Е. В. Зайцева
 Скачать 2.31 Mb.
|
|
Операциональное определение доверия Доверие является одним из главных факторов межличностных отношений и всей работы компании. Оно оказывает огромное влияние на эффективность деятельности организации и на профессиональную мотивацию работников. Д о в ер и еру ко вод ст в а – это положительное мнение непосредственного начальника о сотруднике. Если человек выполняет свои обязанности в полной мере ив оговоренный срок, руководство ему доверяет. Если человек начинает, например, манкировать своими обязательствами или распространять слухи ору- ководстве – доверие теряется. Д о в ер и е персонала кр у ко водителю складывается из нескольких предпосылок Порядочность. Руководитель должен быть честным человеком и отвечать за свои слова. Причем честность важна как по отношению к сотрудникам, таки по отношению к акционерам Компетентность. Знание предприятия, рынка, способность к оперативному принятию правильных решений, навыки межличностного общения Справедливость. Хороший руководитель умеет оценить результат выполненной работы и по итогам наградить сотрудников Последовательность и здравый смысл. Если сотрудники не смогут предсказать реакцию руководителя на ту или иную ситуацию, им трудно будет сохранять доверие Лояльность к сотрудникам. Работники должны знать, что руководитель их поддержит и защитит Открытость. Руководитель должен быть открыт для подчиненных, делиться с работниками необходимой информацией и идеями для размышлений Гарантия успеха организации – это доверие руководителю, которое позволяет существенно экономить время при работе ивы- полнении поручений. Более того, доверительные отношения между руководителем и работником упрощают процесс управления. Практические методы мотивации работников В современной экономике активно применяется материальная мотивация. Не всегда верно говорить о преимуществе материальной мотивации над нематериальной, хотя материальная мотивация универсальна, так как сотрудники высоко ценят денежные поощрения за возможность свободного распоряжения ими. Самым эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, но необходимо понимать, что размер повышения должен быть существенным, в противном случае можно вызвать нежелание исполнять сотрудником свои должностные обязанности. Идеальным вариантом является повышение оплаты труда по инициативе работодателя. Премирование сотрудников возможно на постоянной (ежемесячно, ежеквартально) или единовременной (за достижение успеха) основе. Считается, что более мотивирующей является единовременная премия. Еще один способ материальной мотивации – процент от выручки, который чаще распространен в сфере торговли и оказания услуги не имеет четко обозначенного предела. Бонусы, как мотиватор, не всегда являются успешными за счет фиксированности размера. Следует отметить, что ограничение исключительно материальной мотивацией не приносит желаемого результата. Часто нематериальное поощрение является моральной компенсацией приложенных усилий. В качестве нематериального поощрения может выступать расширение объема работы, повышение разнообразия работы и ротация должностных обязанностей. Должностные обязанности считаются расширенными, если работник начинает выполнять более широкий круг заданий, имея больше полномочий и, следовательно, большую свободу в принятии решений. Расширение объема работы и повышение разнообразия должностных обязанностей является созданием в рамках должностных обязанностей работника возможностей для удовлетворения его честолюбия и самореализации, что заставит работника почувствовать свою важность, создаст у него чувство гордости за достигнутое положение и позволит более эффективно использовать его индивидуальные способности и возможности. Для работника важно получить удовлетворение внутреннее (от работы как таковой) и внешнее (денежное вознаграждение и дополнительные льготы. Следует отметить, что расширить обязанности административных работников проще, чем изменить содержание физического труда рабочего, как части производственного процесса. Здесь может возникнуть конфликт между специализацией и развитием специфических умений, необходимых для эффективного осуществления производственного процесса и создания модели более расширенных или обогащенных должностных обязанностей для повышения уровня удовлетворенности работника. Для сокращения сложностей, связанных с увеличением должностных обязанностей (возможные проблемы с профсоюзами, повышение заработной платы, работодатель может использовать ротацию должностей. Ротация предполагает освоение работниками нескольких несложных операций и периодической смены рабочих мест. Удовлетворенность работой в этом случае повышается за счет того, что работник, поочередно работая на нескольких участках, начинает лучше представлять себе весь производственный процесс. Взаимозаменяемость работников выгодна руководству, снимая проблему недостатка работников в период повышенной заболеваемости и не требуя перестройки производственных процессов. Существует также понятие совокупное вознаграждение. Сотрудник может получать за свою работу внешнее (явное) вознаграждение (заработную плату и дополнительные льготы) и косвенное (дружеские взаимоотношения, социальный статус, самореализацию. Совокупное вознаграждение представляет собой восприятие работниками общей ценности всех видов вознаграждения. Работники могут иметь разные основания для получения удовлетворенности от работы, как представлено в табл. 8. Прогрессивная удовлетворенность трудом Стабильная удовлетворенность трудом Удовлетворенность трудом в смирении (удовлетворенность трудом смирившегося человека) Конструктивная неудовлетворенность трудом Фиксированная неудовлетворенность трудом Т а блица Различные формы удовлетворенности трудом Вид удовлетворенности трудом Характеристика Человек чувствует удовлетворенность от работы в целом. Увеличивая уровень стремления, человек пробует достигать даже более высокого уровня удовлетворенности. Поэтому «творческая неудовлетворенность относительно некоторых аспектов рабочей ситуации может быть неотъемлемой частью этой формы Человек чувствует удовлетворенность от конкретной работы, но мотивированна поддержание уровня стремления и приятного состояния удовлетворенности. Увеличение уровня стремления сконцентрировано на других областях жизни из-за недостаточных стимулов работы Человек чувствует неясную неудовлетворенность от работы и понижает уровень стремления, чтобы приспосабливаться к негативным аспектам рабочей ситуации на более низком уровне. Уменьшая уровень стремления, он в состоянии снова достичь позитивного состояния удовлетворенности Человек чувствует себя неудовлетворенным работой. При поддержании уровня стремления он пробует справляться с ситуацией при помощи попыток решить проблемы на основе выработки достаточной терпимости к фрустрации, досаде. Кроме того, ему доступны осмысленные действия в рамках целевой ориентации и мотивации, направленные на изменение рабочей ситуации Человек чувствует себя неудовлетворенным работой. Поддерживая интенсивность стремления на постоянном уровне, он не пробует справиться с ситуацией попытками решить проблемы. Терпимость к фрустрации приводит Окончание табл. к тому, что механизмы защиты, необходимые для приложения усилий при решении проблемы, кажутся выходящими за пределы ка- кой-либо возможности. Поэтому индивидуум застревает на своих проблемах и не исключено патологическое развитие событий Человек чувствует себя неудовлетворенным работой. При столкновении с неразрешимыми проблемами или раздражающими условиями на работе и при поддержании стремления на одном уровне, например, из-за мотивации к определенному виду достижений или из-за жестких социальных стандартов, искаженное восприятие или отрицание негативной рабочей ситуации могут закончиться псевдоудовлетворенностью трудом Псевдоудовлетворенность трудом Вид удовлетворенности трудом Характеристика Исследование трудовой мотивации открывает путь новым, более сложным теориям, которые включают элементы более старых теорий мотивации. Поэтому острые различия между многими теориями сглаживаются, и хотя модели человеческих потребностей, внутренней мотивации или мотиваторов и демотиваторов могут давать относительно слабые прогнозы трудового поведения и результатов выполнения работы, немногие исследователи взялись бы доказывать, что диспозиция мотивов не играет никакой роли в сложных моделях мотивации и воли. Вопросы для самопроверки. Укажите, что первично потребность или мотивация. В чем суть феномена полимотивации? 3. Перечислите основные виды потребностей. Перечислите основные мотивирующие факторы Герцберга. 