Эту книгу хорошо дополняют Эмоциональный интеллект
 Скачать 2.9 Mb.
|
|
ольшая. Наше предубеждение в пользу знакомого и доступного может даже сказаться на том, что мы считаем правдой. Мы склонны больше дове- рять мнениям, которые представляются более распространенными. Но проблема в том, что мы не очень хорошо отслеживаем, как часто или от кого получаем информацию. Это значит, что если нам достаточно часто повторяют упрощенную (то есть легкодоступную для понимания) идею, в которую мы не вдумываемся, то мы можем принять ее как прав- ду; даже если источник идеи — один-единственный фанатик (или кри- тикующие родители), который повторяет одно и то же как заведенный. глава 8. не Останавливаться на дОстигнУтОм: ПринциП балансира 185 Проклятие комфорта — стремление по умолчанию придерживаться знакомого и понятного — было бы не так страшно, если бы оно всего лишь уводило вас в супермаркете от экзотических продуктов с непро- износимыми названиями и направляло к полке с любимым арахисовым маслом. Однако это проклятие куда более мощное и опасное: порой оно толкает нас на ошибки, которые отнимают у нас время и не дают нам прийти к тому, чего мы хотим. В том числе и буквально. Представьте, что вы опаздываете на важную встречу, но на вашем при- вычном маршруте огромная пробка. Вы знаете, что добраться до мес- та назначения можно другим путем, если свернуть в переулок, но вы так ездили всего раз или два. Исследования показывают, что в стрессо- вой ситуации, когда вам действительно надо успеть вовремя, вы, скорее всего, выберете знакомое зло, прямую дорогу, даже если на ней пробка, а не незнакомый короткий путь — и, таким образом, практически га- рантированно опоздаете. Другой пример: когда вы испытываете стресс от того, что доктор велел вам срочно сбросить вес, снизить уровень хо- лестерина и начать заниматься спортом, любимые пончики, которыми вы привыкли заедать стресс, могут показаться еще аппетитнее. Нейровизуализация наглядно показывает, как мы реагируем на дис- комфорт, вызванный неопределенностью. Когда мы сталкиваемся с из- вестным нам риском — условно говоря, когда шансы на успех можно вычислить, — возрастает активность в областях мозга, связанных с воз- награждением, особенно в полосатом теле. Но когда мы должны при- нять решение, не руководствуясь никакими количественными или хотя бы знакомыми факторами, повышается активность в миндалевидном теле — области, связанной со страхом. В одном эксперименте небольшая неопределенность заметно сказы- валась на желании участников сделать скромную ставку. Причем неиз- вестна была не вероятность выигрыша или проигрыша, а сумма выиг- рыша. Как ни странно, этой неопределенности оказалось достаточно, ЭмОциОнальная гибкОсть 186 чтобы почти 40 процентов участников отказались сделать заведомо вы игрышную ставку. Когда в наших знаниях есть пробелы, их всегда за- полняет страх — страх не дает увидеть возможность что-то выиграть. Такие понятные неудачные решения Фактор страха тем сложнее и коварнее, чем более неуверенными и оди- нокими мы себя ощущаем. Причина в том, что человек — существо со- циальное; эволюция приучила нас к тому, что для выживания необхо- димо принадлежать к семье или стае. Даже в наши дни отчуждение от коллектива — это до смерти страшно. Большой и сложный мозг, в который заложено стремление к изучению окружающего мира, так развился преимущественно потому, что позво- лил обыкновенному во всем остальном примату управлять более круп- ной и сложной социальной структурой. С ростом интеллектуальной мощи наши далекие предки стали лучше оценивать, насколько надеж- ны и заслуживают доверия те, кто не принадлежит к кругу их ближай- ших родственников. Таким образом, стали складываться взаимовыгод- ные коалиции, которые позволили более слабым, но более разумным существам (предкам современного человека) обойти более сильных физически, но не умеющих так же слаженно действовать вместе пред- ков современных шимпанзе и горилл. Со временем этот орган «осмысления» социального окружения на- столько усложнился и развился, что стал пытаться осмыслять все во- круг. Приматы с большим мозгом начали осознавать течение времени и продвижение по собственному жизненному пути и оценивать свое место не только в социальной структуре, но и во Вселенной вообще. У них появилось чувство собственного «я», нечто, называемое созна- нием, а сознание породило свободную волю, эмпатию и нравственное чувство, вплоть до религиозного благоговения. глава 8. не Останавливаться на дОстигнУтОм: ПринциП балансира 187 Но для такой осознанности требовалось, чтобы развитый мозг взял на себя еще одно очень важное дело: преобразование хаотического по- тока информации, поступающей от органов чувств и новоприобретен- ной тонкости восприятия, в связную и понятную картину. Социальные связи необходимы для нашего выживания — наше благо- получие, как и в древности, зависит от семьи и племени, от друзей и лю- бимых. Но, как ни странно, на деле понятная картина мира оказывается нашим главным умственным и эмоциональным приоритетом. Мне нужно, чтобы когнитивные функции мозга исправно выдавали одну и ту же картину, которая будет мне напоминать: сегодня я тот же че- ловек, каким была вчера, когда-нибудь я умру, но до этого (если повезет) успею состариться, так что будет разумно учесть это в своих планах и из- влечь максимум из того времени, которым я располагаю. Связная картина мира как раз и помогает мне понять, что плач младенца в соседней комна- те — это важный звук, на который надо обратить внимание, а вот раздра- жающее гудение холодильника можно игнорировать. Если бы не связ- ность психических процессов, мы все были бы шизофрениками, кото- рые не могут фильтровать окружающие стимулы и реагируют на то, что не имеет значения или вовсе не имеет отношения к действительности. Наряду с узнаваемостью и доступностью связность мозг приближенно истолковывает как безопасность — даже если стремление иметь связ- ную картину мира заставляет нас идти против своих интересов. Напри- мер, многочисленные исследования показали, что люди, которые плохо о себе думают, предпочитают общаться с теми, кто о них также невы- сокого мнения. Как ни удивительно, люди с низкой самооценкой чаще увольняются с работы, когда им повышают зарплату. В их картине мира они не заслуживают похвалы и поощрения. И логично, что работники с более здоровой самооценкой чаще увольняются, когда зар плату им не повышают. По их представлениям, неправильно не получать возна- граждения, когда они этого заслуживают. ЭмОциОнальная гибкОсть 188 Именно комфорт знакомой и связной картины мира побуждает нас сохранять тот образ самих себя, который в своей основе сложил- ся еще в детстве. Ориентируясь на то, как к нам относились, когда мы были маленькими, мы уже во взрослом возрасте заключаем, как нас будут воспринимать окружающие, более того, какого отношения мы заслуживаем , — даже если такое представление о себе нас принижа- ет и огра ничивает. По этой же причине информация, которая вступа- ет в