Е. В. Зайцева
 Скачать 2.31 Mb.
|
|
Аттестация научных работников Аттестация научных и научно-педагогических работников процедура присуждения ученых степеней доктора науки кандидата наука также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ, Министерством науки и высшего образования РФ, научными, научно-исследовательскими, науч- но-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства РФ. Аттестация персонала организаций Аттестация персонала организаций основного звена управления процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, степени загрузки, качества результатов труда и установления степени соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Порядок проведения аттестации регулируется Положением об аттестации персонала организации, которое утверждается руководителем организации. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Также организация может проводить аттестацию новых работников по истечении испытательного срока или адаптационного периода с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника. Часто проводят внеочередную аттестацию в случае перевода работников на другую должность или в другое структурное подразделение, если происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестационная комиссия путем открытого голосования дает в заключении одну из следующих оценок соответствует занимаемой должности соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год не соответствует занимаемой должности. Аттестационная комиссия может рекомендовать перевести ат- тестуемого сотрудника на вышестоящую должность или на другую работу, поощрить за достигнутые успехи, повысить заработную плату, включить в кадровый резерв, освободить от занимаемой должности. Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в срок не более двух месяцев со дня аттестации может принять решение о переводе сотрудника, признанного поре- зультатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу сего согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством РФ. В последнее время для оценки персонала организации все чаще стали применять более современные методы. Одним из таких методов является метод оценки персонала MBO (Management by Objectives – управление по целям, особенностью которого является постановка целей сотрудникам организации непосредственным руководителем, с последующей оценкой результатов достижения поставленных целей по истечении года. Цели каждому сотруднику определяются путем последовательной декомпозиции целей организации и целей структурного подразделения. Целевые показатели и критерии оценки поставленных целей устанавливаются с учетом стратегии организации. По окончании отчетного периода руководитель совместно со специалистами кадровых служб определяет успешность выполнения задач каждым работником ивы- рабатывает предложения по улучшению качества работы. По итогам оценки персонала методом MBO может быть принято решение об изменении заработной платы, стимулирующих выплатах, награждении грамотами или объявлении благодарности и т. д. Расширенной версией метода MBO является метод оценки персонала (РМ – управление результативностью. Данный метод позволяет оценить результаты деятельности работника, компетенции и личностные качества, а также выявить области развития и провести планирование карьеры сотрудника. Суть метода заключается в определении целей каждому сотруднику в тесном сотрудничестве руководителя и подчиненного, в результате чего цели превращаются в реализацию персонального развития и роста сотрудников. Подобный процесс постановки целей повышает ответственность работников за достижение самостоятельно поставленных целей и персональную мотивацию, потому что задействует внутренние стимулы работников к реализации своих возможностей. По итогам оценки персонала методом составляется индивидуальный план развития работника наследующий отчетный период, принимается решение об изменении заработной платы, стимулирующих выплатах, включении в кадровый резерв, карьерном передвижении по горизонтали или по вертикали и т. д. Широко известен метод оценки персонала «360 градусов, который появился с целью дополнить метод MBO оценки по целям. Как правило, данный метод применяется как дополнение к основной оценке, так как отражает необъективные, а субъективные показатели. Суть метода заключается в оценке компетенций работника с четырех сторон. В качестве экспертов, оценивающих работника, привлекают непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, а также постоянных клиентов или партнеров, которые оценивают лидерские качества работника, коммуникабельность, организаторские способности, инициативность, командные свойства, умение брать ответственность и принимать решения, стрессо- устойчивость, инициативность и т. д. Если учесть еще и самооценку самого работника, то получится оценка «450 