5. Как с помощью расширения объема работы и повышения разнообразия работы можно повысить уровень мотивации работников Глава ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В последнее время достаточно актуальным является вопрос об эффективности кадрового потенциала. Термин кадровый потенциал отображает ресурсный подход социально-экономического развития. Кадровый потенциал на мезоуровне (уровень организации) можно понимать как систему возможностей всех индивидов, выраженную в профессиональных компетенциях работников, занятых в какой-либо компании или учреждении и решающих конкретные проблемы. Кадровый потенциал на микроуровне (личностный уровень) – это качества, компетенции и способности личности, которые могут быть еще не до конца раскрыты и использованы. Конечно, можно рассматривать кадровый потенциал и на макроуровне, например, в разрезе муниципалитета, региона, страны в целом, однако такой уровень не является предметом нашего анализа в данном учебном пособии. Ориентируясь на мезоуровень и микро- уровень, будем выделять кадровый потенциал организации и кадровый потенциал работника. Кадровый потенциал представляет собой вид ресурсов, связанный с выполнением ряда профессиональных функций для достижения цели развития организации. В кадровом потенциале можно выделить две детерминанты, формирование которых происходит в контексте кадровой стратегии организации текущий кадровый потенциал и целевой. Представители первого являются рядовыми сотрудниками, в отношении которых не предусматривается карьерный рост в силу их низких компе- тенций и/или отсутствия мотивации к карьерному росту. Вторая группа наиболее интересна работодателю в силу высокой ресурс- ности и профессиональных карьерных амбиций, компетенции этой группы будут использованы для решения стратегических задач организации и повышения ее конкурентоспособности На работников организации влияют различные по своей направленности и силе факторы, которые можно разделить на две группы интровертированные и экстравертированные. И н т ров ер тированные факторы являются внутренними и действуют со стороны личности. К ним мы можем отнести такие качества, как профессиональные компетенции, личностные качества, знания, умения, навыки, потребности, мотивацию на труд, уровень общей и профессиональной культуры, специфику и характер взаимодействия с коллегами, руководством. Э к стр а верти ров ан н ы е факторы представляют набор внешних факторов влияния наличность со стороны субъектов и элементов системы организации. Это такие качества, как корпоративная культура, кадровая политика, система оплаты труда, технологии кадровой работы, система мотивации, структура организации, условия труда, специфика производственной деятельности, ресурсная обеспеченность и т. д. Таким образом, мы понимаем, что кадровый потенциал представляет собой сложный социальный конструкт, состоящий из различных элементов, который необходимо описывать и анализировать как посредством качественных, таки количественных показателей. Это представляет определенную сложность, так как создать универсальную формулу для всех людей и всех сфер деятельности невозможно. Однако попробуем выделить некоторые универсальные показатели системы кадрового потенциала (подсистемы. Качественные показатели могут быть выражены такими показателями, как уровень здоровья, культуры, квалификации, интеллекта, инновационности, стрессоустойчивости и др. Количественные показатели, в отличие от первой группы, измеряются, и для их понимания достаточно простого аудита персонала половозрастные характеристики, квалификационный состав, движение рабочей силы организации. Сырьем для количественных показателей кадрового потенциала является кадровая статистика, которая, по мнению Е. В. Зайцевой, имеет некоторые преимущества понятна любому человеку, легко проследить ее динамику, единым числом может отражать ход каких-либо процессов в персонале организации, позволяет определить средний уровень или медианное значение и прекрасно отображает штатно-должностную, социально-демографическую и образовательно-квалификацион- ную структуру человеческих ресурсов организации 50 Система (модель) кадрового потенциала организации представляет единый комплекс взаимосвязанных усилий всех работников организации, результатом которых является некий синергетический эффект, который позволяет организации достичь поставленных стратегических целей, выраженных в экономическом эффекте деятельности организации. Критика модели кадрового потенциала основана на отсутствии корреляции между уровнем квалификации, образования и способностей и производительностью