противоречие с этими знакомыми и понятными представлениями, может восприниматься как опасная и вводящая в заблуждение, хотя опровер жение привычных взглядов помогало бы нам увидеть себя в но- вом, положительном свете. Боязнь успеха (вплоть до боязни, что у нас будет «все нормально») мо- жет толкнуть нас на самосаботаж — отлынивание от учебы, халтурную работу или разрушение вполне здоровых отношений, потому что мы «не заслужили» чего-то хорошего. Ради сохранения связной картины мира мы сами себе вредим: цепляемся за бесперспективную работу, позволя- ем втянуть себя в очередную семейную ссору или, в совсем уж крайнем случае, прощаем избившего нас мужа. Как будто этого мало, погоня за комфортом связной картины мира иногда действует в тандеме с еще более примитивным влечением к не- замедлительному вознаграждению: «Хочу, чтобы было комфортно пря мо сейчас». Представьте себе выпускника института по имени Скотт. Он всег- да был «главный остряк» и отпускал забавные комментарии — при- влекая этим внимание к себе — с тех пор, как научился говорить. Тут он, устроившись на новую работу, переехал в другой город, где никого не знает. Ему трудно привыкнуть к новому образу жизни, и Скотт об- ращается к проверенной роли шута, чтобы завязать общение с колле- гами. При любой возможности он язвит в чей-то адрес. Кого-то это ве- селит, но большинству его шутки не нравятся. Пытаясь таким образом глава 8. не Останавливаться на дОстигнУтОм: ПринциП балансира 189 вписаться в коллектив, Скотт добивается только отчуждения. При этом он сам понимает, что происходит, и знает, что нужно выбрать другую линию поведения, но ему настолько одиноко и грустно, что он не может отказаться от маленьких доз одобрения или хотя бы внимания, которые получает, когда кто-то из коллег усмехается его шуткам. Даже если они смеются, чтобы скрыть неловкость, это все-таки смех — любимый нар- котик Скотта. Незамедлительное вознаграждение, по определению, приносит нам приятные ощущения куда быстрее, чем маленькие корректировки и упорная целенаправленная работа, способная на самом деле вывес- ти нас к новым достижениям. Возможно, вы слышали об эксперименте с лабораторными мышами: в клетке установили два рычажка, при на- жатии на один животное получало порцию корма, а на другой — дозу кокаина. Мыши, даже изголодавшись, не могли отойти от рычажка с ко- каином и жали на него, пока не умирали от истощения. Урок людям и мышам: примитивные удовольствия (и даже привычный комфорт) могут дорого обойтись. Порция мороженого с шоколадом и сиропом способна доставить вам удовольствие мгновенно. Правда, минут через двадцать вы риску- ете об этом пожалеть. Действовать в согласии со своими ценностями и укре пить свое здоровье, похудев на пару килограммов, — не такое яр- кое переживание, как сахарная эйфория, зато удовлетворение от него продлится намного дольше. Мы не делаем осознанный выбор в пользу самосаботажа. Мы приучи- ли себя к таким реакциям и не расстанемся с ними, пока не прекратим зацикливаться на погоне за тем, что нам знакомо, — не найдем в себе достаточно гибкости, чтобы отключить автопилот, повернуться лицом к себе, дистанцироваться от переживаний и взять в свои руки контроль над собственной жизнью. Только так мы сможем радостно встречать все новые и новые трудные задачи, которые позволят нам преуспеть. ЭмОциОнальная гибкОсть 190 Многие несут привычное и комфортное представление о себе, на ко- тором зацикливаются, особенно в стрессовой ситуации, из далекого прошлого. Прекрасные примеры — герои песни Брюса Спрингстина «Дни былой славы» (Glory Days), звезда школьной бейсбольной коман- ды и первая красавица класса. Однако более эмоционально гибким ре- шением будет отбросить свои залежавшиеся амбиции, которые опре- деляли вашу личность чрезмерно узко и в чем-то наивно, и постараться придать своей жизни больше смысла на основе тех действий, которые воплощают более «взрослые» ценности, лучше соответствующие насто- ящему времени. Когда вам надо обеспечить образование троим детям, дни былой славы пора убирать на чердак и искать что-то новое. Выбираем трудности Джим Коллинз в бестселлере «От хорошего к великому»* утверждает: «Хорошее — враг великого». Я не соглашусь. Я считаю, что враг вели- кого — избегание. Избегание, особенно избегание дискомфорта, — враг даже хорошего. Это враг развития и тех изменений, которые ведут к процветанию. Когда мы говорим: «Не хочу потерпеть неудачу», «Не хочу опозорить- ся», «Не хочу страдать», — мы выражаем то, что я называю целями по койников . Потому что единственные, кто никогда не чувствует дис- комфорта из-за того, что выставил себя на посмешище, — это, как вы уже догадались, покойники. Не меняются и не взрослеют тоже исклю- чительно покойники. Насколько мне известно, никогда не страдают, не чув ствуют себя уязвимыми, не злятся, не тревожатся и полностью избавлены от депрессии, стресса и вообще любых неприятных эмоций, связанных с преодолением трудностей, только те, кто уже покинул наш * Коллинз, Джим. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают про- рыв, а другие нет. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2001. глава 8. не Останавливаться на дОстигнУтОм: ПринциП балансира 191 мир. Конечно, покойные не раздражают родных и коллег, не причиня- ют никому неудобств и не высказываются не к месту. Но неужели вы вправду хотите брать пример с покойников? Есть старая поговорка: если поступать как всегда, получите то, что всегда. На самом деле она слишком оптимистична. Представьте себе менеджера среднего звена, который двадцать лет трудится на износ без выходных на одной и той же должности в одной и той же компании, по- том его сокращают, и он обнаруживает, что теперь конкурирует за но- вую работу с парнями и девчонками вдвое моложе него. Или верного супруга, который годами преданно тянет лямку в монотонном браке, но в один прекрасный день, вернувшись домой, видит опустевший гар- дероб и записку на кровати. Чтобы оставаться по-настоящему живыми, нужно вместо комфорта выбирать смелость — тогда мы не перестанем развиваться, идти в гору и бросать вызов самим себе. А это означает не застопориваться на пути, думая, что достигли вершины, когда мы всего лишь остановились там, где можно сделать привал. С другой стороны, в соответствии с принци- пом балансира не надо и перегружать себя нереальными целями или фантазировать о том, что добраться до пика можно одним рывком. Возможно, лучшим определением для такой жизни на пределе сво- их способностей, процветающей и благополучной, когда вы не избега- ете трудностей, но и не тонете в непосильных заботах, будет слово «на- полненная». А чтобы жить наполненной жизнью, главное — тщательно выбирать, чем ее наполнять, то есть браться за такие задачи, которые действительно находят в вас отклик и порождаются осознанием своих глубинных ценностей. *** Француз Пьер де Ферма, живший в первой половине XVII века, за- нимал высокий пост в суде города Тулузы. Однажды зимним днем ЭмОциОнальная гибкОсть 192 1637 года