градусов. Основной целью данного метода является выявление сильных и слабых сторон работника и составление плана индивидуального развития для повышения эффективности работы. Во многих государственных и коммерческих организациях для оценки эффективности деятельности работников активно используется метод Key Performance Indicators (KPI – ключевые показатели эффективности. Показатели KPI характеризуют эффективность деятельности работников в достижении стратегических и тактических целей как подразделения, таки организации. Система показателей KPI представляет собой пирамиду целей, в которой стратегические цели организации последовательно декомпо- зируются до целей структурных подразделений и целей каждого работника. С помощью показателей KPI можно оценивать любой вид деятельности. Как правило, используют показатели, характеризующие количество работы (норму выработки, количество оказанных услуг, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т. п, показатели, характеризующие качество работы (соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т. пи показатели, характеризующие срок выполнения работы (соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр. При разработке ключевых показателей эффективности необходимо учитывать, чтобы показатели работников и структурных подразделений были связаны и не противоречили друг другу. При периодической актуализации показателей организации должны быть пересмотрены показатели структурного подразделения и показатели работников. Сами показатели должны быть сформулированы таким образом, чтобы они были измеримыми и легкими для понимания всеми работниками. Как правило, оценка персонала с помощью показателей KPI является основой для разработки систем и мотивации, и стимулирования персонала. Выбор наиболее подходящего метода оценки персонала, периодичность оценки и степень охвата сотрудников зависят от кадровой политики организации Профессиональное развитие и обучение персонала Профессиональное развитие персонала представляет собой целенаправленный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. В современных условиях быстрого устаревания знаний и постоянной модернизации технологий организациям приходится непрерывно изменять требования к профессиональным знаниями умениям своих сотрудников. Если еще 100 лет назад знания устаревали примерно залет, тов настоящее время знания, получаемые студентами в университете, зачастую становятся неактуальными для применения на практике уже к окончанию вуза. Поэтому профессиональное развитие и обучение персонала становятся важнейшими факторами успешного функционирования любой организации. Бюджет профессионального развития и обучения ведущих компаний является наибольшей статьей расходов после заработной платы и составляет до 10 % от фонда оплаты труда. Данные затраты можно считать инвестициями в развитие своих работников, которые окупаются повышением производительности труда и улучшением финансовых показателей организации. Профессиональное развитие персонала способствует повышению квалификации сотрудников, благотворно влияет на их мотивацию и производительность труда, что в конечном итоге, по мнению В. В. Запария, повышает эффективность деятельности организации и ее конкурентоспособность. Профессиональное развитие и обучение положительно влияет и на самих сотрудников, повышая их конкурентоспособность на рынке труда, обеспечивая возможности дальнейшего профессионального роста и укрепляя уверенность в себе. Ряд крупных организаций создают в своей структуре подразделения профессионального развития, которые на постоянной основе занимаются профессиональным обучением персонала, развитием карьеры работников, формированием резерва руководителей. Неко- 47 См Запарий В. В. Трансформация системы подготовки и повышения квалификации кадров в тяжелой промышленности в последней трети ХХ века. С. 133. 83 торые корпорации даже создают собственные корпоративные университеты и институты для обучения своих сотрудников. Однако и для небольших организаций профессиональное обучение работников является не менее важным. Отправным пунктом в системе управления профессиональным развитием и обучением на внутриорганизационном уровне является определение потребностей организации в данной сфере. В определении потребностей в профессиональном развитии и обучении отдельного сотрудника должны принимать участие специалисты кадровых служб, отдела профессионального обучения и развития, сам сотрудники его непосредственный руководитель. По мнению В. В. Запария и Е. В. Зайцевой, для определения внутрифирменных потребностей в профессиональном обучении и развитии необходимо учитывать целый ряд факторов, среди которых изменения, происходящие во внешней среде (в поведении на рынке конкурентов, поставщиков, меры государственного регулирования, изменение потребительских предпочтений и т. д