труда работников и трудовых коллективов в целом. Вдобавок при анализе кадрового потенциала не берутся в расчет, игнорируются задатки, врожденные способности, уровень творчества, происхождение в плане семьи и уровень муниципального образования индивида. Однако тема кадрового потенциала и его оценки является не новой, но чрезвычайно актуальной. Каковы причины. Именно показатель кадрового потенциала отражает потребность в кадрах организации 2. По его динамике можно судить, насколько эффективно используются кадровые технологии и средства труда для достижения стратегических целей организации. В условиях негативных социально-демографических изменений, процессов глобализации происходит отток кадрового потенциала (согласно исследованию Н. В. Гончаровой, Е. В. Зайце- вой и НЮ. Сокол) – высококвалифицированных специалистов из периферии в центр, в регионах все меньше активной молодежи, выпускников вузов и колледжей, они настроены на внутреннюю См Зайцева Е. В. Организационно-кадровый потенциал университета методология и методика измерения : монография. Екатеринбург, 2016. С. 66. 51 См Гончарова Н. В Зайцева Е. В Сокол НЮ Кадровый потенциал университета как результат его кадровой стратегии // Высшее образование врос- сийских регионах вызовы XXI века. Екатеринбург, 2018. Си внешнюю миграцию (за рубеж, по мнению Е. В. Зайцевой 52 В результате организации регионов испытывают острую необходимость в некоторых специалистах. Все это приводит к неопти- мальному распределению спроса и предложения на рынке труда. Следующим важным аспектом является управление кадровым потенциалом. По мнению Я. И. Дубровиной, программа управления кадровым потенциалом в большей степени помогает развить персонал, повысить уровень результативности мероприятий по повышению квалификации» 53 Многие исследователи полагают, что управление кадровым потенциалом должно помогать в совершенствовании и развитии персонала. Необходимо учитывать перспективы развития кадрового потенциала на несколько лет вперед. Должны оцениваться физические, психологические, профессиональные, личностные качества всего кадрового состава. Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, а значит, и кадровым потенциалом, которое обеспечивает достижение стратегических целей организации и повышение эффективности ее функционирования. По содержанию кадровая технология является совокупностью последовательных действий, приемов, операций, которые в итоге позволяют, основываясь на полученной информации о возможностях личности (конкретных См Зайцева Е. В Формирование молодежного преподавательского кадрового корпуса вуза // Бакунинские чтения Индустриальная модернизация Урала в XVIII–XXI вв. : материалы всерос. науч. конф. : в 2 т. Екатеринбург, 2014. Т. С. 553. 53 Дубровина Я. И Кадровый потенциал муниципальной службы // Научные труды Северо-Западного института управления РАНХиГС. 2016. № 1. С. 59. 54 См Зайцева Е. В Коробейникова А. П Бусыгина И. С Запарий В. В. Кадровый потенциал вуза : монография. Екатеринбург, 2011; Зайцева Е. В Запа- рий В. В Коробейникова А. П Бусыгина И. С Кадровый потенциал современного вуза (анализ состояния и потенциал персонала УГТУ и УрГУ накануне объединения в УрФУ) : монография. Екатеринбург, 2014; Зайцева Е. В Запарий В. В., Клюев А. К. и др Организационно-кадровый потенциал университета методология и методика измерения : монография. Екатеринбург, 2016. 55 См Зайцева Е. В Запарий В. В Коробейникова А. П Бусыгина И. С. Кадровый потенциал современного вуза. С. 171. профессиональных знаниях, способностях, умениях, навыках, личностных качествах, создать благоприятные условия их реализации либо изменить их в соответствии со стратегическими целями организации. Говоря о конкретных кадровых технологиях формирования кадрового потенциала организации, предлагаем провести четкое разделение кадровых технологий на базовые и инновационные, т. е. появившиеся сравнительно недавно. К группе базовых кадровых технологий отнесем аттестацию, должностной регламент, квалификационный экзамен, обеспечение должностного роста, отбор и подбор кадров, резерв кадров и ротацию. Это все те технологии, которые используются достаточно давно. К категории инновационных технологий будем относить технологии формирования кадрового потенциала, такие как ассесс- мент-центр, аутплейсмент и полиграф. К группе инновационных технологий, направленных на повышение эффективности работы по