Ферма, читая древнегреческий трактат под названием «Ариф- метика», написал на полях: «Невозможно разложить никакую степень, большую квадрата, на две степени с тем же показателем. Я обнаружил этому поистине великолепное доказатель ство, однако эти поля его не вместят»*. Вот спасибо, Пьер. Заинтриговал и бросил. Весть о загадочном доказательстве и необычной математической те- ореме распространялась все шире и шире, и к XIX веку множество уч- реждений и просто состоятельных покровителей науки предлагали на- граду тому, кто найдет решение. «Ботаники» со всех концов земли пы- тались доказать теорему, но безуспешно. Последняя теорема Ферма никому не раскрывала своей тайны. Но в 1963 году десятилетний британский школьник по имени Энд- рю Уайлс наткнулся на теорему в одной из библиотечных книг и тут же поклялся, что докажет ее. Тридцать лет спустя, в 1993 году, Уайлс объявил , что доказательство найдено. К несчастью, кто-то обнаружил по грешность в его расчетах, так что он еще на год углубился в работу, перестраивая доказательство, пока не довел его до совершенства. И вот почти четыре столетия спустя после того, как Ферма оставил провока- ционный комментарий на полях «Арифметики», величайшая загадка математики наконец была разрешена. Когда Уайлса спросили, почему столько людей, включая его самого, прикладывали такие усилия к решению в общем-то абстрактной зада- чи, не имеющей практического значения, он ответил: «Те, кто посвя- щает себя математике, любят испытывать свои способности, бросая вы- зов нерешенным задачам». Другими словами, Уайлсом двигала не жаж- да славы или успеха, а глубокий интеллектуальный интерес к красоте математики. * Другими словами: «Я открыл, что x n + y n не равно z n при n > 2. Я бы объяснил, как до этого додумался, но на полях слишком мало места». глава 8. не Останавливаться на дОстигнУтОм: ПринциП балансира 193 Такого же рода интерес когда-то побудил наших далеких предков вый- ти из тропического леса на открытое пространство, изобрести сельское хозяйство и основать города, а в конечном счете — расселиться по всему миру. Именно поэтому Homo sapiens отправляет планетоходы на Марс, в то время как генетически близкие нам шимпанзе по-прежнему раско- выривают палками термитники в поисках пищи. Конечно, интерес, который побуждает браться за трудное дело и упорно над ним работать до победного конца, будет у каждого свой. Задачи, от которых мне захочется рвать волосы на голове, кто-то из вас будет щелкать как орешки. То, что восхищает человека типа Уайлса, заставит меня или вас зевать от скуки. Может быть, ваш кол- лега доволен позицией менеджера среднего звена — а вы не будете считать себя успешным человеком, пока у вас не будет в собственно- сти несколько кварталов на Манхэттене (и чтобы на каждом доме — ваше имя золотыми буквами). Кому-то позарез нужно участвовать в троеборье Ironman, чтобы получить дозу адреналина, а для кого-то оптимальная задача на данный момент — пройти полчаса пешком, не запыхавшись. За что бы мы ни взялись, главное — сохранять наполненность жизни, находя баланс между трудностью и умением. Как сохранять наполненность жизни В 1880-е годы, в эпоху расцвета морзянки, двое ученых из Индианско- го университета, Уильям Лоу Брайан и Нобл Хартер, решили выяснить, что отличает хорошего телеграфиста от выдающегося. Около года они отслеживали скорость работы телеграфистов и ото- бразили эти данные в виде графика. Оказалось, чем больше у телегра- фиста практики, тем быстрее он набирает сообщения. Пока ничего удивительного. ЭмОциОнальная гибкОсть 194 Кстати, на мастер-классах я иногда предлагаю участникам изобразить в виде графика, как, по их мнению, опыт влияет на их навыки. Обычно они рисуют нечто похожее на тот график, который получился у Брайа- на и Хартера. ОПЫТ НАВЫК Большинство людей убеждено, что через некоторое время опыт пере- стает заметно влиять на развитие навыка и оно замедляется. Во мно- гих случаях это действительно так, однако Брайан и Хартер обнаружи- ли, что у лучших телеграфистов зависимость навыка от опыта выглядит иначе. НАВЫК ОПЫТ Большинство — 75 процентов — операторов перестают серьез- но упраж няться, достигнув уровня мастерства, который считают для себя наивысшим. Навык у них в дальнейшем остается на одном уров- не. Но 25 процентам удается преодолеть эту зону стабильности и совер- шенствоваться далее. Что же отличало телеграфистов, продолжавших развивать свои навыки, от тех, кто прекращал это делать? глава 8. не Останавливаться на дОстигнУтОм: ПринциП балансира 195 Те, кто преодолевал зону стабильности, приветствовали усложнение задач. Они ставили перед собой новые цели и старались добиться еще бо́ль ших успехов только ради того, чтобы испытать ту самую радость личностного роста, которая побуждает нас учиться завязывать шнурки или доказывать последнюю теорему Ферма. *** В книге «Гении и аутсайдеры»* Малкольм Гладуэлл предложил став- шую популярной идею: на то, чтобы пробиться через область стабиль- ности и достичь мастерства, требуется десять тысяч часов практики. Однако психологи и методисты сходятся на том, что мастерство дости- гается не столько продолжительностью, сколько качеством практики. Чтобы с пользой вкладывать время в практику, нужно учиться «проак- тивно», то есть осознанно повышать сложность задач так, чтобы всякий раз они требовали небольших дополнительных усилий. Секрет в нашем сером веществе. В последние десятилетия набирает популярность концепция нейропластичности, которая утверждает, что мозг не формируется «раз и навсегда» в раннем детстве, а продолжает производить новые клетки. Впрочем, тонкость в том, что большинство этих восстановленных клеток отмирает. А вот предотвращает гибель кле- ток — более того, соединяет новые нейроны между собой и встраивает их в структуру мозга — именно «проактивное» обучение. Наш мозг не разо- вьется, если мы проведем десять тысяч часов, играя на гитаре Stairway to Heaven** (не дай бог!) или повторяя отработанные стадии одной и той же операции на желчном пузыре (если у вас есть медицинское образование и пациенты-добровольцы). Проактивное обучение предполагает осоз- * Гладуэлл, Малкольм. Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего? — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. ** «Лестница в небо», песня группы Led Zeppelin, которую играют на гитаре практи- чески все начинающие. Прим. ред. ЭмОциОнальная гибкОсть 196 нанную вовлеченность в процесс, постоянное расширение границ и ус- ложнение своих теоретических и практических познаний. По большому счету, все учатся проактивно, когда впервые берутся за что-то новое. Но, получив приемлемый результат — когда мы можем наравне с друзьями играть в гольф, или бегать, или выучили для кон- церта самодеятельности мелодию на колокольчиках, — большинство на этом успокаиваются и сводят навык к приятному автоматизму, ти- пичному для зоны стабильности. Помните, как вы научились водить машину? До того как впервые сесть за руль, вы обладали неосознанным неумением, потому что сами не знали, чего не знаете. Потом вы записались в автошколу, и ваше не умение стало осознанным: вы поняли, как много вам предстоит изучить. («Как, и параллельную парковку тоже надо освоить?!») Когда вы вот так открываетесь новому опыту, включается режим про- активного обучения, и тогда вы можете развивать осознанное умение: прежде чем тронуться с места, вы выполняете все нужные действия, как указано в памятке: пристегиваетесь, регулируете сиденье под себя, поправляете зеркала, проверяете передачу. И даже если вы растеряе- тесь, в первый раз выезжая на автостраду, после нескольких попыток это перестанет быть проблемой. Но вскоре после получения прав у вас появляется неосознанное умение. Вы просто садитесь за руль, ведете машину и доезжаете до дома, часто даже не задумываясь, как это сделали. Именно на этой стадии автопи- лота вы попадаете в зону стабильности. При осознанном неумении или осознанном умении вы остаетесь в зоне оптимального развития, пото- му что открыты новой информации. Даже если вы новичок и по этому немного неуверенно себя чувствуете, у вас во всяком случае ум нович- ка — желание развиваться и готовность учиться. Возможно, вы будете переживать небольшой стресс — и это тоже не- плохо. Десятки лет нам твердят, что стресс — это внутренний враг номер глава 8. не Останавливаться на дОстигнУтОм: ПринциП балансира 197 один, убийца благополучия и его нужно избегать любой ценой. С точ- ки зрения биохимии хронический стресс подрывает здоровье, усиливая воспалительные процессы, которые приводят к заболеваниям сердца, онкологическим заболеваниям и снижению иммунитета. Однако правильный уровень стресса — когда он присутствует в жиз- ни, но не переполняет ее — может служить прекрасным источником мо- тивации. Как бы неприятен он иногда ни был, именно стресс побуждает нас двигаться вперед, не останавливаясь на полпути. Видя счет на таб- ло — отставание, но не безнадежное, — проигрывающая команда со- бирается с силами и вырывает победу у соперника в последние минуты матча. Ограничение по срокам — жесткое, но не слишком — мобилизу- ет творческие способности и мотивирует закончить проект. Без стресса вряд ли удастся обойтись, если вы хотите делать в жизни что-то большее, нежели щелкать телевизионным пультом, лежа на ди- ване. Стресс естественным и ожидаемым образом сопутствует преодо- лению любой трудности, а значит, и развитию и процветанию. Нельзя покорить Эверест, не приложив больших усилий и не взяв на себя ог- ромный риск. Без этого нельзя вырастить разносторонне развитого ре- бенка, счастливо дожить до золотой свадьбы, открыть свое дело или пробежать марафон. Никто и никогда не добивался успеха без стресса и дискомфорта. Выйти из зоны стабильности Итак, как же мы можем применить все вышеописанное, чтобы пере- браться из зоны стабильности в зону оптимального развития? Вместо комфорта — смелость Когда мы путаем безопасность с тем, что нам знакомо, доступно и по- нятно, наши возможности ограничиваются. (Дверь, которую вы знаете, ЭмОциОнальная гибкОсть 198 потому что через нее вошли, необязательно окажется самым безопас- ным выходом в случае пожара.) Чтобы не остановиться в развитии, нуж- но быть открытым незнакомому и даже неприятному. А прислушиваясь к неприятным эмоциям, вы сможете чему-то научиться. Выбирать применимые варианты Выйти из зоны стабильности означает развивать весь свой потенциал в продолжение всей жизни. Главным критерием для любого действия должен быть ответ на вопрос: поможет ли оно вам стать тем, кем вы хо- тите? Но на пути к этой глобальной цели не стоит забывать про здравый смысл — без него не обойтись, принимая повседневные решения. Применимый вариант — это вариант, который работает в текущих ус- ловиях, но при этом также приближает вас к той жизни, какую вы хо- тите вести в будущем. Не всегда имеет смысл разводиться. С другой сто- роны, не всегда имеет смысл, закусив губу, уходить от серьезных раз- говоров и мириться с обидами и непониманием. Смелый выбор будет и самым применимым: начать неприятный разговор и разобраться в проблеме. Развиваться с каждым шагом Подлинное развитие идет в двух направлениях: в ширину, когда вы на- ращиваете спектр своей деятельности, и в глубину, когда развиваете свои навыки. Спросите себя: что за последнее время вы делали такого, что вас пугает? Когда последний раз пробовали что-то новое и потерпе- ли неудачу? Если вам ничего не приходит в голову, вероятно, вы пере- страховываетесь и потому не даете себе расширять возможности. Углубление своих возможностей вам помогут оценить такие вопросы. Когда вы в последний раз чувствовали себя уязвимым из-за того, что эмоционально выкладывались по максимуму и ставили на кон все — может быть, в творческом проекте, может быть, в личных отношениях? глава 8. не Останавливаться на дОстигнУтОм: ПринциП балансира 199 Действительно ли вы знаете людей, которые вас окружают, или обходи- тесь вежливым повседневным общением, избегая чрезмерного сближе- ния? Если бы сегодняшний день оказался последним в вашей жизни, о каких невысказанных словах вы больше всего жалели бы? Хватка или хватит Даже когда мы вместо комфорта выбираем смелость и живем на преде- ле своих возможностей, проявлять эмоциональную гибкость не всегда означает лететь вперед на всех парах, наплевав на торпеды, и выпол- нять задуманное любой ценой. Если вы принимаете решения, действи- тельно соотнесенные с вашими ценностями, может настать момент, когда единственная мудрость, которая приходит на ум, — «хорошего понемножку». Английская выдержка и упорство вошли в поговорку, а фраза «Сохра- няй спокойствие и продолжай работать» украшает тысячи сувенир- ных футболок. Это более изящный вариант поговорки «Нас бьют, а мы крепчаем». В Америке есть свое обозначение для такой черты характера, дошед- шее до наших дней со времен освоения фронтира, — железная хватка. Что же касается девизов, которые можно было бы напечатать на фут- болке, то здесь с большим отрывом победила бы «американская меч- та» — идея, что человек может добиться всего, что задумает, если стис- нет зубы и, не отвлекаясь ни на что, не давая себе передышки, будет идти к цели. Железная хватка подразумевает стойкость, честолюбие и самоконт- роль, но к ним не сводится. Психолог из Пенсильванского университе- та Анджела Дакворт определяет это чисто американское понятие как сочетание страсти и непреклонности, с которыми человек на протяже- нии долгого времени движется к цели, не особенно беспокоясь о том, ЭмОциОнальная гибкОсть 200 чтобы по пути снискать награду или признание. Вы можете стойко пе- реносить трудности, воодушевляться честолюбивым стремлением к бо- гатству, славе или власти, противостоять соблазнам благодаря само- контролю, однако все это еще не значит, что вы непреклонно движетесь к долгосрочной цели. По данным исследования Дакворт, именно сочетание качеств, пони- маемое под словами «железная хватка», служит важным индикатором успеха в долгосрочной перспективе. Учителям оно помогает дольше и эффективнее работать в