технико-техно- логические факторы (научно-технический прогресс и появление новых видов продукции, товаров-субститутов, услуг, изменения в технологиях производства и др изменение стратегии развития организации совершенствование организационной структуры; диверсификация производства и капитала (освоение новых видов деятельности) 48 На основании стратегических прогнозов развития организации специалисты кадровых служб совместно с руководителями структурных подразделений разрабатывают стратегию профессионального развития персонала. Данная стратегия является основой для составления ежегодных планов управления карьерой и профессиональным развитием сотрудников. На данном этапе специалисты кадровых служб выявляют компетентностные разрывы между текущими профессиональными навыками персонала и профессиональными навыками, требуемыми для эффективного достижения целей и задач организации См Запарий В. В Зайцева Е. В. Образование и профессиональный уровень рабочих кадров как главное содержание человеческого капитала. С. 278. Профессиональное развитие персонала представляет собой процесс регулярной подготовки сотрудников к выполнению постоянно изменяющихся производственных функций в условиях развития информационных технологий во всех сферах общества и повышения конкуренции на различных рынках. Для успешной деятельности организации работники должны профессионально развиваться и повышать свою квалификацию каждые 3–5 лет. О снов н ы е цели профессионального развития персонала повышение трудового потенциала работников для решения личных задачи задач в области функционирования и развития организации повышение качества труда и эффективности деятельности организации снижение текучести кадров подготовка необходимых руководящих кадров воспитание молодых способных сотрудников достижение большей независимости рынка труда адаптация к новым технологиям рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом. Существует большое количество различных методов профессионального развития и обучения персонала, имеющих свои особенности и сферы применения. При выборе методов обучения специалисты кадровых служб или отдела профессионального развития и обучения должны руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся, при этом следует также учитывать основные принципы обучения взрослых людей. Актуальность. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы, поэтому изучаемые темы должны иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже входе обучения. Повторение. Оно помогает новым знаниям закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку 85 4. Обратная связь. Наиболее распространенная форма обратной связи – выставляемые преподавателем оценки. Обучающиеся должны регулярно получать информацию о прогрессе, чтобы они могли поддерживать мотивацию для достижения более высоких результатов. Традиционно выделяют следующие виды обучения персонала: внутрипроизводственное обучение, которое предполагает проведение обучения непосредственно на рабочем месте, и внепроизводственное, которое предполагает проведение обучения вне рабочего места. Для внутрипроизводственного обучения используют следующие методы производственный инструктаж, ротацию, направленное приобретение опыта, наставничество (коучинг), стажировку, использование работников в качестве ассистентов. Производственный инструктаж является необходимым условием для допуска работников к новым условиям производственной деятельности. С вновь принятыми работниками первоначально проводится вводный инструктаж, в процессе которого специалист по охране труда обучает нового работника общим правилам безопасности, принятым в организации. Далее на рабочем месте непосредственный руководитель или опытный сотрудник проводит с вновь принятыми работниками производственный инструктаж, в процессе которого обучает профессиональным приемам работы, демонстрируя их. Ротация предполагает временное перемещение работников внутри организации для смены рабочего места или вида деятельности для получения новых профессиональных компетенций. Внутрипроизводственные перемещения позволяют получить работнику более детальное представление о производственном процессе, о целях и задачах отдельных участков и производственных подразделений, их вкладе в общие результаты деятельности предприятия, повышая профессиональную компетентность сотрудников. Направленное приобретение опыта базируется на систематическом планировании обучения сотрудников на рабочем месте Такое планирование требует составления индивидуального плана профессионального обучения сотрудника, постановку целей обучения, выделение этапов обучения с привязкой к конкретным календарным сроками т. д. Наставничество – это длительные и доверительные рабочие взаимоотношения между старшими по должности или возрасту работниками и младшими, развивающиеся по определенной