формированию кадрового потенциала, отнесем антикоррупци- онные технологии, аутсорсинг, информационные технологии и ком- петентностный подход. В дальнейшем рассмотрим каждую технологию более подробно, начиная с традиционных и заканчивая инновационными (см. рис. Базовые технологии включают в себя. Отбор и подбор кадров – это основная технология, так как является базисом для вступления в должность (вакантна) икон- кретно, включения в кадровый резерв (планируется ее освобождение в будущем. В частности, проходя отбор на вакантную должность, в случае если кандидат показал высокий профессионализм, но по тем или иным причинам конкурс не выиграл, его могут рекомендовать на включение в кадровый резерв. Аттестация – по результатам аттестации действующих работников комиссия, проводившая аттестацию, может рекомендовать работника для включения в кадровый резерв в целях его повышения в должности и ввиду его явного личностного и профессионального роста. В случае рекомендации на включение в кадровый резерв служащего издается правовой акт, приказ или распоряжение о включении его в резерв для замещения какой-либо освободившейся должности в порядке должностного роста. Квалификационный экзамен – необходим при решении вопроса повышения в должности, а также в целях оценки имеющихся знаний, навыков и умений (профессионального уровня) работника конкурсной или аттестационной комиссией. Обеспечение должностного роста – комплексная кадровая технология. В частности, необходимым условием должностного роста отмечается включение в кадровый резерв. Кадровый резерв – в него включаются как неработающие в организации граждане, таки работники на основании конкурса оценки компетенций 56 6. Ротация работников – осуществляется в целях повышения эффективности деятельности противодействия коррупции через назначение работников на иные должности. Рис. 9. Технологии формирования кадрового потенциала организации Технологии формирования кадрового потенциала Базовые технологии Инновационные технологии Отбор и подбор кадров, аттестация, квалификационный экзамен, должностной рост, кадровый резерв, ротация, должностные регламенты Антикоррупционные технологии, аутсорсинг, информационные технологии, компетентностный подход См Чевтаева Н. Г Мурсалимов А. А Меркель К. Ю. Оценка компетенций кандидатов в процессе конкурсного отбора на государственную службу // Вестн. Моск. гос. обл. унта. Серия История и политические науки. 2014. № 3. С. 199. 126 7. Должностные регламенты – профессиональная деятельность работника осуществляется в соответствии с должностным регламентом, куда также входят основные требования к квалификации. Рассмотрев традиционные кадровые технологии формирования кадрового потенциала, перейдем к инновационным технологиям. Вспомним, что ранее мы разделили инновационные технологии на две подгруппы, поэтому будем рассматривать их поочередно, начиная с инновационных технологий формирования кадрового потенциала, куда входят. Технология «ассессмент-центр» – используется для отбора, обучения и совершенствования потенциала кадров и заключается в том, что кандидат выполняет ряд упражнений по ключевым точкам в определенном виде деятельности, тем самым показывая свои знания, навыки и профессионально важные качества. Сюда входят тестирование, презентация, кейсы, тете методы, которые фактически уже используются при процедуре отбора кадров. Аутплейсмент – деятельность по трудоустройству увольняемых сотрудников. Полиграф как технология проверки правдивости ответов на вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью. Этот метод необходим в целях противодействия коррупции и для обеспечения кадровой безопасности. Далее рассмотрим инновационные технологии, направленные на повышение эффективности кадровой работы при формировании кадрового потенциала. Антикоррупционные технологии, куда входят методы анти- коррупционной экспертизы локальных правовых актов организации, контроль за расходами и доходами, обеспечение доступа к информации о закупках и т. д. Аутсорсинг – технология передачи каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю, способному профессионально исполнять переданные функции. В рамках данной технологии в организациях среди функций, передаваемых на аутсорсинг, выделяется, прежде всего, обучение кадров, что позволяет вывести непрофильные кадровые активы и сконцентрировать в компании только профильные функциональные кадры 127 3. Информационные технологии – позволяют решать задачи, направленные на учет, рост, прогнозирование и планирование кадрового потенциала организации (управление штатным расписанием, кадровый учет, планирование должностного роста, работа с кадровым резервом, аттестация и т. д. Технологии в рамках компетентностного подхода, основная суть которого состоит в переходе от концепции квалификации к концепции компетенций кадрового потенциала. Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что кадровые отделы в организациях обладают большим набором технологий работы с кадрами, направленных на развитие кадрового потенциала ив частности, работу с кадровым резервом, однако, следует отметить, что не все из перечисленных методов используются на практике, зачастую наибольшее распространение имеют базовые технологии, в то время как инновационным техникам работы с человеческими ресурсами уделяется недостаточное внимание, и мы можем видеть, что они имеют лишь точечное применение в отдельных организациях субъектов Российской Федерации. Общие проблемы формирования и развития кадрового потенциала организаций на современном этапе развития нашей страны отражены в публикациях Е. В. Зайцевой 57 , МА. Назаренко 58 , Ю. П. Соболевой 59 , В. А. Коновалова 60 и др. Анализ работ указанных авторов позволяет сделать вывод, что имеющиеся научные результаты по формированию и использованию кадрового потенциала требуют дальнейшей доработки и осмысления См Зайцева Е. В Методологические и методические подходы к изучению потенциала организации // История науки и техники. Екатеринбург, 2016. С. 53. 58 См Назаренко МА Горькова И. А Алябьева ТА. и др Оценка кадрового потенциала организации // Междунар. журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 4. С. 178. 59 См Соболева Ю. П Методические основы управления кадровым потенциалом организации // Образование и наука без границ фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 6. С. 149. 60 См Коновалов В. А Макарова Е. С. Формирование и развитие кадрового потенциала организации // Общество, государство, личность модернизация системы взаимоотношений в современных условиях : материалы XVIII Межвуз. науч- практ. конф. Казань, 2018. С. 215. Итак, исследование кадрового потенциала связано с активизацией трудовой деятельности, организацией работы с кадровым резервом, переподготовкой, подготовкой, повышением квалификации персонала, прогнозированием карьерного роста, с подбором служащих, как отмечает Е. В. Зайцева 61 Постараемся определить место кадрового потенциала относительно среды организации. Во внешней среде кадровый потенциал можно охарактеризовать как объединение людей, способных попасть в организацию посредством существующей у них квалификации или компетенций. В данном случае можно принять, что кадровый потенциал организации формируется за счет специалистов, которые оказались в данный момент времени на рынке труда, это и безработные, и лица, ищущие работу, и выпускники вузов и других учебных заведений. Эту разрозненную группу можно разделить на имеющих опыт в искомой деятельности и без него. Лица, которые представляют рабочую силу территории, являют собой ее кадровый потенциал (набор компетенций), например, потенциал региона. Кадровый потенциал во внутренней среде представляет собой совокупность человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями и навыками для достижения поставленных перед организацией задач в рамках корпоративной стратегии, а также обладающих внутренними ресурсами (мотивацией, компетенциями, навыками) для активного участия в достижении стратегической цели. Таким образом, кадровый потенциал организации представляет собой социально-организационный конструкт личности или персонала организации, который можно выразить через систему количественных и качественных показателей. В свою очередь, формирование кадрового потенциала представляет комплекс мероприятий, а вернее, кадровых технологий, которые можно отнести к двум группам базовые кадровые технологии (аттестация, должностной регламент, квалификационный экзамен, обеспечение должностно- 61 См Зайцева Е. В Методологические и методические подходы к изучению потенциала организации. С. 55. го роста, отбор и подбор кадров, резерв кадров, ротация) и инновационные технологии (ассессмент-центр, аутплейсмент и полиграф, антикоррупционные технологии, аутсорсинг, информационные технологии, компетентностный подход). |