области образования, студентам — не бро- сать учебу, а мужчинам (но, что интересно, не женщинам) — дольше оста ваться в браке. Эмоциональная гибкость позволяет развить такие качества, посколь- ку помогает освободиться от крючка неприятных эмоций и мыслей, справляться с препятствиями и выявлять свои жизненные ценности, чтобы двигаться к достойной цели. А еще она помогает нам от этих це- лей отказаться, когда они уже не приносят пользы. Мы уже говорили, что один из симптомов попадания на крючок за- ключается в том, что эмоции толкают вас на действия, не соответству- ющие вашим ценностям. И хотя элемент страсти важен для достижения цели, страсть хороша только тогда, когда вы управляете ею, а не наобо- рот. Страсть, которая превращается в одержимость и заслоняет собой другие значимые аспекты жизни, не приведет вас к процветанию. Вы можете проявлять непреклонность — работать на износ над проек- том или задачей и, вероятно, даже получать от этого удовлетворение, — но если такие усилия и упорство не идут на пользу вашим истинным жизненным целям, то от непреклонности мало толку. Хотя Дакворт отмечает важность следования внутренним ценностям, для многих железная хватка означает никогда не сдаваться, а тех, кто не идет напролом во что бы то ни стало, такие люди обвиняют в слабо- сти, лени и даже трусости. Однако эмоциональная гибкость оставляет глава 8. не Останавливаться на дОстигнУтОм: ПринциП балансира 201 возможность для продуманного решения отказаться от того, что уже не приносит вам пользы. И это очень хорошо. Сколько преданных сы- новей потратили всю жизнь на то, чтобы из чувства долга идти по сто- пам отцов и воплощать их мечты, даже когда эти мечты вели совсем не к тому, к чему у них самих лежало сердце? Не говоря уже о дочерях, которые подавляли собственные устремления ради того, чтобы поддер- живать огонь в домашнем очаге и радовать родителей, потому что «та- кова суровая правда жизни». А сколько политических решений продик- товано ненужной твердостью? Линдон Джонсон, по-ковбойски стиснув зубы, заявлял, что не желает «быть первым американским президен- том, который проиграет войну», и потому продолжал войну во Вьетна- ме, хотя в частных беседах еще в 1965 году признавал, что победить в ней невозможно. Дилан Руф, в 2015 году расстрелявший девять чело- век в африканской методистской церкви в Южной Каролине, говорил, что едва не отказался от своего плана, потому что прихожане отнеслись к нему доброжелательно. Но в конце концов он совершил задуманное, потому что должен был «выполнить свою миссию». Это экстремальный и очень печальный пример твердости характера, которая могла бы най- ти лучшее применение. А в нашей повседневной жизни верность нереалистичным или вред- ным для нас целям, часто продиктованная эмоциями, в которых мы не разобрались, — это худшее проявление ригидности, причина мно- гих страданий и упущенных возможностей. Многие годами держатся за бессмысленные или недостижимые цели, потому что боятся при- знать, что ошиблись, когда их выбирали, или что теперь у них в жизни другие ценности; когда действительность в конце концов вынуждает их сменить курс, нередко оказывается, что другие возможности уже не- доступны. Увы, быть может, роман, над которым вы трудитесь, просто не складывается, так что пора его отложить и заняться чем-то другим. Пусть вам доставались главные роли во всех школьных спектаклях, ЭмОциОнальная гибкОсть 202 но, может быть, до уровня большого экрана вы все-таки недотягива- ете. А может быть, поняли, что вступили в брак не с тем человеком, но не хотите расставаться, потому что уже так много лет отдали этим отношениям. Бывает, что цель вы себе поставили достижимую — но очень трудную. Допустим, вам удалось поступить в балетную труппу или получить за- ветное место финансового консультанта. Но через некоторое время вос- торг первооткрывателя иссяк, а жить проще не стало. Тем временем, пока вы откладываете встречу лицом к лицу с суровыми фактами, две- ри к другим возможностям закрываются одна за другой, и промедле- ние может дорого вам обойтись. Иногда по-настоящему храбрый посту- пок — это сказать себе: «Хватит! Я больше не могу так себя мучить». Не нужно делать решительность бездумной. Когда цели не удается до- стичь, самая гибкая и гармоничная реакция — это ее адаптировать, то есть ослабить хватку и отпустить прежнюю, недостижимую цель, а за- тем взяться за альтернативу. Принимать такие решения трудно и зачастую страшно. Легко почув- ствовать себя слабаком, если вы зациклены на представлении о том, что важнее всего никогда не сдаваться. Но стыдиться рационального и прочувствованного решения незачем — наоборот, это повод для гор- дости. Воспринимайте такие перемены не как поражение, а как переход на новый жизненный этап, ведь вы даете себе развиваться и совершен- ствоваться вместе с обстоятельствами, выбирая путь, полный новых возможностей. Это достойное и мудрое решение. Так как же определить, когда нужна твердая хватка, а когда сказать «хватит»? Как сделать такой достойный и мудрый выбор? В некоторых сферах деятельности — в спорте, модельном бизнесе — ответ ясен, потому что там очень многое зависит от возраста. А что если вы музыкант, который выступает с концертами, но зарабатыва- ет недостаточно? Или ученый, который вынужден довольствоваться глава 8. не Останавливаться на дОстигнУтОм: ПринциП балансира 203 должностью ассистента преподавателя? Или, может быть, вы пока что занимаетесь тем, чем всегда мечтали, но отрасль переживает кризис и повсюду сокращают финансирование? Что если вы предприниматель, который только что закрыл свой третий стартап? А если мы говорим не о работе? Что если ваш выбор между хваткой и «хватит» связан с дру- жескими отношениями, от которых у вас одни проблемы? У всех на слуху истории успеха людей, которые оставались верны сво- ей цели, несмотря ни на что, и в конце концов добились своего; но го- раздо больше историй о неудачах — о тех, кто упорно и непреклонно шел в тупик. Как же понять: отказаться от цели и искать новую или же дать своей мечте еще один шанс? В уравнение хватки и «хватит» можно добавить коэффициенты. Эконо- мист Стивен Дабнер сравнивает два показателя: необратимые издерж- ки и упущенную выгоду. Необратимые издержки — это деньги, время или силы, которые вы уже вложили в свое начинание и потому не хоти- те его бросать. Упущенная выгода — это то, от чего вы отказываетесь, придерживаясь имеющегося решения. В конце концов, каждый цент или каждая минута, которые вы вкладываете в этот проект (работу, отношения), — это цент или минута, которые вы не сможете вложить в другой, быть может, более выгодный проект (работу, отношения). Если вам удастся отвлечься от необратимых издержек и посмотреть на ситуацию со стороны, вы сможете лучше оценить, стоит ли и дальше вкладывать в нее время и деньги. Настоящий ответ — держаться или сдаться — может вам дать толь- ко знание себя, которое лежит в основе эмоциональной гибкости. Вам просто нужно повернуться к себе лицом, а затем