программе, посредством которых проходит обучение личным примером, приобретаются навыки, увеличивается компетентность, передается мудрость жизни от одного индивида другому. Стажировка предполагает практическое обучение работников непосредственно на рабочем месте с целью совершенствования или приобретения новых профессиональных навыков в новых трудовых условиях. В среднем период стажировки составляет рабочих дней. Стажировка проводится под наблюдением наставника, при этом часть ответственности за результаты обучения возлагается на самого обучаемого. Для внепроизводственного обучения используют следующие методы лекции, деловые игры, инсценировки, тренинги, метод решения практических ситуаций (кейсов, программированные курсы обучения, методы решения производст- венно-экономических проблем с помощью моделей, рабочие группы, конференции, семинары, проведение круглых столов, дискуссии, встречи с руководством, экскурсии, самостоятельное обучение и т. д. Лекции. Данный метод относят к пассивным методам обучения, который используется для передачи теоретических и методических знаний. Лекция как метод обучения не дает возможности сформировать какие-либо умения, она не предполагает практических упражнений. У преподавателя, читающего лекцию, ограничены возможности убедиться, правильно ли слушатели поняли и интерпретируют прослушанный материал, так как лекция предполагает в основном одностороннюю коммуникацию. Деловые игры вовлекают обучающихся в различные производственные ситуации и обучают их эффективным моделям поведения в таких ситуациях. Например, необходимо разрешить конкретный производственный конфликт. Обучающиеся предлагают различные варианты поведения в этой ситуации, апробируют их и анализируют, какие из них эффективнее, те. способствуют решению поставленных задач. Деловые игры нацелены, прежде всего, на обучение и поведенческие изменения. Инсценировки, одной из разновидностей которых являются ролевые игры, базируются на обучающем эффекте совместных действий. Как правило, инсценировки и ролевые игры нацелены не на получение новых знаний, а на развитие коммуникаций, внутриличностные изменения, сплочение коллектива. Как отмечают Е. В. Зайцева и В. В. Запарий, ролевой метод способствует проявлению индивидуальности обучаемых, развитию творческих возможностей, осознанию значимости социально-психологических факторов во взаимодействии с людьми, управлении ими, осмыслению норм и правил поведения и общения. Тренинги относятся к интерактивной форме обучения, при которой происходит передача знаний и навыков от тренера к обучающимся при активном участии каждого участника группы. Количество участников группы варьируется от 4 до 20, оптимальным количеством считается 12 человек. Обычно для повышения динамичности групповых процессов они проводятся очень интенсивно (ежедневно) на протяжении какого-либо периода. Тренинги могут включать в себя информирование участников, ролевые игры, использование видеозаписей поведения участников в заданной ситуации, мозговые штурмы, групповую работу и другие процедуры. Метод решения практических ситуаций (кейсов) нашел наибольшее применение как интерактивная технология для краткосрочного обучения менеджеров. Как правило, метод кейсов нацелен не на получение новых знаний, а на развитие психологических качеств и новых умений. В процессе обучения участники, анализируя различные ситуации (реальные или вымышленные, вырабаты- 49 См Зайцева Е. В, Запарий В. В. Актуализация творческого потенциала преподавателя вуза социологический анализ // Российский научный журнал. №. 2. С. 142. 88 вают управленческие решения. Обычно кейсы не предполагают единственного верного решения. Обучающиеся должны разобраться в сути проблемы, выбрать из нескольких возможных решений, по их мнению, наиболее оптимальное и обосновать свой выбор. Это приближает метод анализа кейсов к реальной производственной практике менеджеров. Использование метода кейсов требует от обучаемых в большей степени интеллектуальных усилий, чем личностных и эмоциональных. Рабочие группы. Данный метод обучения квалифицированных кадров заключается в том, что молодые специалисты – члены рабочих групп, численностью до 10 человек, регулярно организуют встречи вне рабочего места, на которых участники обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения. Этот метод получил наибольшее распространение в Японии, где он называется кружок качества, ив Германии, где получил название вместо учебы, применяется он также ив других странах (в США, Европе. Иерархия в такой рабочей группе не имеет значения. Предложения, разработанные рабочими группами, передаются на рассмотрение руководству организации, которое либо принимает по ним решения, либо отклоняет их и информирует об этом рабочую группу. Конференции – это большие собрания, совещания представителей различных организаций