный процесс. Кружки качества укрепляют здоровую конкуренцию среди сотрудников, способствуют оперативному решению конфликтных ситуаций. Групповая работа отвлекает работников отрешения ежедневных проблем на рабочем месте и увеличивает степень их во- влеченности в процесс производства. В кружки качества ненужно включать сотрудников, поведение которых может привести к проблемам родственников начальствующего состава работников, которые находятся в трудной жизненной ситуации (долги, развод негативно настроенных работников конфликтных людей. Цели создания кружков качества на предприятии Поиск новых способов результативного управления со стороны руководителей и начальников цехов нижнего уровня Повышение нравственного отношения трудящихся к производственному процессу, создание условий для самостоятельного развития сотрудников 104 |