дистанцироваться и не останавливаться на достигнутом, открывая свои самые главные ценности и цели и следуя им. Если перед вами стоит выбор, хватка или «хватит», попробуйте задать себе такие вопросы. ЭмОциОнальная гибкОсть Получаю ли я в целом радость или удовольствие от того, что сейчас делаю? Отражает ли эта деятельность мои жизненные ценности? Задействует ли она мои сильные стороны? Если честно, верю ли я, что могу добиться успеха (или привести ситу- ацию к успешному финалу)? От каких возможностей я откажусь, если продолжу следовать этим путем? Я в этом решении проявляю твердость или действую бездумно? Принцип балансира я объясняю на примере детских качелей, чтобы проиллюстрировать идею равновесия — той точки, в которой слож- ность и умения находятся в творческом напряжении. Но я не имею в виду, что наша цель в жизни должна выглядеть как катание вверх- вниз на одном месте. Эмоциональная гибкость — это движение по жизни. Движение к яс- ным, непростым, но достижимым целям, которые вы преследуете не по- тому, что «так надо», не потому, что вам так велели, а потому, что вы сами этого хотите, и потому, что эти цели для вас значимы. Когда вы продолжаете стремиться к новым знаниям и ярким пере- живаниям, когда вы следуете зову сердца и находите собственные ис- кренние ответы на важные для вас вопросы, вы вовсе не раскачиваетесь на детских качелях. Вы парите в небесах и раскрываете навстречу буду- щему не только свое сознание, но и весь свой мир. П О В ЕР Н У ТЬ С Я К С ЕБ Е Л И Ц О М Д И С ТА Н Ц И Р О В А ТЬ С Я С Л ЕД О ВА ТЬ С ВО ЕМ У П У ТИ Н Е О С ТА Н А В Л И В А ТЬ С Я Н А Д О С ТИ ГН У ТО М Н А К Р Ю Ч К Е П Р О Ц В ЕТ А Н И Е 207 Глава 9 Эмоциональная гибкость на работе Я познакомилась с Эрин на тренинге для женщин-руководителей. Я по- смотрела на ее шерстяной костюм-двойку, жемчужные серьги, безуп- речную прическу — и подумала: «Вот кто точно в гармонии с собой». Участницы программы начали рассказывать о давлении, которое ис- пытывают на работе, и о том, как тяжело справляться одновременно и с личными, и с профессиональными проблемами. К моему изумле- нию, Эрин, которая прежде казалась такой собранной, вдруг разрыда- лась. «Я запуталась, я больше так не могу!» — воскликнула она. Эрин объяснила, что у нее трое детей младше пяти лет и, чтобы уде- лять им больше времени, она работает четыре дня в неделю. Об этом она договорилась с руководством, но на практике не все получалось так гладко, как она надеялась. Неделю назад ее начальник назначил важ- ный телефонный разговор на тот день, когда у нее был выходной, и Эрин взяла трубку, потому что чувствовала, что выбора у нее нет. Но посколь- ку она не хотела, чтобы начальник услышал на заднем плане детские го- лоса, то провела этот суперсерьезный полуторачасовой деловой разго- вор… скрючившись в чулане. Пока она рассказывала, другие женщины в группе кивали в знак под- держки. Они признали, что ее поведение одновременно и печально, ЭмОциОнальная гибкОсть 208 и до колик смешно. Им всем были знакомы эти ощущения: они тоже оказывались взаперти в собственных темных чуланах, пытаясь всем угодить, но в итоге лишь доводили себя до отчаяния. Эрин действительно была взаперти, но не просто у себя в чулане. Она еще и зациклилась на представлении о себе как идеальном сотрудни- ке, который круглосуточно на связи, что бы ни случилось. Беспокоясь, что ее не будут воспринимать серьезно, если она станет слишком много рассказывать о своей семейной жизни, женщина маскировала эту чрез- вычайно важную часть своей личности и своих ценностей — любящую и заботливую мать. Оказалось, что я неплохо знакома с ее начальником — приятным, но несколько рассеянным человеком, который не всегда помнил, кто из тридцати с лишним подчиненных находится в офисе, а кто дома. Я предположила, что он бы пришел в ужас, если бы узнал, что эта мо- лодая мать считала своим долгом говорить с ним из чулана, тем более в день, когда она вообще не должна была работать! Поделившись с нами своими чувствами, Эрин решила ради своих цен- ностей сделать шаг навстречу неприятной ситуации и серьезно пого- ворить с начальником. Она рассказала ему о случившемся и объясни- ла, что звонок поставил ее в неудобное положение (впрочем, не думаю, что она описала, какое положение ей пришлось принять в буквальном смысле). Повернувшись лицом к своим чувствам — отчаянию и сожалению из-за того, что так трудно уравновесить свои жизненные запросы и су- ществующую в ее представлении необходимость быть «идеальным со- трудником», — Эрин смогла дистанцироваться от этих крючков, вый- ти за пределы своих эмоций и увидеть, что на самом деле это только ее чувства, а не судьба. Это позволило ей пойти своим путем: в откры- том и честном разговоре с начальником о его ожиданиях и ее собствен- ных надеждах на будущее Эрин дала понять, что ценит возможности глава 9. ЭмОциОнальная гибкОсть на рабОте 209 интеллектуального развития, которые ей дает работа, но не меньше це- нит время, которое проводит со своими детьми. И в этот пятый рабочий день, сказала Эрин, она, конечно, будет на связи, если срочно потребу- ется ее помощь, но в других случаях она без всякого стыда будет рабо- тать дома мамой. Высказав начальнику правду со всеми сопутствующими эмоциями, Эрин смогла устранить огромный источник конфликтов и тревог. Ее ра- бота выиграла от того, что все теперь было расставлено по местам; вы- играли дети, потому что теперь, когда мама была с ними, она все вни- мание уделяла им; и выиграла Эрин, которая впервые за несколько ме- сяцев выспалась. Мы уже говорили, что удовлетворенность и благополучие в личной жизни достигаются не тогда, когда вы действуете по чужой указке, а тогда, когда соотносите свои действия, даже самые мелкие и незна- чительные, со своими глубинными ценностями. То же самое происхо- дит на работе. Обычно мы соглашаемся терпеть некоторые ограниче- ния в обмен на зарплату, но все же трудоустройство — это не рабство, а работники — не собственность компании. Постепенно вы научитесь пользоваться приемами эмоциональной гибкости, чтобы формировать свою профессиональную жизнь, а не ждать, пока она сформирует вас. Крючки на работе Главная философия современной деловой культуры — что неприятным мыслям и чувствам в офисе не место. Сотрудники и особенно руководи- тели должны быть либо стоиками, либо неисправимыми оптимистами. Они должны излучать уверенность и приглушать в себе любые сильные эмоции, особенно негативные. Но, как мы уже видели, это нарушает элементарные законы природы. Какими бы высококлассными профес- сионалами они ни были, у всех здоровых людей внутри бурлит поток ЭмОциОнальная гибкОсть 210 мыслей и чувств, среди которых критика, сомнения и страх. Это резуль- тат нормальной работы мозга, старающегося осмыслять мир, предви- деть и решать проблемы и избегать возможных ловушек. Именно поэтому на работе потенциальные крючки со всех сторон, куда ни повернись. Работа задействует и интегрирует наши скрытые убеждения, наши представления о себе, наше стремление