или групп. Конференции предполагают выступления участников и обмен мнениями по актуальным вопросам. Как форма обучения, повышения квалификации персонала конференции позволяют не только освоить новые знания, задать выступающим интересующие вопросы по обсуждаемой проблеме, но и поразмышлять над процессами, происходящими во внешней среде, ознакомиться с альтернативными точками зрения, прояснить собственную позицию по отдельным вопросами т. д. Семинары представляют собой групповые занятия, организованные для какой-либо специальной подготовки, для повышения квалификации. В отличие от лекций, семинары предполагают двустороннюю коммуникацию в форме выступлений слушателей, обсуждений материала, дискуссий 89 9. Проведение круглых столов обычно бывает организовано в форме беседы с представителями различных организаций, заинтересованных в решении какой-либо общей для всех проблемы. «Круглые столы предполагают обмен мнениями. Как правило, «круглые столы проводятся для решения сложных отраслевых производственных проблем путем мозгового штурма и синергетического эффекта. Дискуссии – обмен мнениями по какому-либо вопросу в соответствии с выбранными правилами, процедурой. Дискуссии относятся к активным методам обучения, которые позволяют принять коллективное решение на основании обмена информацией. Дискуссия способствует повышению общей социально-психоло- гической компетентности ее участников и стимулирует групповые процессы в естественных ив специально созданных группах. Экскурсия – организованная форма обучения, предполагающая коллективное или индивидуальное посещение производственного объекта с образовательной или познавательной целью. Экскурсии не только обогащают экскурсантов новыми знаниями, но и способствуют возникновению новых идей по повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников или организации в целом. Самостоятельное обучение – процесс самообразования сотрудников, требующий самомотивации, сознательности, желания самого обучающегося освоить новые знания. Это наиболее простой метод обучения, при котором не требуется преподаватель и специальное помещение. Процесс обучения планируется самим обучаемым в соответствии сего профессиональными интересами, в удобном для него месте, в удобное время. Данный метод обучения носит индивидуальный характерно организация может и из него извлечь пользу, если снабдит сотрудников различными вспомогательными средствами – литературой, дисками, специальными программами и т. д. К ом пл е к сны ем е то д ы обучения сочетают в себе элементы внутрипроизводственного и внепроизводственного обучения. Среди них – эмпирическое обучение, демонстрация и практика под руководством, программируемое обучение, обучение действием, обучение с помощью компьютера. Эмпирическое обучение – обучение путем самостоятельной практической работы, нос использованием определенной логической последовательности. Демонстрация и практика под руководством предполагает, что сначала обучающий демонстрирует процесс выполнения деятельности обучаемому, поясняет, как правильно выполнить то или иное действие, а затем обучаемый под его руководством сам пытается сделать тоже самое. Программированные курсы обучения представляют собой более активный метод обучения, чем лекции. Программируемое обучение основано на использовании учебного пособия, книги, тренажера, машины, которые как бы ведут обучающегося от этапа к этапу и по завершении каждого этапа осуществляют проверку освоения знаний путем постановки контрольных вопросов. Преимуществом данного метода обучения является то, что обучаемый сам выбирает наиболее подходящие сроки начала обучения, индивидуальный темп обучения. Обучение действием – обучение в процессе осуществления какой-либо совместной деятельности, например, участие в разработке какого-либо проекта, задания, в выполнении которого задействованы другие работники и т. д. Метод обучения через действие широко применяется в ролевых играх. Обучение с помощью компьютера является программируемым обучением, при котором обучающийся взаимодействует с компьютером, возможно, использует сеть Интернет. Многие современные компании широко применяют информационные технологии и возможности сети интернет в целях профессионального обучения персонала, создают для этого специальные интернет- порталы, содержащие системы дистанционного обучения, мультимедийные дистанционные курсы, которые могут включать в себя как теоретические разделы, таки видеосюжеты, кейсы и т. д. Учебные порталы позволяют осуществлять контроль за процессом обучения сотрудников, а также провести мониторинг образовательных услуг, что делает процесс обучения и развития персонала в компании прозрачным. Разумное сочетание различных видов и методов обучения персонала позволяет организации повысить эффективность кадровой политики и снизить затраты на развитие персонала. |