к конкурен- ции и к сотрудничеству и весь наш жизненный опыт, накопленный до ее начала. Легко ли мы вписывались в коллектив в детстве или чувствова- ли себя изгоем? Предъявляли ли нам родители завышенные требова- ния? Требуем ли мы от себя до сих пор слишком много (или слишком мало)? Уверены ли мы в своей самоценности, гордимся ли своими та- лантами и идеями или стараемся их преуменьшить? Даже когда собственно работа связана с цифрами и аналитикой, таб- лицами и хладнокровными рациональными решениями, любой офис — на самом деле сцена, на которой разыгрываются все эти эмоциональные конфликты, осознаем мы их или нет. На работе, особенно в стрессовой ситуации, мы очень часто ищем поддержку в старых сценариях, кото- рые придумали о самих себе. Эти пыльные сюжеты могут подцепить нас на крючок в моменты кризиса, например, когда нас критикуют (или мы должны кого-то критиковать); когда обстановка побуждает взять на себя больше обязанностей или увеличить темп; когда мы сопротив- ляемся влиянию более напористых руководителей или коллег; когда мы чувствуем, что нас недооценивают; когда баланс работы и личной жиз- ни нарушен — в общем, список можно продолжать до бесконечности. Чтобы продвинуться в карьере, мы должны обновлять эти сценарии так же, как обновляем резюме. И подобно тому как в резюме мы, полу- чив высшее образование, перестаем упоминать о том, что на школьных каникулах раздавали листовки или мыли посуду в кафе, некоторые сце- нарии из далекого прошлого с определенного момента надо оставлять за бортом. глава 9. ЭмОциОнальная гибкОсть на рабОте 211 В главе 1 я говорила, что нарастающий темп и сложность жизни сде- лали эмоциональную гибкость еще более насущной необходимостью. Деловой мир находится на переднем крае перемен: глобализация, тех- нологические новшества, геополитическая нестабильность, коррекция норм и законов, демографические изменения делают работу непредска- зуемой. Должностные обязанности могут меняться каждые несколько месяцев, цели из прошлого квартала теряют актуальность, повсюду со- кращения, объединения и реорганизации. Приходится нелегко и без хаоса эмоций и мыслей. В такой обстановке, особенно сегодня, работать эффективно означа- ет иметь возможность внимательно исследовать свои планы, а для это- го нужно предвидеть, как наши решения могут повлиять на другие ас- пекты компании или проекта, и корректировать их при необходимо- сти. Единственное, что можно точно сказать о завтрашнем дне, — что в нем будут неопределенность и перемены и, чтобы с ними справлять- ся, нам понадобится немалое упорство. А еще нам нужны межличност- ные навыки, чтобы пользоваться силой групповых решений: генериро- вать свежие идеи и точки зрения и добиваться результатов. К сожалению, скорость и динамика перемен, которые требуют от нас гибкости, в то же время способствуют ригидности. На нас льется та- кой поток информации, нам приходится принимать столько решений, что мы можем привыкнуть останавливаться на первом же подходящем варианте, а значит, мыслить категорично. А если не хватает времени на общение, наши взаимоотношения часто сводятся к обмену инфор- мацией. Когда вы отвечаете на триста писем в день, легко ответить кол- леге короткой отпиской, даже не подумав спросить, как себя чувствует его ребенок, больной раком. В результате всей этой суматохи мы постоянно отвлекаемся, поспеш- но принимаем решения и выбираем самые простые варианты (как го- ворится, глупые поступки умных людей), не говоря уже о стрессе, ЭмОциОнальная гибкОсть 212 эмоциональном напряжении, панике, чувстве вины и ложной надежде, что каким-то образом технологические достижения и многозадачность нас спасут. (Не спасут.) Каждому свой крючок Несколько лет назад я познакомилась с женщиной по имени Ливия, со- трудницей одной из компаний, которые я консультировала. Это была ум- ная и пробивная дама, прекрасный специалист, к ней хорошо относились и коллеги, и начальники. Более того, на встречах с руководством компа- нии я узнала, что ей предстоит грандиозное повышение по службе. Одна- ко ее будущая должность должна была появиться в результате масштаб- ной реструктуризации, которая еще не завершилась, так что Ливия не по- дозревала, какой подарок судьбы ей уготован. (Я не могла сообщить ей радостную новость, не позволяло соглашение о конфиденциальности.) Но Ливия понимала, что в компании что-то происходит, и ей это не нра- вилось. Высшее руководство стало иначе к ней относиться, пару раз она замечала, что при ее появлении начальники прерывают разговор. За не- сколько следующих месяцев, когда распространились слухи о грядущей реорганизации, Ливия позволила своим неясным ощущениям убедить себя, что ее скоро уволят. Совершенно неверное толкование ситуации — если «что-то происходит», то непременно плохое — отправило ее в эмо- циональный «штопор». Она стала критиковать все предлагавшиеся из- менения и прекратила высказывать свои идеи. Я ушла в декретный от- пуск, а когда вернулась, кабинет Ливии пустовал. Ее уволили. Ошибка Ливии была в том, что она позволила неуверенности поме- шать воплощению самой главной своей ценности, которую она привно- сила в работу, — желания участвовать в общем деле. Даже если бы ее по- нимание ситуации (несколько параноидальное) оказалось верным, она могла бы, обладая эмоциональной гибкостью, сказать себе: «Хорошо, глава 9. ЭмОциОнальная гибкОсть на рабОте 213 допустим, что мне недолго осталось тут работать. Но я, черт побери, уйду с высоко поднятой головой, по праву гордясь тем, что делаю». Еще лучше было бы сразу, как только она начала волноваться, прийти к на- чальнику и честно сказать: «У меня ощущение, что творится что-то не- ладное. Можете помочь разобраться, что происходит?» Другой мой клиент, Эл, зацепился сразу за несколько крючков. Реши- тельный и умный выпускник одной из ведущих бизнес-школ, он был еще и гордым отцом двоих детей. Эл пришел ко мне, когда его не повысили в должности, хотя его способности и усердие давали на то все основания. Эл рассказал, что пообещал себе не повторять ошибку собственного отца, которого он почти не видел — тот был всецело поглощен работой. Он еще более укрепился в этом решении, когда у второго ребенка оказались врожденные проблемы развития. Трудная ситуация в семье привела Эла к решению, которое на тот момент казалось ему соломоновым (к его чес- ти, оно было основано на его самых значимых ценностях): всю эмоцио- нальную энергию и чувства беречь для семьи. Он решил, что на работе будет думать только о делах, чтобы быстрее с ними справляться, а по- том возвращаться домой к людям, которых любит и которые больше все- го в нем нуждаются. В результате он не уделял время непринужденному общению, да и просто каким-либо взаимоотношениям с коллегами. Сам себе Эл казался серьезным и сосредоточенным, а вот коллегам — бес- чувственным, жестким и грубым. Поэтому его и не повысили. Парадоксально, но Эл позволил старому крючку (боли из-за недостат- ка отцовского внимания) помешать достижению самой значимой для него цели, а именно — быть опорой и поддержкой своим детям. Ведь для того чтобы заботиться о семье, нужно не только физически при- сутствовать дома. Важно еще и реализовывать себя на работе и строить карьеру, чтобы обеспечивать семью финансово. И у Ливии, и у Эла было все, что нужно для успеха, — кроме эмоцио- нальной гибкости, которая всем нам помогает не падать под ударами ЭмОциОнальная гибкОсть 214 волн. Гибкость начинается с того, чтобы выйти из порочного круга бес- полезных мыслей, чувств и шаблонов и соотнести свои повседневные действия со своими долгосрочными ценностями и ожиданиями. Способов угодить на крючок на работе почти столько же, сколько ра- ботающих людей. Часто на сеансах коучинга я вижу руководителей, за- циклившихся на «задаче». Они приходят на совещания со списком пунк- тов, которые надо выполнить, и в основном общаются с членами команды по поводу конкретных пунктов («Рафаэль, к двенадцати часам мне нужен отчет по маркетингу»), а не как люди, разделяющие ту же цель («У кого есть идеи, как нам сделать этот проект более эффективным?») или те же цен- ности («Как нам предоставить потребителю продукт высшего класса — такой, которым мы реально гордимся?»). Если руководителю кажется, что коллеги не делают то, что им поручено, он оскорбляется или злится. А еще бывает, что он зацикливается на мелких деталях задачи («Техническое за- дание надо утвердить сегодня до 14.45, никаких отговорок») и забывает о более масштабных потребностях, мыслях или желаниях коман ды — на- пример, не хвалит ее за хорошо выполненную работу. Или делает замеча- ния только с точки зрения задачи: «У вас в этом квартале упали показате- ли» (вместо того чтобы сказать: «Я вижу, что у вас снизились показатели. Какие у вас проблемы и как мы можем их вместе решить?»). Напротив, эмоционально гибкие руководители способны преодолеть границы такой узкой точки зрения. Они знают, что детали важны, но уме- ют переходить от задачи к цели, и это отражается в их мышлении и пла- нах. Перед совещанием эмоционально гибкий менеджер может задать себе вопросы: «Какова (наша общая) цель этого совещания?», «Как я хочу, что- бы себя чувствовали участники моей команды после совещания?», «Как мои замечания и предложения помогут им достичь собственных целей?» Другой на удивление распространенный крючок работы — это, как ни странно, чрезмерная эмоциональная вовлеченность. Несколько десятков лет назад работа довольно часто воспринималась просто как средство глава 9. ЭмОциОнальная гибкОсть на рабОте 215 обеспечить себе пропитание и составляла лишь одну область жизни на- ряду с клубами по интересам, хобби и, допустим, церковью. Сейчас у мно- гих из нас рабочий день длиннее, чем у предыдущих поколений, круг об- щения состоит в основном из коллег, а карьера и чувство собственного «я» неразрывно связаны. При этом нам еще и не перестают внушать, что можно и нужно обретать в работе «смысл жизни». Хотя работа действи- тельно может обогатить наши переживания, вместе с тем стало намного проще утратить чувство меры и способность планировать будущее. Чрезмерная эмоциональная вовлеченность выражается по-разному : вы постоянно ссылаетесь на свой профессионализм, должны всегда и на все иметь ответ, не умеете признавать свои ошибки. В межличност- ном общении она проявляется как повышенный интерес к жизни коллег, излишнее вмешательство в чужие дела или преобладание чужих про- блем и странностей в ваших мыслях (или в тематике ваших разговоров). Для того, кто попал на такой крючок, расслабиться — все равно что отлы нивать от работы. Это не так. Избавившись от чрезмерной эмоцио- нальной отвлеченности — дистанцировавшись и отпустив ситуацию, — мы открываем для себя множество новых сторон жизни и в то же время можем более эффективно работать ради того, что по-настоящему ценим. Коллективные крючки Большинство из нас работает в коллективе, а это значит, что наши крюч- ки не ограничиваются теми, что порождены нашими собственными сценариями и заботами; у нас появляются и сценарии о коллегах. Даже не отдавая себе в этом отчета, мы оцениваем их слабые и сильные сторо- ны, их увлеченности и способности (или отмечаем отсутствие таковых). Проблема в том, что очень легко составить себе совершенно неверное мнение о человеке. Часто это результат предубеждений, в которых мы ни за что не признаемся. Хуже того, люди предвзято судят и о собственной ЭмОциОнальная гибкОсть 216 объективности, так что мы часто даже не подозреваем, что к чему-то от- носимся предвзято. В одном эксперименте участников обоего пола попросили оценить, кто из двух кандидатов — мужчина (Майкл) или женщина (Мишель) — лучше подходит на должность начальника полиции. Сначала им расска- зывали биографию обоих, а затем спрашивали, что, по их мнению, важ- нее для этой должности: большой практический опыт или образование по специальности. Раз за разом участники называли более важной ту характеристику, которой обладал кандидат-мужчина. Если указыва- лось, что у Майкла большой практический опыт, участники говорили, что начальнику полиции важнее иметь практический опыт. Если гово- рилось, что Майкл получил юридическое образование, то участники отмечали такое образование как важнейший критерий. Они не только последовательно демонстрировали гендерное предубеждение, но и со- вершенно не представляли, что таковым обладают. В другом эксперименте участники делали ставки на исход игры про- тив одного и того же соперника, но он либо был хорошо одет и держал- ся уверенно, либо плохо одет и неловок. (Исследователи назвали эти две личины «красавчик» и «остолоп». И правда, почему бы им не повесе- литься?) Когда подвели итоги, оказалось, что против жалкого остолопа делали гораздо более агрессивные ставки, несмотря на то что результат игры совершенно случаен — надо было вытащить наугад карту из коло- ды. Участники смотрели на неуклюжего, плохо одетого неудачника, и у них тут же срабатывало предвзятое суждение: они, несомненно, лучше этого остолопа, и превосходство над ним, вопреки всякой логике, помо- жет его обыграть, даже если игра основана на случайности. В одной статье для Harvard Business Review я писала о руководителе, ко- торого назвала Джеком. Он работал в одной из компаний, которые я кон- сультирую. Коллеги всегда считали его приятным человеком. Но однаж- ды он объявил, что закрывает один крупный проект, и разочарованные глава 9. ЭмОциОнальная гибкОсть на рабОте 217 подчиненные тут же сменили тон — для них Джек из славного парня, с ко- торым все болтали на вечеринках, превратился в подлую, своекорыстную змею, которая боится рисковать, прямо как все остальные начальники. Очень легко попасть на крючок так называемой фундаментальной ошибки атрибуции: склонностью объяснять поведение другого челове- ка его чертами характера, такими как подлость или боязнь риска, а соб- ственное поведение, напротив, оправдывать реакцией на обстоятельства («А что еще мне оставалось? На меня давили!»). Психолог Дэниел Гилберт из Гарварда выделил четыре основные причины ошибок атрибуции. |